鹽城工學院 潘文東

隨著我國激勵約束機制在各企業(yè)中更加重要，傳統(tǒng)薪酬激勵方式在當今企業(yè)的運作中顯得有些力不從心，擺在面前的首要課題是，如何使薪酬激勵模式更加多元化，能更有效地運用到實際操作中。一個在國外盛行且有效的EVA薪酬激勵模式的采用也逐步為國人所熟知。目前，我國酒店業(yè)發(fā)展迅速，而中高層管理人員是酒店業(yè)的核心競爭力。如何對酒店管理人員實施行之有效的管理，是關系酒店長期、穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。

1 EVA的基本理論依據(jù)及思想提出

EVA(Economic Value Added),即經濟增加值，它等于稅后凈利潤減去所使用的資本成本后的余額。它是由美國的斯特恩·斯圖爾咨詢公司于1982年正式提出的。在近20年間，EVA以其獨到的見地和科學的方法為越來越多的企業(yè)所接納采用，包括我國可口可樂、西門子、索尼等等一大批全球500強知名企業(yè)紛紛采用，并取得了不錯的效果。20世紀50年代，通用汽車公司采用了剩余收益(Residual Income,IR)的方法評價企業(yè)業(yè)績，剩余收益比較接近于經濟學家定義的收益，也是EVA的原形。美國人貝內特·思特三世提出基于EVA的管理模式能夠在考慮所有資本成本的基礎上將企業(yè)績效評價與薪酬管理統(tǒng)一起來，有利于公司價值最大化實現(xiàn) 。

自此就不斷有學者對EVA進行研究，特別是2001年至現(xiàn)在，關于基于EVA的激勵薪酬計劃研究文獻逐漸呈上升趨勢。張巍、楊磊，以我國2006年1119家非金融業(yè)A股上市公司為樣本進行研究結果表明經濟附加值指標的解釋能力優(yōu)于傳統(tǒng)指標；陳希、蔡建峰在基于EVA的薪酬激勵制度及應用研究中，對陜西某集團公司現(xiàn)行的業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度的分析作了實證研究，表明EVA是有效的薪酬激勵指標。

2 我國酒店傳統(tǒng)的薪酬激勵狀況分析

我國傳統(tǒng)的薪酬激勵制度是在年初由董事會與高層管理人員協(xié)調談判制定一個終級業(yè)績目標，當凈利潤到達到一定高度時，年終所采納的依據(jù)：凈利潤等數(shù)值進行年終業(yè)績評價的基本標準依據(jù)，再根據(jù)當年所有的業(yè)績目標的完成高低程度來衡量發(fā)放獎金數(shù)額。當年終完成了業(yè)績目標，那么經理人就可從中獲取一定的目標獎金；如果超越了平時的業(yè)績目標，經理人的獎金數(shù)額也會跟隨業(yè)績的漲幅而產生變化，只有當業(yè)績水平增加到一定值時，全年的獎金將不再增加，也就是達到了獎金上限標準(封頂)；相反，如果沒有完成業(yè)績目標，經理人員的獎金也就將隨著比例減少，當業(yè)績水平下降到一定程度時，不管業(yè)績下降到哪個點，所有獎金一律化為零，重新開始統(tǒng)計核算。

且當酒店管理人員認為再怎么努力都不會實現(xiàn)這個限定的基準業(yè)績水平，或者當酒店的業(yè)績水平超過最高限額獎金所對應的業(yè)績水平時，經理人便不再積極努力地工作了。因而對于處于規(guī)定的最低業(yè)績水平之下的和最高業(yè)績水平之上的管理人員起不到良好的激勵作用。與此同時下屬員工的積極性也將會受到影響，不再努力工作。

3 EVA薪酬激勵制度概況分析

EVA薪酬激勵制度的基本原則就是把公司中管理層人員的業(yè)績和獎金掛鉤聯(lián)系在一起。EVA業(yè)績目標是取決于它的增加量及絕對值的增加系數(shù)來決定。更重要的是，EVA的設計著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，因此應用EVA能鼓勵管理者進行長遠的投資決策，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，如新產品開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等等，從而可以避免管理者的短視行為。EVA激勵機制下獎金多少可以由“直接法”來核算，是將經理人員的獎金數(shù)額成為當年度EVA的絕對值以及與前一年度相比較的EVA的增加值來計算的依據(jù)，如TD＝m1*EVAt+m2*(EVAt-EVAt-1)，其中，TD為經理人員獲得的獎金總額，EVAt、EVAt-1分別表示當年和前一年的EVAt實際值；m1、m2表示特定的百分比，其數(shù)值將由EVA實施委員會成員討論制定一個方案并與企業(yè)原有的激勵計劃相比較權衡后采取認為比較合理確定。

EVA更加注重企業(yè)的長遠激勵效應。為了鼓勵對企業(yè)有力的長期投資行為，把國內市場開發(fā)、員工技能培訓等對未來人力資源管理和未來市場競爭力、客戶資源等眾多方面的投資所用的費用資本化處理，并在收益年限內攤銷。這樣可以鼓勵酒店管理人員在短期內加大對此類投入，能完全保證酒店長期業(yè)績的提高做出很效的前提準備。

向管理者灌輸了新的資本增值理念。只有當企業(yè)所獲得的收益大于企業(yè)全部資本的成本時，才說明經理人員增加了企業(yè)的價值，實現(xiàn)了真正的盈利。EVA剔除了不同資本規(guī)模制度的變革，將不同資本結構的酒店之間為股東創(chuàng)造出價值和能力的區(qū)別，考慮了所有投入資本的成本，適合于不同行業(yè)之間所有企業(yè)的業(yè)績評價。因此有很廣泛的應用前景。

4 我國酒店運用EVA薪酬激勵的模式分析

EVA獎金制度計劃有三方面的重點：第一方面，依據(jù)改進的EVA而不是依據(jù)EVA的絕對數(shù)的原則，將獎金的發(fā)放額度取決于酒店管理者對公司EVA的改進程度變化，使負的EVA的經營者，因為EVA的改進程度較大，可獲得較高的獎金。而有正的數(shù)額較大的EVA的經營者因為EVA的改進程度較小，可能只獲得較少的獎金。第二個方面，按EVA為基礎原則的獎金制度，EVA獎金的發(fā)放額度靠經營者的績效高低來衡量，可以無限的。第三方面，為避免經營者的短視行為發(fā)生，EVA獎金系統(tǒng)引入獎金銀行概念產生，即年度獎金獎勵不是一次性發(fā)放，而將其中的一部分存放在公司的專戶上，從而使經營者具有風險意識；這部分封存的獎金直到經營者實現(xiàn)了持續(xù)的EVA改進之后發(fā)放。對于優(yōu)秀的管理者來說，只要每期EVA為正，則他每期所獲紅利和他在紅利銀行的賬面余額都將逐期增長。

5 我國酒店實行EVA薪酬激勵應采取的具體措施

5.1 注意計算EVA中資本成本的使用條件及不同情況合理定位

EVA計算中資本成本是根據(jù)資本資產定價模型來計算的，即加權平均資本成本率=無風險報酬率+β×(市場平均報酬率-無風險報酬率)，而準確獲得貝他系數(shù)(β)的前提條件就是資本市場是有效的，只有準確獲得貝他系數(shù)后，才能準確得出加權平均資本成本率。以樹立以顧客需求為導向的管理理念，整個管理起點在于以顧客的需求為導向。對于我們服務企業(yè)而言，除了傳統(tǒng)的模式已經不再成完全滿足需求，若想長足發(fā)展，就應樹立顧客需求為導向的管理理念，逐漸地將傳統(tǒng)的推式EVA薪酬激勵效應為核心需求轉變，實現(xiàn)“顧客所需，即我所供”的管理理念。

5.2 EVA薪酬激勵需要向員工層滲透

從我國目前EVA的實踐案例來看，絕大多數(shù)公司僅將EVA與高層管理人員薪酬相掛鉤，目前只有東風汽車、青島啤酒、寶鋼集團等少數(shù)企業(yè)將全體員工納入了薪酬激勵的對象，從實施情況來看，他們也都取得了不錯的業(yè)績。從考察每個公司的具體情況,如戰(zhàn)略設置,組織結構,內部業(yè)務相關程度, 信息化程度和人力資源狀況等, 對癥下藥。

5.3 實現(xiàn)酒店各環(huán)節(jié)的有效合作

如今我國酒店行業(yè)中各工作環(huán)節(jié)接洽過程中仍然存在著交流不及時、相互不配合等導制服務力度失真性，使得企業(yè)間需求預測失誤，這樣會造成員工間的波動性，增加了酒店經營管理風險，產生了所謂的“牛鞭效應”。要使“牛鞭效應”得到有效地控制，就應該加強內部合作之間的密切協(xié)作精神。

5.4 培養(yǎng)和引進優(yōu)秀的管理人才

積極培養(yǎng)和引進優(yōu)秀的管理人才是我國酒店行業(yè)系統(tǒng)重要內容。隨著科學技術的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭其實也就是人才的競爭，企業(yè)應不遺余力地加大對人才培養(yǎng)的資金投入，為員工提供多種培訓機會，使其掌握各種先進的信息技術，熟悉現(xiàn)代管理業(yè)的運作規(guī)律；同時還應逐步縮小與外資企業(yè)的薪酬差距，吸引優(yōu)秀的人才，增強企業(yè)的競爭力。

6 結語

要進行適當?shù)呐嘤枺员ＷC該計劃的順利實施。EVA是一種全新的觀念，要順利實施EVA薪酬計劃，就必須開展適當?shù)呐嘤柟ぷ?，使EVA深入人心，以得到廣大員工的認可，從而增強主人翁意識并培養(yǎng)團隊精神，不能強硬地實施EVA激勵計劃。

具體可以這樣，成立自己的一個科研小組，到斯特恩·斯圖爾特公司進行具體的咨詢，在專家的指導下深入了解這方面的認識，然后到典型的公司最好是酒店親眼鑒定一下其運作程序，借鑒一下經驗。積極引導自己的科研機構在這方面進行相關研究，提升它們在相關領域的業(yè)務能力。科研小組回國后，根據(jù)自己公司的實際情況同時改變一下借鑒的經驗，使學習的理論和經驗運用到自己的公司運作程序當中，總結自己的經驗教訓，找到一條適合自己的發(fā)展道路。

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