□文/劉丁玲 劉鳴鏑

企業(yè)集團(tuán)是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體。按照總部經(jīng)營(yíng)方針和統(tǒng)一管理進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無(wú)產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。由此可知，集團(tuán)中各自具有獨(dú)立法人主體資格成員之間，在本著各自利益最大化的動(dòng)因驅(qū)使下，在各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生利益沖突，而導(dǎo)致集團(tuán)利益損失。并且在現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，所有與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，又存在所有者和管理者之間的利益矛盾，無(wú)論是追求企業(yè)集團(tuán)利益最大化的所有者，還是追求個(gè)人效益最優(yōu)的經(jīng)理人們，都更加迫切需要對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，從而論功行賞，獎(jiǎng)懲分明。

一、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式比較和選擇

（一）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式比較

1、財(cái)務(wù)模式。財(cái)務(wù)模式誕生在20世紀(jì)初的生產(chǎn)管理階段，是以企業(yè)利潤(rùn)最大化和所有者財(cái)富最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，建立在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和責(zé)任會(huì)計(jì)等理論基礎(chǔ)上，以會(huì)計(jì)核算資料為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，預(yù)算為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用單一指標(biāo)比較和綜合計(jì)分的評(píng)價(jià)方法，通過(guò)運(yùn)用以投資報(bào)酬率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)，將企業(yè)集團(tuán)劃分成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心等責(zé)任中心，從而對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此結(jié)論選擇合適的措施進(jìn)行激勵(lì)。

2、價(jià)值模式。財(cái)務(wù)模式是以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，建立在包括資本成本理論、價(jià)值管理理論、代理理論的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，長(zhǎng)期目標(biāo)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整后計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)。只有當(dāng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)相同時(shí)，才能進(jìn)行激勵(lì)。

3、平衡模式。平衡模式是以利益相關(guān)者價(jià)值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，建立在戰(zhàn)略管理理論、利益相關(guān)者理論等理論基礎(chǔ)上，以利益相關(guān)者為基礎(chǔ)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面進(jìn)行綜合計(jì)分評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)模式不僅突出了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)短期行為的糾正作用，更強(qiáng)調(diào)了在資源分配和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。

4、綜合模式。綜合模式是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，建立在核心理論、相關(guān)理論和支持理論的理論基礎(chǔ)上，以企業(yè)價(jià)值為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，企業(yè)的綜合實(shí)力為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)多元統(tǒng)計(jì)方法和綜合評(píng)價(jià)方法，通過(guò)運(yùn)用包括財(cái)務(wù)、管理環(huán)境等多重績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，采取符合企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的激勵(lì)措施，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

（二）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。世界上沒(méi)有完全相同的兩個(gè)企業(yè)。無(wú)論是企業(yè)外部的宏觀法律和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境均各不相同，這就要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)，采用適合本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

1、評(píng)價(jià)模式應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)吻合。企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和方向。過(guò)去企業(yè)的目標(biāo)常常用利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、相關(guān)者利益最大化和企業(yè)價(jià)值最大等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行描述。但這種只能告訴結(jié)果，不能得知實(shí)現(xiàn)過(guò)程和手段的指標(biāo)，已經(jīng)不能滿足管理者的需要。使財(cái)務(wù)指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，更多的需要依靠非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行表達(dá)。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身制定的目標(biāo)選擇不同的價(jià)值模式。

2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式相匹配。企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)不像獨(dú)資企業(yè)等的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精煉，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，總公司下包含許多子公司等下屬公司，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)較為復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)中總公司與下屬公司之間，各個(gè)公司內(nèi)部中處于各個(gè)層次的職能部門(mén)間，因?yàn)樗麄冊(cè)跒閷?shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)中所起的作用不同，實(shí)現(xiàn)的各子分目標(biāo)不同，從而采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同，所以應(yīng)根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。在集權(quán)管理方式下，總部不僅制定了結(jié)果指標(biāo)，而且制定了計(jì)算的公式，在明確的非財(cái)務(wù)指標(biāo)及各自的指標(biāo)權(quán)重下，可以通過(guò)加權(quán)平均的方法計(jì)算出某一期間的績(jī)效。而在分權(quán)管理的方式下，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)得到了明顯的劃分。總部只制定財(cái)務(wù)指標(biāo)，各個(gè)下屬企業(yè)根據(jù)總部制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)確定各部門(mén)和員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程指標(biāo)，以及如何運(yùn)用和管理這些過(guò)程指標(biāo)。

3、將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，委托代理問(wèn)題幾乎是必然存在的。這就要求所有者采取有效的激勵(lì)措施，保證實(shí)現(xiàn)其預(yù)期期望。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的前提，激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必然結(jié)果。在選擇激勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)考慮到經(jīng)營(yíng)者的工作業(yè)績(jī)能用哪些指標(biāo)來(lái)判斷并且是如何影響這些績(jī)效指標(biāo)的以及績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人報(bào)酬之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系。這些問(wèn)題得以解決，就可以使企業(yè)各部門(mén)和職員為追求個(gè)人利益最大化時(shí)努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)指標(biāo)，從而使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)都是非常重要的，僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)鼠目寸光，企業(yè)行為短期化，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展。財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式只注重了財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。

4、實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算評(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)，將企業(yè)總目標(biāo)逐層分解，最后成為部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)。預(yù)算編制過(guò)程是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算和部門(mén)及個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

二、母公司和子公司之間的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

企業(yè)集團(tuán)是建立在股份制與法人治理的基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織，產(chǎn)權(quán)聯(lián)合是其主要紐帶，相互獨(dú)立的、多層次結(jié)構(gòu)的法人企業(yè)因?yàn)楣餐睦姹患{入到同一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，并加以協(xié)調(diào)和控制。母子公司作為獨(dú)立的法人企業(yè)，建立一套完善的母子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮出最大的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)最大化利益。

（一）現(xiàn)階段母子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的問(wèn)題

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系缺乏系統(tǒng)性。對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往忽視了存在的不確定性的權(quán)變因素對(duì)該系統(tǒng)現(xiàn)實(shí)或潛在的影響，從而使母子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯得僵硬且聯(lián)系不密切，不能達(dá)到企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的。目前，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系雖然得以廣泛運(yùn)用，但很多人還是愿意將與評(píng)價(jià)機(jī)制有關(guān)的問(wèn)題當(dāng)作外生變量，使得這些不確定因素?zé)o法在評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得以體現(xiàn)，評(píng)價(jià)結(jié)果具有局限性。

2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)單一。具有短期效應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)常常作為衡量子公司業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置和運(yùn)用，不能真實(shí)全面的反映出子公司經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，更沒(méi)有把存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)出來(lái)。這種短期狹隘的財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往使經(jīng)營(yíng)者只追求短期利益，忽視甚至喪失了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，造成信息失真。在復(fù)雜不穩(wěn)定的環(huán)境中，單純的依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)達(dá)成母公司和子公司目標(biāo)一致的想法是不可能實(shí)現(xiàn)的。

3、強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的重要性，忽略了子公司的經(jīng)營(yíng)背景。作為主要考核標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是針對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的衡量，多參照歷史數(shù)據(jù)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各個(gè)子公司分派的指標(biāo)在“略有不同，大致相符”的原則下，沒(méi)有充分考慮各子公司由于所處的行業(yè)、成熟階段及經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境等條件的差異。然而，這些差異卻使考核指標(biāo)得出大相徑庭的結(jié)論，從而使考核產(chǎn)生偏頗和不公平。

（二）子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇關(guān)注要點(diǎn)。對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該在綜合考慮集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)，制定出具有子公司自身特點(diǎn)，又全面、具體的指標(biāo)，從而根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，能有效評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在評(píng)價(jià)中使得集團(tuán)的目標(biāo)得以完成，實(shí)現(xiàn)母子公司雙贏。

1、績(jī)效衡量指標(biāo)優(yōu)于財(cái)務(wù)指標(biāo)。會(huì)計(jì)的基本假設(shè)之一就是持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)，因此企業(yè)想要長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，就要關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在達(dá)到客戶要求的前提下，最大化地創(chuàng)造利潤(rùn)。前面已經(jīng)提到，財(cái)務(wù)指標(biāo)作為一個(gè)事后結(jié)果指標(biāo)，其片面性和短期性可能會(huì)給經(jīng)營(yíng)決策者錯(cuò)誤的信息，產(chǎn)生誤導(dǎo)。顧客維度、員工維度等越來(lái)越呈現(xiàn)出不容忽視的重要作用。雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)不再是取得成功的必要決定因素，人才、組織文化等一些財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法測(cè)定的因素逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該同時(shí)加以應(yīng)用。

2、優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)的口徑。在現(xiàn)金為王的時(shí)下，賬面巨額盈利而現(xiàn)金流短缺的案例不勝枚舉。在評(píng)估子公司盈利能力時(shí)，不能僅僅關(guān)注權(quán)責(zé)發(fā)生制下的會(huì)計(jì)盈利，因?yàn)樗皇窃跀?shù)量上體現(xiàn)出了子公司的盈利大小。更要分析收付實(shí)現(xiàn)制下現(xiàn)金流狀況，避免現(xiàn)金流入嚴(yán)重滯后于盈利的確認(rèn)。銷(xiāo)售收入現(xiàn)金流量比、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金流量比、凈利潤(rùn)現(xiàn)金流量比等一系列指標(biāo)應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)用。當(dāng)然，一些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)也是要加以運(yùn)用的，兩者相互配合使用，能得出相得益彰的效果。

3、關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然能夠基本反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體狀況，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)中的影響作用卻是廣泛而深遠(yuǎn)的。在長(zhǎng)期決策上，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、市場(chǎng)占有和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)起到了決定性作用。加強(qiáng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用能彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，使整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系更全面完整。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)遵循整體最優(yōu)化原則，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)模式，設(shè)計(jì)能夠真實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，通過(guò)業(yè)績(jī)考核促使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、部門(mén)和員工在實(shí)現(xiàn)自身利益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)。

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