涂曉春，楊衛(wèi)豐，吳錦峰

（武漢紡織大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430073）

“用工難”背景下紡織企業(yè)人力資源管理模式研究

涂曉春，楊衛(wèi)豐，吳錦峰

（武漢紡織大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430073）

通過對東部幾家紡織企業(yè)的實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“用工難”是當(dāng)前困擾我國許多紡織企業(yè)的普遍問題。本文從人力資源管理角度指出紡織企業(yè)應(yīng)從人事調(diào)整、招聘錄用、員工培訓(xùn)、薪酬福利、員工發(fā)展、工作環(huán)境等六個方面從根本上解決“用工難”問題。

用工難；紡織企業(yè)；人力資源管理

“用工難”是當(dāng)前我國許多紡織企業(yè)人力資源管理面臨的普遍和突出問題。特別是在許多人的觀念里，認(rèn)為紡織行業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，與其他行業(yè)相比，從業(yè)人員社會地位相對較低，缺乏發(fā)展前景，這使得紡織企業(yè)的“用工難”問題表現(xiàn)得更為明顯。如何解決這一問題，讓紡織企業(yè)能夠招得到人、用得好人、留得住人，將對紡織企業(yè)的中長期發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。

“用工難”與勞動力市場的供求有著密切的聯(lián)系。當(dāng)勞動力市場供過于求時，可考慮合理的用人和留人政策；而當(dāng)人力供應(yīng)較緊張時，則應(yīng)該采用育人和留人政策，這是企業(yè)降低流失率和減少“用工難”的策略所在。從招人到用人，是一個兼具規(guī)范性與靈活性的過程，其用人決策必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個階段及人力資源的現(xiàn)實狀況來制定。因此，紡織企業(yè)要想從中長期解決“用工難”的問題，其主要的用人政策和實施方案，必須涉及人事調(diào)整、招聘錄用、員工培訓(xùn)、薪酬福利、員工發(fā)展、工作環(huán)境等六個方面。

一、人事調(diào)整

從企業(yè)實踐的意義上講，適用的便是人才，而適用的前提是要把合適的人放在合適的位置上。因此企業(yè)必須做好崗位分析、工作設(shè)計和人員測評等基礎(chǔ)性的人力資源管理工作。通過崗位分析和工作設(shè)計，我們可以知道每一個崗位的要求；而通過人員測評，我們可以了解每一位員工的價值觀、興趣、個性、能力等因素，最后把合適的人放在合適的崗位上，以實現(xiàn)人職匹配，而這正是許多紡織企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。通過對東部幾家紡織企業(yè)的實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，流失率高的員工有如下特點：①生產(chǎn)部門員工的流失率高于其他部門；②在企業(yè)工作 1年～3年左右的員工流失率高；③擁有 5年左右工作經(jīng)驗的員工容易發(fā)生流失；④新招聘的高學(xué)歷員工容易發(fā)生流失。這與馮冬燕等（2007）對西部某省 5家國有紡織企業(yè)的調(diào)查結(jié)果基本一致[1]。

基于人職匹配的視角，從這些流失員工的結(jié)構(gòu)可以看出，當(dāng)基層員工出現(xiàn)工作倦怠時，當(dāng)服務(wù)一定時間的員工發(fā)現(xiàn)崗位并不適合自己或沒有看到進(jìn)一步的發(fā)展空間時，當(dāng)高學(xué)歷員工沒有施展自己才華的匹配舞臺大材小用時，企業(yè)如果沒有進(jìn)行及時的調(diào)整，流失是必然的。因此，紡織企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和個人的需要，考慮員工的個性、興趣及能力發(fā)展，通過晉升、崗位輪換等人員配置措施及時做好員工的人事調(diào)整，把合適的人放在合適的崗位上。

二、招聘錄用

一般來說，企業(yè)的招聘渠道有兩個：一個是外部招聘，一個是內(nèi)部招聘[2]。紡織企業(yè)要爭得來人、招得到人，雖說是個系統(tǒng)工程，但單從招聘的視角看，必須內(nèi)外兼修。從外部招聘來說，一方面紡織企業(yè)要擴(kuò)大招聘來源，從各級學(xué)校、競爭者和其他公司、失業(yè)者等多處吸納人員。另一方面，紡織企業(yè)要運(yùn)用多種招聘方法，不同類型的工作采用不同的招聘方法。如，招聘一般員工可以通過技校、報紙雜志、員工推薦或求職者自薦的方式；招聘銷售人員則采用招聘廣告、推薦和職業(yè)中介機(jī)構(gòu)的方式；招聘專業(yè)技術(shù)人員可通過大中專院校、報紙刊物或電子招聘；而招聘高層管理人員和高級專業(yè)人員則可以通過獵頭公司、管理顧問公司等。從內(nèi)部招聘來說，一些紡織企業(yè)由于人員流動性大，缺乏人才儲備意識，對于內(nèi)部甄選缺乏信心，一有空余職位就更多地考慮外部招聘，從而降低了員工留守企業(yè)的期望，由此產(chǎn)生了流失動機(jī)。還有一些紡織企業(yè)由于對人才的認(rèn)識存在片面性，認(rèn)為“外來的和尚好念經(jīng)”，企業(yè)內(nèi)部土生土長拿到文憑或自學(xué)成才的員工不是人才，結(jié)果造成企業(yè)一方面耗費(fèi)巨資在市場上不斷搜羅人才，另一方面卻對企業(yè)內(nèi)部的人才視而不見。

因此，當(dāng)出現(xiàn)“用工難”問題時，紡織企業(yè)應(yīng)該先穩(wěn)內(nèi)后對外，首先通過內(nèi)部晉升、崗位輪換、內(nèi)部公開招聘、臨時人員轉(zhuǎn)正等方法留住員工，只有當(dāng)內(nèi)部招聘無法滿足用人需求時，才考慮外部招聘。這不僅是一個重要的留人策略，更是一個讓員工看到發(fā)展前景的重要激勵手段。

三、員工培訓(xùn)

企業(yè)在用人的同時更重要的還要育人，只有重視企業(yè)內(nèi)在育人機(jī)制的建設(shè)，做到“未雨綢繆”，才能當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，有相應(yīng)的人才儲備來應(yīng)對。盡管我國紡織企業(yè)對于培訓(xùn)重要性的認(rèn)識在逐步深入，但仍無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，而且將培訓(xùn)視為成本而非投資的理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中仍普遍存在。從目前紡織企業(yè)的培訓(xùn)方式上來看，對于一線員工多采用“師父帶徒弟”的培訓(xùn)方式，使得基層新手很難有機(jī)會學(xué)習(xí)到標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和精細(xì)化的工作方式；對于技術(shù)能手則更關(guān)注他們所創(chuàng)造的即期利益，不愿意再進(jìn)行培訓(xùn)投入，使員工覺得發(fā)展前景有限而產(chǎn)生離職意圖。此外，我國紡織企業(yè)還普遍缺乏對于新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)體系，員工更多靠自己完成對新環(huán)境的適應(yīng)，從而導(dǎo)致新進(jìn)員工特別是工作年限在1年～3年左右基層員工的高流失率。

因此，紡織企業(yè)要從根本上解決“用工難”的問題，必須對員工進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識培訓(xùn)開發(fā)的作用；其次，企業(yè)要構(gòu)建一套科學(xué)合理的培訓(xùn)開發(fā)體系，從組織、任務(wù)和人員三個層面做好培訓(xùn)需求分析，使企業(yè)的培訓(xùn)計劃既符合企業(yè)的整體績效目標(biāo)和戰(zhàn)略要求，又能明確崗位績效最大化時員工必須具有的知識、能力和態(tài)度，同時還考慮到員工個人現(xiàn)實的績效目標(biāo)和未來的職業(yè)生涯發(fā)展；再次，要明確培訓(xùn)的目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)實際情況，按緊急性和重要性進(jìn)行排隊。最后，確定和實施具體的培訓(xùn)方案。在完善的培訓(xùn)開發(fā)體系下，員工將會把培訓(xùn)機(jī)會視為一種福利和享受，從而增加員工的流失成本和對組織的承諾度。

四、薪酬福利

富有競爭力的薪酬是吸引和保留員工的重要條件，紡織企業(yè)也不例外，幾乎所有接受調(diào)查的紡織企業(yè)員工都將薪酬偏低列為非常重要的離職因素。一項調(diào)查結(jié)果也顯示，在企業(yè)各類人員所關(guān)注的問題中，薪酬問題排在了最重要或次重要的位置[3]。當(dāng)前，整個紡織行業(yè)的薪資水平相對于其他行業(yè)還處于劣勢，例如，一個大學(xué)畢業(yè)生在某市的平均工資可以達(dá)到2500元～3000元之間，但此工資水平在紡織企業(yè)卻要干 3-5年，這既是紡織企業(yè)一直招聘不到高層次人才的主要原因，也是企業(yè)內(nèi)部高學(xué)歷員工流失的重要原因。生產(chǎn)型員工就更不用說，相比于知識型員工則顯得更低，甚至某些紡織企業(yè)一線員工的工資水平還達(dá)不到當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其流失狀況更加嚴(yán)重。

因此，紡織企業(yè)要想既爭得來人，也留得住人，就必須采取富有競爭力的薪酬策略，不僅讓員工能夠維持并不斷提高自身的生活水平，而且還要引導(dǎo)員工的工作行為，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效。首先，企業(yè)可為員工提供多元化的薪酬，除基本工資滿足員工的生存需要外，還應(yīng)該包括獎金、福利等收益，使薪酬因素對員工產(chǎn)生激勵作用。其次，在薪酬水平方面，應(yīng)該讓員工的薪酬水平與其付出正相關(guān)，否則就會極大挫傷員工的積極性。再次，企業(yè)可以考慮實施技能工資體系和寬帶薪酬。以寬帶薪酬為例，原先較多的職級得到了縮減與合并，而同一個職級的薪酬浮動范圍將大幅度提高，并與上一級有所重疊，這樣一來，業(yè)績出色的普通員工可以有機(jī)會拿到比他的上一級更多的薪資，從而實現(xiàn)真正意義上的“按勞取酬”。此外，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化對薪酬進(jìn)行及時必要的調(diào)整，做到與時俱進(jìn)。

五、員工發(fā)展

雙因素理論認(rèn)為，尊重、認(rèn)可、晉升和成長等因素是激勵員工的真正法寶。曹來京指出，人是靠希望活著的，員工不怕現(xiàn)在低，就怕沒有希望[4]。由此可見，員工在企業(yè)的成長和發(fā)展是企業(yè)“留得住人”的一個重要策略。每一個員工都希望通過自己的努力獲得體面勞動、發(fā)展機(jī)會及一定的社會地位。但這個法寶并沒有引起我國紡織企業(yè)的重視。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，紡織企業(yè)有些職位的序列過長，容易讓員工覺得沒希望；有的工種就一個稱謂，升十個級別還是那個稱謂，即便是年年長工資，員工也覺得沒什么成長；有些規(guī)定過于死板，按一個標(biāo)準(zhǔn)晉級或升工資。事實上一些掌握一招絕活的資深員工，企業(yè)應(yīng)該讓他有一些自尊心的滿足和收入的滿足，但企業(yè)的制度卻規(guī)定不能重疊，以至于不管多年輕的班長也比資深的老工人賺得多，這是很不合適的。

因此，紡織企業(yè)要真正留得住人才，就必須重視員工的發(fā)展要求，關(guān)心員工的高層次需要。首先，企業(yè)要理順職位體系，做好員工職業(yè)生涯管理；其次，要改革考核制度和晉升體系，綜合考慮員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度；再次，要建立合理有效的薪酬體系，改變按職級定酬的分配制度；最后，企業(yè)管理者要懂得賞識管理，真正重視和認(rèn)可員工，特別是基層員工。紡織行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其基層員工數(shù)量大，更容易產(chǎn)生被忽視感，企業(yè)應(yīng)該表達(dá)出對每一顆“螺絲釘”的重視，對他們的工作表示認(rèn)可和尊重。企業(yè)可充分利用員工渴望展示才華、成就動機(jī)強(qiáng)的心理，鼓勵員工積極思考問題，并保證表達(dá)渠道的通暢，如建立意見箱、不定期開展座談等。而且讓員工處于良好的人際氛圍，感到被重視，對自身的發(fā)展前途充滿希望，甚至可以緩和員工在薪資方面的要求。

六、工作環(huán)境

合適的工作環(huán)境可以緩解員工的疲勞感，提升員工對工作的興趣，讓其體驗到工作中的快樂，愿意在企業(yè)長久地留下來。然而紡織企業(yè)的工作環(huán)境特別是生產(chǎn)車間的工作環(huán)境卻較差，體力勞動強(qiáng)度大，工作單調(diào)，這也是生產(chǎn)型員工流失普遍的重要原因。筆者在調(diào)查中詢問“什么因素使你不愿意在本企業(yè)繼續(xù)呆下去？”普遍回答是高強(qiáng)度的體力勞動使人感到身心疲憊。紡織企業(yè)顯著的工作特點是輪班制度，這使得生產(chǎn)型員工常年無法獲得正常的生活作息規(guī)律，再加上工作現(xiàn)場的“三高”環(huán)境，更容易動搖員工的組織承諾度，而且隨著整個社會保健意識的增強(qiáng)，即使是現(xiàn)有的一線工人也意識到這樣的工作環(huán)境將會給自己的身體造成傷害，從而加速產(chǎn)生流失意圖和工作尋找行為。此外，還加上工作單調(diào)，例如，紡織企業(yè)生產(chǎn)線上的工作多屬于人機(jī)配合型，一旦掌握某種技術(shù)后工作內(nèi)容幾乎一成不變，員工很容易因為重復(fù)性的體力勞動產(chǎn)生厭煩情緒，從而引發(fā)離職動機(jī)。

因此，優(yōu)化工作環(huán)境也是紡織企業(yè)“留得住人”特別是基層員工的重要策略。一方面，企業(yè)應(yīng)重視工作硬環(huán)境的改善，通過對工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和員工心理生理特征的研究，在光照、溫度、濕度、噪音、色彩、物品擺放等方面進(jìn)行優(yōu)化，營造舒適、安全、衛(wèi)生、整潔的工作環(huán)境。一項研究發(fā)現(xiàn)，基于工作設(shè)計和人類工程學(xué)理念的工作環(huán)境改善，例如舒適的可調(diào)座椅、合適的操作位置等，讓從事高重復(fù)性工作的員工在質(zhì)量和數(shù)量上分別提高了50% 和22%[5]。另外一方面，企業(yè)還要優(yōu)化工作軟環(huán)境，通過工作豐富化和工作輪換等工作再設(shè)計的方法，減少員工由于長時間在同一崗位產(chǎn)生的厭煩感，激發(fā)其工作熱情。此外，企業(yè)還可以多開展一些團(tuán)體活動，豐富員工的工作生活內(nèi)容，減少員工的流失動機(jī)。比如，在日常工作當(dāng)中多開展各種技能比賽，在周末舉行生產(chǎn)車間或班組之間的娛樂活動，讓員工感受到在平凡崗位上同樣可以享受到娛樂和尊重、展現(xiàn)自身價值，從而提高工作熱情。

[1] 馮冬燕，王斌，吳芳.當(dāng)前國有紡織企業(yè)員工離職動因探討[J].商場現(xiàn)代化，2007，（9）：316-318.

[2] 董克用，葉向峰，李超平.人力資源管理概論(第二版)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.257-269.

[3] （美）邁克爾·比爾,等.管理人力資本[M].北京：華夏出版社，1999.143.

[4] 李源. 曹來京：每個人都有閃亮的一面[J].中外管理，2010，（11）：66-67.

[5] 王萍，王青.勞動密集型企業(yè)員工的心理健康管理[J].企業(yè)管理，2010，（10）：91-93.

Research on Human Resource Management Model of Textile Enterprise under the Background of Employment Difficulty

TU Xiao-chun, YANG Wei-feng, WU jin-feng
（School of Management, Wuhan Textile University, Wuhan Hubei 430073, China）

Through the empirical survey of several textile enterprises in the east it was found that “employment difficulty” was the common problem of China's many textile enterprises. From the angle of human resource management, we pointed out that textile enterprises should fundamentally solve the problem of “employment difficulty” by personnel adjustment, recruitment and employment, employee training, pay and benefits, staff development and working environment.

Employment Difficulty; Textile Enterprise; Human Resource Management

F241.2

A

1009－5160(2011)05－0052－03

涂曉春（1977-），女，講師，碩士，研究方向：人力資源管理.