郭 睿

(江蘇省高校招生就業(yè)指導服務中心,江蘇南京 210024)

勞動關系管理中服務理念探討

郭 睿

(江蘇省高校招生就業(yè)指導服務中心,江蘇南京 210024)

勞動關系管理對于不同管理模式和不同發(fā)展水平的組織來說,有著不同的運作模式和關注點。在提出服務理念在勞動關系管理中的內涵的基礎上,從人力資源管理實際操作的維度研究如何加強組織與員工的雙向溝通與相互服務,以建構更加和諧共贏的勞動關系,為人力資源管理的理論研究和實踐運用提供參考。

勞動關系管理;服務;組織

要建立和諧的勞動關系,必須同時關注組織和員工兩個方面。從組織的角度看,現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念認為,每個具備成熟組織文化、采取現(xiàn)代管理模式并達到一定發(fā)展水平的組織,都會整合各類資源,其中也包括人力資源,引領整個組織不斷發(fā)展和壯大,引領員工通過實現(xiàn)組織目標從而實現(xiàn)個體目標——形成和諧、雙贏的勞動關系。從員工的角度看,其基本的思維模式和行為模式很大程度上是由組織的價值觀決定的,可以稱之為職場價值觀。當員工個人的職場價值觀和組織價值觀一致時,既形成了組織文化的特色,也是該組織區(qū)別于其他組織的標志——一種和諧、雙贏的勞動關系自然形成。組織和員工通過哪些途徑確立共同的愿景,并認同一致的價值觀,正是本文接下來要著重論述的內容。

一、服務理念在勞動關系管理中的內涵

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式里,管理者總在思考如何讓員工更加努力地工作,很少主動研究如何實現(xiàn)他們對員工的承諾——包括如何為其提供更多的工作資源的支持,更談不上生活的關心;而員工在這種管理模式下,總是更多地關注個人的利益是否得到保障,難得去思考自己的工作績效能否通過努力得到進一步提高。

筆者認為引入服務的理念,對確立共同的愿景、認同一致的價值觀,從而建立和諧、雙贏的勞動關系是一條非常有效的途徑。這里所說的服務的內涵是指不斷認識和發(fā)掘客戶顯性和隱性的需求,持續(xù)滿足客戶需要,創(chuàng)造客戶價值的過程。在服務行業(yè)中,經(jīng)常通過認識客戶、了解客戶、幫助客戶、理解客戶和感動客戶5個關鍵步驟,和客戶進行深度接觸,凝聚成一個重要法則——以滿足客戶需求為出發(fā)點的服務法則,即成就客戶。由此可推,組織對員工的服務也應該是這樣一個過程。當這兩種過程交匯到一個點上時,本文所闡述的勞動關系的更高境界也就實現(xiàn)了:員工努力按照組織的這種服務理念去為顧客服務,實際上也就是為組織服務——顧客滿意,組織實現(xiàn)高利潤,員工得到更豐富的工作回報;同時組織也運用這種服務理念來為員工服務——員工滿意,組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,員工獲得更多、更好的個人發(fā)展機會。

二、服務理念在勞動關系管理中的實際運用

1.組織與員工相互“認識”

入職前溝通是關鍵。組織方面,重點應對組織的基本情況、組織文化、組織目標、組織的經(jīng)營理念、崗位的工作性質和職責、加盟組織后可能遇到的困難等情況進行客觀如實地介紹,以達到“以組織理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)和職業(yè)化要求選拔人”[1]的目的。員工方面,著重就本人基本條件、教育水平、求職動機、個人價值觀念、曾經(jīng)的學習和工作經(jīng)歷、優(yōu)缺點、對所應聘職位的了解程度、對加盟組織后個人發(fā)展的設想等內容誠實相告,達到以誠實取信于人、以實力戰(zhàn)勝人、以智慧打動人的目的。組織與員工通過彼此詳盡介紹、充分交流互動實現(xiàn)相互認識,在溝通中營造輕松、融洽的氛圍,為建立和諧的勞動關系打下基礎。

各項測試與信息收集是保障。組織在選拔人才的過程中通過各種途徑對應聘者進行知識、技能、心理素質、道德品質、行為意識等方面的測試。員工在決定應聘之前和應聘過程之中通過網(wǎng)絡、大眾傳媒、職業(yè)介紹機構、同行業(yè)單位、熟悉組織的朋友等多種途徑收集所應聘組織及崗位的信息。組織與員工進一步認識彼此,也可歸入相互了解的步驟中。

2.組織與員工相互了解

崗前培訓是增進了解的有利時機。組織對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓,以使員工掌握組織的基本情況、提高對組織文化的理解和認同、全面了解組織管理制度、知曉組織員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法,以幫助員工比較順利地開展工作[2],盡快融入組織,度過磨合適應期。

另外,員工在崗前培訓過程中的表現(xiàn)直接影響到組織對員工崗位勝任程度、個人綜合素質的判斷與評估;員工希望組織能夠公正、客觀地評價自己,避免主觀片面,那么首先要做的就是真實地表現(xiàn)自己,杜絕弄虛作假。

動態(tài)的員工個性化檔案是組織和員工保持實時溝通的重要工具。組織不僅需要了解新員工,也要不斷地、主動地去了解老員工。在一些組織中,員工信息主要在其入職時集中被動收集,歸檔封存;這就會造成員工信息不能及時更新,不了解員工現(xiàn)階段的情況,當然也就談不上關心員工;更有甚者,當人力資源部門人事交接時,新的管理者對員工的了解仍然停留在員工新進入組織時的階段,工作失去了正確的依據(jù),矛盾自然接踵而來:在薪酬制定、績效考核、激勵乃至職業(yè)生涯規(guī)劃等方面都會失當,導致員工不滿,和諧的勞動關系難以建立。

解決這個問題的辦法就是建立動態(tài)的員工個性化檔案——這么做絕不是為了收集資料,而是從觀念上真正將員工視為一種資源——可以不斷開發(fā)、不斷成長的資源。在現(xiàn)代組織中,這已經(jīng)不是一件復雜、難辦的事,完全可以通過發(fā)達的網(wǎng)絡、先進的人力資源管理軟件實現(xiàn)歸口管理和動態(tài)分析,為人力資源管理者們提供了真實、全面、有效的數(shù)據(jù),大大提高了工作效率。

員工滿意度調查是組織了解員工的有效渠道。組織希望及時、真實地了解員工對于工作回報、個人發(fā)展機會、部門領導力、組織各項制度等的想法和評價,最直接、最有效的辦法就是進行員工滿意度調查。多維員工滿意度調查定期進行(半年一次為佳),單項維度的調查則更多地滲透在平時的工作中,如培訓需求調查、員工活動調查等。采取匿名方式甚至是第三方獨立操作的員工調查能使組織真實地了解到員工的心聲,并能幫助組織改進管理方法,進而制定出一系列切合實際的人力資源政策,為建立和諧、雙贏的勞動關系提供最有力的支持。

3.組織與員工相互幫助

試用期間的溝通不容忽視。組織人力資源部門、新員工所屬直接和間接的上級在新員工試用第一個月至少面談2次,試用第二、三個月每月至少面談1次,電話溝通1次,幫助新員工更快地融入組織團隊,度過磨合適應期,盡量給新員工創(chuàng)造一個愉快的工作環(huán)境,即使新員工最終被試用淘汰,組織應該也是經(jīng)過了努力[3]。

在試用期間,員工通過撰寫工作匯報、培訓心得、個人小結等書面形式,通過主動與同事、上司、人力資源管理者面談交流等方式幫助組織及時、真實地評估自己的工作執(zhí)行力、團隊協(xié)作意識、自我學習能力,從而制定更有針對性的培養(yǎng)計劃。

員工座談會體現(xiàn)組織貼近員工、幫助員工的誠意。定期組織員工座談會,傾聽員工心聲,幫助員工解決工作和生活中的困難、困惑,引導員工更好地處理工作與生活之間的關系。員工可通過座談會反映個人的情況,尋求幫助和引導。

培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃是組織對員工最實質性的幫助。一個負責任的組織如同一所學校,對個人的成長至關重要。管理者不僅是組織利益的代表者,也扮演著師長的角色,他們應是下屬知識技能的培養(yǎng)者、職業(yè)生涯的規(guī)劃者、新觀念的開拓者、規(guī)則執(zhí)行的督導者——在這個過程中,服務意識是必不可少的。一個有上進心的員工不會把個人的得失看得比集體的利益、組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更重要,因為個人的成長必須依附組織平臺,只有組織發(fā)展壯大了,個人才有更廣闊的發(fā)展空間。當員工帶著奉獻精神全心全意地為組織服務時,他必定會成為組織發(fā)展的中堅力量。

鼓勵員工參與管理,幫助組織出謀劃策。福特(中國)公司有一項非常激進的措施——全員參與制度[4],它賦予員工參與決策的權利,進而縮短員工與管理者的距離,員工的獨立性和自主性得到尊重和發(fā)揮,積極性也隨之高漲。這使管理者無論遇到什么困難,都可以得到職工的廣泛支持和大力幫助。

4.組織與員工相互理解

工作異動溝通促進員工更好地理解組織發(fā)展的方向和策略。有時出于業(yè)務發(fā)展、規(guī)模擴張的需要,組織必須調整一些員工的崗位、工作范疇甚至工作地點等,可稱為“工作異動”。在決定形成后,人力資源部應正式通知員工,領導應立即與員工溝通,使員工知曉工作異動的原因和目的,了解新崗位的工作內容、責任、挑戰(zhàn)和希望,以使其在理解組織這項決定的同時感受到組織的發(fā)展方向和發(fā)展策略,從而比較順利地轉換崗位,甚至更加愉快、敬業(yè)地為組織的發(fā)展服務。

定期考核溝通是組織與員工彼此理解的穩(wěn)固渠道。例行的定期考核溝通是組織績效管理的手段,也是組織與員工互通信息、加深理解的穩(wěn)固渠道。在一個制度健全的組織中,考核溝通不僅是定期的,還是多層次的:在一個項目部門中,員工的溝通對象包括領導、部門主管和部門第一負責人,考核評分可以經(jīng)過兩次調整,以部門第一負責人的評分為最終考核分數(shù)。在這種多層次溝通的過程中,員工不會因為領導的個人因素而得不到公正的績效評價,即使在某一層的溝通中產(chǎn)生異議,也可以通過下一層的溝通獲得理解,不易滋生領導與下屬之間的對立情緒。

重視離職面談,理解是組織挽留人才的法寶。通常一個成熟的組織會本著善待離職者的原則,非常重視離職面談這個環(huán)節(jié)。對于被動離職的員工,通過離職面談為其提供職業(yè)發(fā)展建議,不讓其帶著怨恨走;對于主動離職的員工,通過離職面談了解其離職的真實原因以便組織改進管理;在這個環(huán)節(jié)里,人力資源管理者往往會誠懇地希望離職員工留下聯(lián)系方式,以便跟蹤管理。事實上,一些員工做出離職的決定只是因為人際交往或工作配合中的誤解和摩擦,影響到員工對于職業(yè)的滿意度、對公司的責任感、產(chǎn)生離職傾向,他們對組織仍然存有留戀,對離開還是留下的價值或“有利性”做出比較[5],這時一次建立在相互理解基礎上的離職溝通或許就可以留住組織的人才。

5.組織與員工為彼此“感動”

“員工關懷行動”是收獲“感動”的過程。人是感性的動物,點滴的關懷可以匯聚成感動的長河——成功的組織從不會吝嗇在員工關懷方面的資源投入?！皢T工關懷行動”,是一項從下到上的“工作總動員”,也是各項資源的整合過程。大到“理念的灌輸”,小到“具體的行動方案”,每一個細節(jié)都備受組織高層管理者的關注,對部門管理者也是一項考驗:員工滿意度的高低是衡量部門工作好壞的標尺之一,而員工關懷行動的影響力是不可低估的。

離職后溝通管理是值得關注的管理方向。在現(xiàn)代職場價值觀念的影響下,“跳槽”已是司空見慣的現(xiàn)象,在每一個人身上都隨時可能發(fā)生,適當?shù)娜藛T流動也能讓組織保持生機與活力[6]。一個有著深厚文化背景、良好口碑的組織,總是會通過誠心、真心的關心,與那些不是因人品、工作失職等原因主動離職的“有價值的員工”保持著聯(lián)系,以期建立友善的終生關系,使其能成為組織外部可供開發(fā)的人力資源,更是組織文化、組織形象的正面宣傳窗口[7]。

6.組織與員工相互“成就”

員工是組織的資源和財富。在很多情況下,員工與組織間心理契約的建立,員工對組織的投入、奉獻精神和歸屬感,不僅僅依靠組織為員工提供較優(yōu)厚的薪酬、福利水平來維系的,而更重要的是看組織能否為員工創(chuàng)造發(fā)展的條件,使員工有機會在其職業(yè)生涯發(fā)展中,在為組織貢獻其青春、才華、知識的過程中,獲得成就感和自我實現(xiàn)感[8]。從而形成能夠創(chuàng)造價值的勞動關系:這種相互“成就”的關系能夠將個人藍圖與組織藍圖結合起來,使組織成員在實現(xiàn)個體價值的同時,實現(xiàn)組織的價值,為未來事業(yè)奠定基礎并不斷提高生活品質。

三、結 語

筆者在闡述勞動關系管理中引進服務理念的必要性時已確立了最終目標——建立和諧、雙贏的勞動關系,而達到這種境界的一個最關鍵的標志就是“組織和員工確立共同的愿景、認同一致的價值觀”,從而實現(xiàn)員工自身的和諧、員工與崗位的和諧、人際氛圍的和諧、組織與外部環(huán)境的和諧以及員工與組織發(fā)展的和諧,進而促進組織的健康、穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展[9]。勞動關系的和諧雙贏是每位人力資源管理者的理想,正如構建和諧社會是全體公民的理想一樣。

[1]王晶.探尋快樂工作的秘訣[N].經(jīng)濟觀察報,2005-12-19(34).

[2]高偉凱.企業(yè)組織人力資源流動中的溝通管理研究[J].學海,2007(1):177-183.

[3]彭光華.公司社會責任與社會標準認證[J].中國社會保障,2004(5):28-30.

[4]周悅.勞資關系化敵為友,百年福特的HR新變[N].財經(jīng)時報,2004-09-05(11).

[5]喬治·T·米爾科維奇,約翰·W·布德羅.人力資源管理[M].彭兆祺,譯.北京:機械工業(yè)出版社,2002:296.

[6]吳慧青.如何進行員工關系管理[M].北京:北京大學出版社,2003:185-188.

[7]程延園.員工關系管理:第二版[M].上海:復旦大學出版社,2008:217.

[8]孫柏英,祁光華.公共部門人力資源開發(fā)與管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003:220.

[9]王濟干,郭靖蓉.人力資源和諧配置邏輯框架構建[J].河海大學學報:哲學社會科學版,2010,12(2):59-62.

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1671-4970(2011)03-0065-03

2010-12-21

郭睿(1978—),女,江蘇揚州人,從事大學生就業(yè)指導和人力資源管理研究。