黃丹莉

(武漢語言文化職業(yè)學(xué)院，湖北武漢430202)

企業(yè)跨文化管理淺析

黃丹莉

(武漢語言文化職業(yè)學(xué)院，湖北武漢430202)

無論是中國企業(yè)走向國際市場，還是國外企業(yè)跨文化經(jīng)營，都不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突與矛盾。如何解決這些沖突與矛盾，已成為跨文化企業(yè)在管理上所面臨的難題與挑戰(zhàn)。在對(duì)跨文化沖突的表現(xiàn)形式進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了跨文化企業(yè)管理的基本實(shí)現(xiàn)思路。

跨文化;企業(yè)管理;文化沖突

2005年1月，上汽集團(tuán)出資5億美元正式收購韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)，成為雙龍第一大股東。2008年12月，雙龍工會(huì)成員以外泄核心技術(shù)為由，扣留中方管理人員，最終雙龍汽車不得不放棄整改方案。2009年1月5日，為緩解雙龍短期現(xiàn)金流壓力，上汽集團(tuán)提供259億韓元資金援助雙龍，但對(duì)于上汽提出的裁員2000人，雙龍工會(huì)則拒絕接受。之后，雙龍爆發(fā)了為期77天的占廠罷工，最終導(dǎo)致上汽收購雙龍的失敗。上汽并購雙龍的失敗原因之一就是對(duì)工會(huì)的重視程度不夠，對(duì)工會(huì)文化認(rèn)識(shí)缺乏，致使民族文化和企業(yè)文化難以融合。因?yàn)樵陧n國，沒有一個(gè)人認(rèn)為工會(huì)是弱者，韓國是一個(gè)工會(huì)掌控企業(yè)生死的國家。在韓國，工會(huì)僅憑公司將停車場移走的理由就能進(jìn)行罷工。此番情況下，國際化道路中的跨文化交融成了重要的一環(huán)。企業(yè)與當(dāng)?shù)孛癖姷臎_突究竟該何去何從?因此，盡可能的弱化文化差異或沖突，是當(dāng)前跨文化企業(yè)經(jīng)營管理、全球競爭的重要課題。

一、企業(yè)跨文化管理的內(nèi)涵及特征

隨著企業(yè)全球化浪潮的推進(jìn)，跨文化管理逐步得到企業(yè)的日益重視。所謂“跨文化”是指在全球化中，社會(huì)流動(dòng)性增加和種族混雜造成的一種社會(huì)現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的本質(zhì)是改變傳統(tǒng)和現(xiàn)存的文化，是創(chuàng)造新文化。跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營中，對(duì)子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值［1］。

由以上概念可知，跨文化管理的特征主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：其一，人員結(jié)構(gòu)的多元化。因其文化背景的差異，跨文化企業(yè)中多元的人員結(jié)構(gòu)易引起溝通障礙。其次，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化。組織成員經(jīng)營理念及管理風(fēng)格上的不同會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理上的混亂。文化是影響人力資源管理有效性最為重要的因素，跨文化管理會(huì)造成管理決策及政策制定上復(fù)雜程度的變化，甚至帶來運(yùn)營成本的增加。再次，文化認(rèn)同的過程化。文化的差異及沖突的客觀存在，要求全員長期的參與、溝通、融合，最終形成獨(dú)有的企業(yè)文化。最后，管理風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大化。各地政治、法律、體質(zhì)、價(jià)值環(huán)境的差異，由此引發(fā)的勞動(dòng)關(guān)系問題很可能導(dǎo)致管理失敗。

二、當(dāng)前跨文化沖突的表現(xiàn)形式

不同民族、社區(qū)和集團(tuán)的文化，有不同的價(jià)值目標(biāo)和價(jià)值取向，并且常常各自以自己的文化為優(yōu)越，視其他文化為危險(xiǎn)物。當(dāng)它們?cè)趥鞑?、接觸的時(shí)候，便產(chǎn)生了競爭、對(duì)抗甚至企圖消滅對(duì)方的狀況，此種沖突叫做文化沖突。跨文化沖突具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面(這里主要指中西文化沖突)。

(一)言行舉止觀的沖突

行為者雙方文化意義象征符號(hào)系統(tǒng)的不同理解，常常造成跨文化管理的沖突，也就是通常雙方所要表達(dá)方式的意義不同而引起的沖突。這些表達(dá)方式通常通過說話、面部表情、身體手勢(shì)、動(dòng)作舉止等表現(xiàn)出來。來自不同國家具有不同文化背景的人匯集到一起共同工作，通常一個(gè)手勢(shì)或者一句話就可能產(chǎn)生很大的矛盾，尤其當(dāng)自己的上司是外國人的時(shí)候，可能會(huì)因此而失去自己喜歡的工作。例如，當(dāng)接待馬來西亞客人時(shí)，在指示地點(diǎn)、物品或他人時(shí)，通常不可使用右手的食指，反而應(yīng)用右手的拇指且另外四指緊握，才是正確的指示方法。進(jìn)餐時(shí)必須用右手，否則會(huì)被視為不禮貌。如不得不用左手用餐或取餐具，應(yīng)先向他人道歉。因?yàn)轳R來人視左手為不潔，用左手便是失禮。如果接待人員不知道這一禮節(jié)，有可能一次合作談判最后以失敗收?qǐng)觥?/p>

(二)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格觀的沖突

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的沖突，常常伴隨著的是決策方面的改變?！拔艺f是這樣，就是這樣!”這是中國老板常說的一句話。在中國以及亞洲的營商環(huán)境中，客戶之間或許更認(rèn)同這種斬釘截鐵的行事風(fēng)格。但在西方這是完全不被接受的，如果一個(gè)習(xí)慣于亞洲企業(yè)文化的中國員工對(duì)西方老板說“你是老板，你說了算”，那必然會(huì)激怒后者，因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)文化中絕不認(rèn)同因?yàn)槁毼坏燃?jí)而放棄話語權(quán)的做法。他們更愿意獲得一份分析報(bào)告，里面包含各種解決問題的可能，以及各解決方法所造成的后果，然后自己去衡量要選哪一種。一個(gè)企業(yè)，如果決策層出問題，后面再好的計(jì)劃都不能執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格觀對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。美國人注重自我，尊重他人，注重內(nèi)容勝于形式，提高了效率，返樸歸真。中國人注重集體，領(lǐng)導(dǎo)他人。反映到具體問題上，就是不停地想統(tǒng)一思想，說服他人。

(三)文化價(jià)值觀的沖突

文化價(jià)值觀是指文化領(lǐng)域里一些現(xiàn)代和歷史被重視和被否認(rèn)的理論及言行所引起的感想。通俗來講，即認(rèn)為什么樣的文化是好的，什么樣的文化是不好的。它包含兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)好的文化的判定，另一個(gè)是對(duì)于不好的文化的判定［2］。西方比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，個(gè)人的權(quán)利，個(gè)人的自由。他們一個(gè)重要的觀念是一切靠個(gè)人奮斗，追求個(gè)人能力的最大發(fā)揮;而中方文化比較強(qiáng)調(diào)集體主義，集體主義是以一切言論和行動(dòng)是否符合廣大人民群眾的集體利益為最高標(biāo)準(zhǔn)的思想，是共產(chǎn)主義道德和無產(chǎn)階級(jí)世界觀的重要內(nèi)容，有很強(qiáng)烈的歸屬性，崇拜祖先，遵循傳統(tǒng)。中國交朋友是一種感情交流、相互幫助，而美國交朋友大多是一種商業(yè)行為。中國是以家庭、集體、國家為重的，而美國強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人。

(四)人力資源管理觀的沖突

每當(dāng)我們尋找一份工作，看到很多的招聘啟示上面都明確寫著任職要求，無不例外都有學(xué)歷和工作經(jīng)歷要求，如果第一關(guān)學(xué)歷不能達(dá)到企業(yè)所要求的，即使你能力再好，也可能與這份工作擦肩而過;而國外的企業(yè)在選拔人才時(shí)往往把能力放在第一位，往往會(huì)問你能夠做什么。學(xué)習(xí)過人力資源管理的人都會(huì)知道，文化是人力資源管理的最重要的輸入之一。當(dāng)一個(gè)面試官看到一個(gè)人的簡歷上有很多工作經(jīng)歷時(shí)，從簡歷上給他的第一印象就是這個(gè)人喜歡“跳槽”，從而考慮到今后人才的發(fā)展培訓(xùn)問題，可能會(huì)以某些條件和理由限制人才的提升。但是西方企業(yè)卻認(rèn)為，人才流動(dòng)能夠給企業(yè)帶來更強(qiáng)的生命力，帶來新的思想與戰(zhàn)略方法，形成企業(yè)人力資源在年齡、知識(shí)、技巧等方面的合理結(jié)構(gòu)。企業(yè)對(duì)職員的各種培訓(xùn)以及人員雙向選擇既是吸引人才、留住人才的途徑，也是企業(yè)的一種社會(huì)責(zé)任。

三、企業(yè)跨文化管理的基本實(shí)現(xiàn)思路

文化沖突與矛盾對(duì)企業(yè)跨文化管理是全方位的，貫徹始終的。解決跨文化沖突的關(guān)鍵不是改變文化，而是應(yīng)努力適應(yīng)當(dāng)前文化，使跨文化趨于融合。奇瑞汽車，曾經(jīng)只是一個(gè)名不見經(jīng)傳的國產(chǎn)汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認(rèn)為是中國汽車業(yè)迅速崛起的一匹黑馬。它準(zhǔn)確定位，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際市場，不斷努力創(chuàng)新，經(jīng)歷重重磨難，先后將商業(yè)觸角伸至敘利亞等中東國家。幾經(jīng)波折，面對(duì)俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場維護(hù)自己形象;而在澳大利亞也有了發(fā)展前景。奇瑞利用自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)，抓住世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)所帶來的機(jī)遇，為自己的跨國發(fā)展奠定了良好的開端。面對(duì)文化沖突，奇瑞高層在堅(jiān)持自己原則的同時(shí)也較快適應(yīng)了他國文化［3］。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。那么該如何將不同文化融合，使企業(yè)跨文化管理做出像奇瑞汽車這樣的成效呢?

(一)分析文化差異，從文化差異中得到競爭優(yōu)勢(shì)

要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的個(gè)人需求、文化價(jià)值觀、宗教信仰、溝通模式、規(guī)章典范等，對(duì)企業(yè)中存在的多種文化進(jìn)行剖析，找出對(duì)企業(yè)經(jīng)營有利的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，洞悉異地文化、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更恰當(dāng)?shù)乩斫饬硪环N文化的消費(fèi)者的需求和期望，以此來找出競爭優(yōu)勢(shì)，提高競爭力，推進(jìn)文化融合，讓總體文化共同作用的效率大于各個(gè)部分獨(dú)自作用簡單相加的總和。例如：可以提高公司對(duì)于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力;更寬廣的視野和精密的分析豐富了領(lǐng)導(dǎo)者決策的有力素材，提高了領(lǐng)導(dǎo)層決策的過程質(zhì)量;通過視角的多樣性可提高公司的創(chuàng)造力;同時(shí)還提高了組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力等。

(二)確立主體文化，從主體文化中建立共同目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，決定企業(yè)采取哪種方式進(jìn)行文化融合，最終確立企業(yè)的主體文化。在進(jìn)行文化融合的過程中，最重要的一點(diǎn)就是要因地制宜，因企管理，因人施教，探索一種最適合企業(yè)生存和發(fā)展的企業(yè)文化，從而建立共同的奮斗目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、社會(huì)“三贏”的局面。曾經(jīng)家樂福堅(jiān)持走法國式經(jīng)營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結(jié)果出現(xiàn)了水土不服的問題。又如沃爾瑪在德國的經(jīng)營失敗，缺乏規(guī)模經(jīng)營導(dǎo)致其競爭不過當(dāng)?shù)卣劭鄣?，沃爾瑪在德國的教?xùn)之一就是要充分利用本地人進(jìn)行管理。該公司最初在德國開店的時(shí)候都用美國人管理分店，而這些美國主管根本不清楚德國消費(fèi)者需要什么。舉例來說，沃爾瑪在店里出售小包裝的生肉，但其實(shí)德國人喜歡從肉店買肉。在韓國，家樂福分店的貨架比韓國本地零售店高，也給消費(fèi)者帶來很大不便。

(三)加強(qiáng)文化培訓(xùn)，從文化培訓(xùn)中建設(shè)高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)

跨文化企業(yè)有了主體文化，有了共同的目標(biāo)，接下來就是跨文化培訓(xùn)。對(duì)子公司的員工尤其是管理人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員工，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練［4］。將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的培訓(xùn)，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強(qiáng)他們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。將這個(gè)過程與企業(yè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)相結(jié)合，建設(shè)一支高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，這同樣也是應(yīng)對(duì)強(qiáng)度最高的跨文化管理有力手段的挑戰(zhàn)。

(四)設(shè)立反饋系統(tǒng)，從反饋系統(tǒng)中評(píng)價(jià)管理的高效性

僅有授權(quán)而不是實(shí)施反饋控制機(jī)制會(huì)招致許多麻煩。設(shè)立了反饋機(jī)制可以檢驗(yàn)已經(jīng)融合的主體文化相比之前的文化矛盾與沖突是否已經(jīng)在減弱，是否有利于企業(yè)的發(fā)展，是否提高了企業(yè)的競爭力，從而及早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取解決辦法，提高企業(yè)跨文化管理的高效性。這里的反饋可以是言語的，也可以是非言語的。例如，領(lǐng)導(dǎo)向會(huì)計(jì)要上個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，會(huì)計(jì)沒有任何反應(yīng)行為，這就是非語言的反饋。

全球管理者必須能夠意識(shí)到，文化的差異對(duì)企業(yè)內(nèi)外部都有影響。文化意識(shí)上的缺乏對(duì)參與市場競爭的組織極為不利。一個(gè)組織如果不按照其成員的感受的價(jià)值觀來進(jìn)行管理，就可能產(chǎn)生沖突，為了有效地管理，必須認(rèn)識(shí)并理解其成員的價(jià)值觀和信仰。希望在不久的將來，每一個(gè)跨文化企業(yè)都能夠經(jīng)營得“有聲有色”，經(jīng)得起“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”這樣一句中國諺語。

［1］鄭興山.跨文化管理［M］.中國人民大學(xué)出版社，2010.

［2］王雪，劉寶學(xué).跨文化企業(yè)管理中人際關(guān)系的溝通［J］.河北企業(yè)，2008，(6).

［3］魏小軍.跨文化管理精品案例［M］.上海交通大學(xué)出版社，2006.

［4］胡慶江，馬麗兵.海外企業(yè)跨文化沖突管理［J］.商業(yè)時(shí)代，2005，(5).

F406.11

A

1672-1047(2011)06-0083-03

10.3969/j.issn.1672-1047.2011.06.21

2011-11-15

黃丹莉，女，湖北枝江人，工商管理碩士。研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。

［責(zé)任編輯：王梓林］