□文/劉雪梅

一、問題提出

著名學(xué)者克里斯托弗曾經(jīng)深刻地說過，世界的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，任何一個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效好壞，不僅關(guān)系到該企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而且關(guān)系到供應(yīng)鏈其他企業(yè)的利益和供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力。全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”發(fā)布警示性公告，稱不久將報(bào)廢價(jià)值25億美元的過剩原材料。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于思科當(dāng)季銷售額的一半，這也是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。思科的這個(gè)事件給所有企業(yè)上了一課：對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴采用激勵(lì)措施時(shí)一定要慎重再慎重。思科就是由于采用了錯(cuò)誤的激勵(lì)手段——獎(jiǎng)勵(lì)迅速交貨的供應(yīng)商，使得供應(yīng)商有極大的動(dòng)機(jī)建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實(shí)需求。到了最后，思科已經(jīng)無法迅速截?cái)喙?yīng)渠道中源源不斷的原材料和半成品供應(yīng)，只能采取“壯士斷腕”的措施。本文將激勵(lì)理論應(yīng)用于供應(yīng)鏈合作關(guān)系管理的實(shí)踐中，試圖探究供應(yīng)鏈管理中效果較好的幾種激勵(lì)模式，制定供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行認(rèn)真考核及形成相應(yīng)的供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制，將能夠?qū)?yīng)鏈發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、進(jìn)而激勵(lì)供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流績(jī)效，達(dá)到提高整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、激勵(lì)理論在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中的應(yīng)用

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！比说囊磺行袆?dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并更好地引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。

不同的激勵(lì)類型對(duì)行為過程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。主要包括：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)；正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)；內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。主要的激勵(lì)理論分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、過程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論。內(nèi)容性激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等；過程型激勵(lì)理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等；修正型激勵(lì)理論主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵(lì)主體與客體主要涉及以下幾對(duì)：（1）核心企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；（2）制造商（下游企業(yè)）對(duì)供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵(lì)；（3）制造商（上游企業(yè)）對(duì)銷售商（下游企業(yè)）的激勵(lì)；（4）供應(yīng)鏈對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；（5）成員企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的激勵(lì)。激勵(lì)目標(biāo)主要是通過某些激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對(duì)稱和敗德行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)，使供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理模式下的激勵(lì)手段多種多樣，從激勵(lì)理論的角度來理解的話，主要就是正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩大類：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是一種廣義范圍內(nèi)的劃分。正激勵(lì)是指一般意義上的正向強(qiáng)化，正向激勵(lì)，是鼓勵(lì)人們采取某種行為；而負(fù)激勵(lì)則是指一般意義上的負(fù)強(qiáng)化，是一種約束，一種懲罰，阻止人們采取某種行為。

由于供應(yīng)鏈橫跨了多個(gè)職能部門，涉及多家公司，其中每家公司又有各自的首要事項(xiàng)和目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)總體利益的最大化確實(shí)不易。要確保供應(yīng)鏈以快速、高效的方式提供產(chǎn)品和服務(wù)，所有這些職能部門和公司就必須勁兒往一處使。然而，公司高管往往忙于處理組織內(nèi)部的問題，而忽視了各個(gè)公司之間的協(xié)調(diào)問題，因?yàn)楹笳咭话愫茈y察覺。此外，協(xié)調(diào)各個(gè)公司的行動(dòng)也不是件容易事，因?yàn)椴煌墓居胁煌钠髽I(yè)文化，不能指望憑借共同信念或相互忠誠來激勵(lì)這些合作成員。要想鼓勵(lì)供應(yīng)鏈成員采取行動(dòng)時(shí)兼顧各方利益，公司必須提供合理和協(xié)調(diào)的激勵(lì)手段。

如果供應(yīng)鏈成員的激勵(lì)因子或稱激勵(lì)措施是合理和協(xié)調(diào)的，即業(yè)務(wù)往來的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益在整個(gè)供應(yīng)體系內(nèi)得以公平地分?jǐn)?，供?yīng)鏈就能有效運(yùn)作。反之，就無法使供應(yīng)鏈達(dá)到最優(yōu)化。事實(shí)上，激勵(lì)因子不合理、不協(xié)調(diào)常常是導(dǎo)致庫存過剩、缺貨、預(yù)測(cè)錯(cuò)誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務(wù)水平低劣的原因。

如何使供應(yīng)鏈成員的激勵(lì)因子或稱激勵(lì)措施更加合理和協(xié)調(diào)呢？首先，要承認(rèn)自己的供應(yīng)鏈確實(shí)存在激勵(lì)不當(dāng)?shù)膯栴}，同時(shí)要求高管人員了解其他公司的運(yùn)作情況，對(duì)問題有預(yù)見性。其次，查明問題原因：是合作伙伴暗箱操作，隱瞞信息，還是供應(yīng)鏈激勵(lì)方案設(shè)計(jì)得不好？對(duì)癥下藥，才能有立竿見影的效果。最后，協(xié)調(diào)激勵(lì)因子或重新設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。但由于大多數(shù)公司并不具備足夠的影響力，無法對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，而只能改變直接合作伙伴的激勵(lì)因子。具體調(diào)整方法有三種：重新訂立與合作伙伴的合同、揭示供應(yīng)鏈中隱藏的信息，以及在各成員企業(yè)之間建立信任感。其中，重點(diǎn)考慮的應(yīng)該是合同手段，畢竟合同執(zhí)行起來更快捷和便利，其次是信息手段（技術(shù)的進(jìn)步降低了信息分享的成本），最后才是尋找值得信賴的中間商，通過中間商來建立信任。供應(yīng)鏈各個(gè)合作伙伴之間應(yīng)當(dāng)定時(shí)地推動(dòng)供應(yīng)鏈成員就此問題展開討論，承認(rèn)激勵(lì)問題的存在，就意味著這項(xiàng)艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)已完成了大半。

三、供應(yīng)鏈管理下的激勵(lì)模式

（一）價(jià)格激勵(lì)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個(gè)合作伙伴間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上，價(jià)格包含供應(yīng)鏈利潤(rùn)在所有企業(yè)間的分配，以及供應(yīng)鏈優(yōu)化而產(chǎn)生的額外收益或損失在所有企業(yè)間的平衡。雖然供應(yīng)鏈優(yōu)化所產(chǎn)生的額外收支或損失大多數(shù)時(shí)候是由相應(yīng)企業(yè)承擔(dān)，但是在許多時(shí)候并不能辨別相應(yīng)對(duì)象或者相應(yīng)對(duì)象錯(cuò)位，因而必須對(duì)額外收益或損失進(jìn)行均衡，這個(gè)均衡恰恰是通過價(jià)格來反映的，高價(jià)格能增強(qiáng)企業(yè)的積極性，不合理的低價(jià)會(huì)挫傷企業(yè)的積極性，供應(yīng)鏈利潤(rùn)的合理分配有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間合作穩(wěn)定和運(yùn)行的順暢。

（二）訂單激勵(lì)。以核心企業(yè)為主的供應(yīng)鏈上相互合作的企業(yè)間，如果都能夠獲得彼此滿意的利益，這種利益有多種表現(xiàn)形式，或是成本的降低，或是營(yíng)業(yè)收入的提高，或是風(fēng)險(xiǎn)的縮小，或是競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，或是行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善。訂單激勵(lì)是促進(jìn)聯(lián)盟企業(yè)間的親密合作，達(dá)到供應(yīng)鏈高效運(yùn)營(yíng)的重要手段之一。

（三）信息激勵(lì)。信息對(duì)企業(yè)意味著生存，對(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的激勵(lì)屬于一種間接的激勵(lì)方式，雙方在信息共享基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，能夠促進(jìn)供需雙方的服務(wù)和物質(zhì)迅速交流，合作雙方的滿意度大大提高；另一方面信息激勵(lì)的提出，也在某種程度上克服了由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生供應(yīng)鏈合作中的機(jī)會(huì)主義行為，一定程度上消除了由此帶來的合作風(fēng)險(xiǎn)。

（四）淘汰激勵(lì)。是供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機(jī)激勵(lì)機(jī)制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機(jī)感，使供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了獲得群體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，必須對(duì)自己承擔(dān)的供貨責(zé)任從成本、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等進(jìn)行全方位的負(fù)責(zé)，這種激勵(lì)方式對(duì)防止合作伙伴短期行為給供應(yīng)鏈帶來的風(fēng)險(xiǎn)起到預(yù)防作用。

（五）新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)激勵(lì)。在供應(yīng)鏈合作伙伴間采用此種激勵(lì)方法，可以讓供應(yīng)商全面掌握產(chǎn)品的開發(fā)信息，有利于新技術(shù)在供應(yīng)鏈企業(yè)間推廣和開拓供應(yīng)商的市場(chǎng)，增強(qiáng)供應(yīng)商的責(zé)任感，有利于建立長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上整體的優(yōu)化。

（六）商譽(yù)激勵(lì)。良好的商譽(yù)容易在企業(yè)間傳播及提高自身的信任，培養(yǎng)良好的商譽(yù)可以促進(jìn)合作伙伴間的合作，可以使合作企業(yè)不必重新選擇合作伙伴，從而減少風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益共享。

（七）組織激勵(lì)。在一個(gè)較好的供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)之間的合作愉快，供應(yīng)鏈的運(yùn)作也通暢，少有爭(zhēng)執(zhí)。也就是說，一個(gè)良好組織的供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)都是一種激勵(lì).減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要的供應(yīng)商和經(jīng)銷商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系是制造商采取的組織激勵(lì)的主要措施。

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