● 葉曉倩

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換瓶頸的突破
——外派管理人員職業(yè)生涯激勵(lì)視角

● 葉曉倩

本文以外派管理人員（EMs）的職業(yè)生涯激勵(lì)為切入點(diǎn)，在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上構(gòu)建了針對(duì)EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型，并以中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)公司為例進(jìn)行了實(shí)證。

外派管理人員 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 職業(yè)生涯 職業(yè)生涯開(kāi)發(fā) 管理模型

隨著對(duì)外開(kāi)放，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入越來(lái)越多的國(guó)家和地區(qū)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2010年底，中國(guó)13000多家境內(nèi)投資者在國(guó)（境）外設(shè)立直接投資企業(yè)1.6萬(wàn)家，分布在全球178個(gè)國(guó)家（地區(qū)）。然而，對(duì)于一個(gè)投資于境外的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想取得成功，最重要的是具有跨越國(guó)界有效轉(zhuǎn)換企業(yè)的關(guān)鍵性能力。而全球人力資源管理實(shí)踐，尤其是管理人員的外派，被認(rèn)為是跨越國(guó)界有效轉(zhuǎn)換企業(yè)關(guān)鍵性能力的最有效方式。因此，外派管理人員（Expatriate Managements，EMs）的開(kāi)發(fā)、管理就成為企業(yè)取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功最為重要的人力資源管理目標(biāo)。

對(duì)于我國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，既面臨著能夠作為國(guó)際化人才外派的管理人員不足的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，又存在EMs離職率較高的難題，如何獲取并持續(xù)保持EMs成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能否成功的最為顯著的制約性因素。全球人力資源管理咨詢公司翰威特在上海發(fā)布的2007年亞洲最佳雇主及中國(guó)最佳雇主評(píng)選結(jié)果表明:驅(qū)動(dòng)中國(guó)員工敬業(yè)度的首要因素為職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，薪酬因素則排在第二位。因此，激勵(lì)外派人員的職業(yè)生涯發(fā)展，進(jìn)而建立具有豐富全球化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人團(tuán)隊(duì)，是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)亟需根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)理論來(lái)指導(dǎo)、管理自己的EMs，通過(guò)EMs的職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)提高外派管理效果。

一、EMs職業(yè)生涯發(fā)展文獻(xiàn)回顧及評(píng)述

1．外派意愿是選拔EMs應(yīng)關(guān)注的首要因素

外派意愿是指企業(yè)擬外派人員接受企業(yè)外派任務(wù)的意向或意愿，其作為一種驅(qū)動(dòng)因素與外派人員對(duì)外派的態(tài)度有直接關(guān)系，直接影響著外派是否成功。而影響外派意愿的因素，一是接受外派的動(dòng)機(jī)，二是接受外派的自由度。組織正確理解個(gè)體接受外派的動(dòng)機(jī)相當(dāng)重要，直接關(guān)系到外派人員的選拔。有關(guān)歐、美、日外派人員的比較研究證明，科學(xué)而嚴(yán)密的選拔正是日本公司外派人員失敗率相對(duì)較低的重要原因（Tung，1981)。從心理學(xué)角度接受外派的動(dòng)機(jī)可分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)：內(nèi)在動(dòng)機(jī)源于外派人員的個(gè)性、家庭因素和個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向等，外在動(dòng)機(jī)則與感知到的外派任務(wù)特性、外派地點(diǎn)、組織支持等有關(guān)。對(duì)于一項(xiàng)外派任務(wù)，越高的內(nèi)在動(dòng)機(jī)會(huì)導(dǎo)致越強(qiáng)烈的接受意愿；有“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的個(gè)體更愿意接受國(guó)際外派，因?yàn)樗麄儼雅c外派有關(guān)的未來(lái)困難當(dāng)作是挑戰(zhàn) （HainesⅢ、Saba和Choquett，2008）。若外派人員具有選擇的自由，在決定是否接受外派的任務(wù)時(shí)，他們會(huì)考慮各個(gè)方面的問(wèn)題，即家庭、朋友、工作、休閑娛樂(lè)等因素的影響；若候選者沒(méi)有選擇接受與否的自由，他們不得不被迫接受外派的工作，在其工作原則、目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃與外派工作特性不匹配的情況下，必然會(huì)增大外派失敗的可能性。

雖然關(guān)于“意愿”與“選擇外派”的關(guān)系研究越來(lái)越多，但都有局限：一是絕大多數(shù)文獻(xiàn)聚焦于研究西方跨國(guó)公司的外派管理；二是關(guān)注點(diǎn)多在探測(cè)“意愿”對(duì)于外派的影響，而不是關(guān)注“態(tài)度”對(duì)于實(shí)際決策過(guò)程的影響；三是雖然關(guān)注到了外派人員的“動(dòng)機(jī)”和“預(yù)期”的關(guān)系，但是都沒(méi)有調(diào)查企業(yè)是否關(guān)注員工的這些心理。事實(shí)上企業(yè)往往忽略了“要與誰(shuí)溝通”和“為什么要溝通”等問(wèn)題，而且外派企業(yè)究竟該如何“分享”外派員工的“動(dòng)機(jī)”和“預(yù)期”，以往的研究中關(guān)注較少。這其實(shí)就是外職業(yè)生涯如何拉動(dòng)和促進(jìn)內(nèi)職業(yè)生涯的問(wèn)題，也是跨國(guó)外派這一新型國(guó)際性職業(yè)所提出的對(duì)于員工職業(yè)生涯發(fā)展的新的管理要求。

2．有針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)是提升EMs職業(yè)能力的重要手段

人員選好以后接下來(lái)要做的就是提供系統(tǒng)的培訓(xùn)。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，只有那些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，具有國(guó)際職業(yè)能力的人員才有助于支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 Suutari和 Ma¨kela（2007）等認(rèn)為應(yīng)該從職業(yè)資本角度研究如何提高外派管理人員的職業(yè)能力問(wèn)題。這里的職業(yè)資本包含三個(gè)方面的內(nèi)容：“知道為什么做”、“懂得如何做”和 “知道與誰(shuí)溝通”。職業(yè)資本在這里強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)開(kāi)發(fā)，而不是與工作相關(guān)的學(xué)習(xí)。而外派任務(wù)的完成是在一個(gè)不熟悉的國(guó)度或區(qū)域，文化、經(jīng)濟(jì)、法律、規(guī)章制度等因素對(duì)于外派人員來(lái)說(shuō)比較陌生，及時(shí)應(yīng)對(duì)這些因素的變化需要有較好的心理素質(zhì)和較好的應(yīng)對(duì)能力，因而“懂得如何做”和“知道與誰(shuí)溝通”等能力與EMs應(yīng)對(duì)外派任務(wù)的調(diào)適能力密切相關(guān)。所以，“提供與外派有關(guān)的培訓(xùn)”相當(dāng)重要。企業(yè)采取越嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，就越能提高外派人員在海外的工作績(jī)效，也因此能極小化外派失敗的發(fā)生。

然而，多年來(lái)跨國(guó)公司所提供的與外派有關(guān)的培訓(xùn)卻一直都不盡如人意，問(wèn)題主要集中在：沒(méi)有對(duì)EMs作過(guò)恰當(dāng)?shù)姆治龊驮u(píng)估,以至于對(duì)不完善的培訓(xùn)體系始終沒(méi)有大的改進(jìn)；沒(méi)有提供管理外派過(guò)程的培訓(xùn)；對(duì)那些完全沒(méi)有國(guó)外工作經(jīng)歷的人員培訓(xùn)不夠等等。Shen和Darby（2006）的研究結(jié)果表明，中國(guó)的跨國(guó)公司之所以沒(méi)有提供系統(tǒng)培訓(xùn)，主要原因是人力資源管理還沒(méi)有得到足夠重視。因此，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)若期望在別國(guó)市場(chǎng)上獲得收益，當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變觀念，重視對(duì)EMs這一特殊群體的管理，給予系統(tǒng)培訓(xùn)等足夠的組織支持。

3．EMs具有不同于其他員工的職業(yè)生涯激勵(lì)因子

工作特征將影響員工在工作中的心理狀態(tài)進(jìn)而影響到員工的工作動(dòng)力、工作績(jī)效、工作滿意度和缺勤與離職的水平。Tonges等（1998）將工作特征描述為8個(gè)維度：技能多樣性、任務(wù)重要性、任務(wù)完整性、工作自主性、工作反饋、結(jié)果歸因、人際互動(dòng)和他人反饋等。不同類型的員工“激勵(lì)因子”會(huì)有差別，所以工作特性設(shè)計(jì)中不同的 “激勵(lì)因子”會(huì)對(duì)不同類型員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生差異性影響，因此與工作相關(guān)的激勵(lì)因素的設(shè)計(jì)也需要因人而異。顯然，EMs是我國(guó)企業(yè)的特殊人力資源，他們身處異國(guó)他鄉(xiāng)，所處地域的文化、政治制度與自己國(guó)家有明顯不同；溝通對(duì)象主要來(lái)自其它國(guó)家或地區(qū)；面臨在新地域開(kāi)拓新市場(chǎng)的挑戰(zhàn)等等。所以，針對(duì)他們的激勵(lì)、開(kāi)發(fā)機(jī)制既要考慮到他們所面臨的外派任務(wù)的專有屬性，還要結(jié)合他們的人格特征來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

4.職業(yè)探索對(duì)EMs回任后的職業(yè)生涯發(fā)展越來(lái)越重要

在完成外派任務(wù)回任后，外派人員面臨著又一次的職業(yè)轉(zhuǎn)換和職業(yè)環(huán)境的改變，這種轉(zhuǎn)換能否成功決定著當(dāng)初接受國(guó)際外派對(duì)于EMs的職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展是不是一種冒險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)這種改變，他們開(kāi)始探尋其它的職業(yè)選擇。研究者認(rèn)為這些選擇對(duì)于從外派地回國(guó)的外派人員探索職業(yè)、追求職業(yè)成功已變得越來(lái)越重要。外派人員對(duì)于自己回國(guó)后職業(yè)生涯的繼續(xù)發(fā)展都會(huì)有某種預(yù)期，他們會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)自己想要達(dá)到的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。從個(gè)體角度來(lái)說(shuō)，在歸國(guó)前就要考慮自己即將面對(duì)的職業(yè)發(fā)展路徑，包括調(diào)查各種新的可能職業(yè)選擇、歸國(guó)后職業(yè)生涯的自我管理和尋找新的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，要做到這些需要收集關(guān)于職業(yè)、組織或行業(yè)的新信息。這些都是從內(nèi)在（自我主導(dǎo)）角度的探討，而外在因素（環(huán)境）和內(nèi)在過(guò)程對(duì)于歸國(guó)后職業(yè)的探尋是互補(bǔ)的。在組織層面使用的傳統(tǒng)方法有：為外派人員的回歸做準(zhǔn)備；為他們尋找合適的崗位；在國(guó)外設(shè)立顧問(wèn)制度，著力于他們的職業(yè)生涯管理。組織支持還可以通過(guò)職業(yè)生涯輔導(dǎo)和引導(dǎo)職業(yè)探索的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)提供建設(shè)性支持和資源幫助歸國(guó)者在后來(lái)的職業(yè)選擇中作決策和進(jìn)行調(diào)整。組織支持被公認(rèn)為是非常現(xiàn)實(shí)的影響因素，歸國(guó)人員能否因就業(yè)環(huán)境改變而調(diào)試成功和職業(yè)生涯能否繼續(xù)得到發(fā)展，組織支持起著非常關(guān)鍵的作用。

5．職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)欠缺是導(dǎo)致EMs高離職率的重要原因

跨國(guó)公司與其員工間更多地是一種利益共生的雇傭關(guān)系，公司對(duì)員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)更多地表現(xiàn)為被動(dòng)的管理行為，僅局限于提高員工當(dāng)前的工作績(jī)效，而不是關(guān)注員工素質(zhì)的提升，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和管理。與此相對(duì)應(yīng)，員工亦不會(huì)以公司為家，而是呈現(xiàn)出高流動(dòng)率、"不忠誠(chéng)"等表征（趙曙明，2002）。因此，職業(yè)生涯發(fā)展一旦受阻，外派管理人員返回到母國(guó)公司后，更傾向于選擇辭職到其他公司就職。Black和 Gregersen（1999）曾對(duì)750家公司進(jìn)行了為期十年的跟蹤調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)高達(dá)25%的外派管理人員在完成外派任務(wù)返回后一年內(nèi)就選擇了離職，這個(gè)離職率是非外派管理人員離職率的兩倍。而外派歸國(guó)后二到三年內(nèi)選擇離開(kāi)公司的比率已經(jīng)上升至50%。MacDonald和Arthur（2005）認(rèn)為外派人員回國(guó)所面臨的主要問(wèn)題之一是缺少職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)，如歸國(guó)后的職位或者是崗位不如意，發(fā)展前景不明朗；或者是報(bào)酬低于預(yù)期；或者是新的崗位不具有挑戰(zhàn)性等等。因此，歸國(guó)后能否物色到合適的工作和重新建立感興趣的職業(yè)生涯發(fā)展路徑就顯得尤為重要。而外派企業(yè)是否建立有關(guān)于外派人員歸國(guó)后的職業(yè)生涯發(fā)展支持機(jī)制是能否留住外派管理人員的關(guān)鍵。

圖1 外派管理人員職業(yè)能力指標(biāo)

二、EMs職業(yè)生涯發(fā)展綜合管理模型設(shè)計(jì)

外派管理人員的高離職率和外派失敗后的高損耗一直是困擾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的難題。要從根本上解決這一問(wèn)題，企業(yè)必須重視外派管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題，調(diào)查清楚本組織內(nèi)這一特殊群體的職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r。

1.分析企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中EMs接受外派任務(wù)的意愿

企業(yè)員工接受一項(xiàng)外派任務(wù)的動(dòng)機(jī)會(huì)有差異，有些人受經(jīng)濟(jì)利益或是職位升遷機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，如財(cái)務(wù)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等；另一些人可能是對(duì)于國(guó)際外派的興趣和尋找和富有挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷，為開(kāi)發(fā)自己的技能或獲得更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。根據(jù)自我決定理論，前一部分人受外在驅(qū)動(dòng)接受外派任務(wù)，為獲取一些不同的結(jié)果而會(huì)采取相應(yīng)的對(duì)待工作績(jī)效的行為；后一部分人受內(nèi)在驅(qū)動(dòng)接受外派任務(wù)，其行動(dòng)受到內(nèi)在滿意度的影響。那些較多受內(nèi)在需要驅(qū)動(dòng)的個(gè)體期待能有多種選擇和征服挑戰(zhàn)，他們比更多受外在因素驅(qū)動(dòng)的個(gè)體通常更有興趣、更興奮和更自信。

基于已有的關(guān)于國(guó)際外派及接受外派的動(dòng)機(jī)的研究，一般可以從面對(duì)外派的心理反應(yīng)和接受外派任務(wù)的態(tài)度；對(duì)外派任務(wù)可能會(huì)面臨的困難的態(tài)度；組織支持對(duì)于個(gè)人的重要性；對(duì)將要面對(duì)的人際溝通的情緒反應(yīng)，四個(gè)角度研究中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)EMs的動(dòng)機(jī)和意愿。

2.分析跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)EMs的職業(yè)能力

EMs肩負(fù)著傳遞母國(guó)文化、貫徹公司總部的管理方針和政策、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重任，屬于國(guó)際型人力資源，所具有的能力應(yīng)該是國(guó)際化的。應(yīng)以國(guó)際性職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)資本的組成內(nèi)容為依據(jù)，針對(duì)這些能力要求進(jìn)行具體的分析，而后找出能力差距或能力優(yōu)勢(shì)，依據(jù)差距才能尋求到有效解決問(wèn)題的途徑和方法（組織、個(gè)人角度）。各種能力所包含的具體指標(biāo)參見(jiàn)圖1。

3.分析跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)EMs離職動(dòng)機(jī)及與職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系

基于上述分析，我們可以構(gòu)建一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型(如圖2所示)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)首先需要對(duì)EMs進(jìn)行調(diào)查，獲取有關(guān)EMs的任職情況。然后針對(duì)有離職意愿的員工，弄清他們的離職動(dòng)機(jī)、離職原因，可以借助“職業(yè)滿意度問(wèn)卷、離職問(wèn)卷”調(diào)查分析他們的離職傾向，同時(shí)需要分析EMs的離職與其職業(yè)生涯目標(biāo)的關(guān)系。接下來(lái)，企業(yè)需要探尋已有的職業(yè)生涯管理的政策和措施與員工的職業(yè)發(fā)展預(yù)期存在的分歧和改進(jìn)的措施。針對(duì)國(guó)際上EMs完成任務(wù)后的高離職率現(xiàn)象，調(diào)查研究中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中這一特殊群體的離職情況，探索為吸引、留住、激勵(lì)EMs——這一特殊國(guó)際性人才企業(yè)組織應(yīng)有的激勵(lì)和開(kāi)發(fā)機(jī)制。

三、案例分析——以中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)公司為例

中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)公司 （簡(jiǎn)稱為中遠(yuǎn)），在全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有千余家企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)約13萬(wàn)人，其中駐外人員400多人，外籍員工4000多人，海外資產(chǎn)和收入已超過(guò)總量的半數(shù)以上。中遠(yuǎn)的海外員工辦公室專門負(fù)責(zé)集團(tuán)外派經(jīng)理的選拔、培訓(xùn)、薪酬政策制定、歸國(guó)安置等工作,在EMs職業(yè)生涯管理方面形成了獨(dú)具特色的做法。

1.EMs的選擇和培訓(xùn)

中遠(yuǎn)的主要業(yè)務(wù)是國(guó)際航運(yùn)。面對(duì)全球化的業(yè)務(wù)，早期的中遠(yuǎn)選擇的是以語(yǔ)言為先的策略，對(duì)外派人員的培訓(xùn)工作并沒(méi)有形成制度，在派出前沒(méi)有對(duì)外派人員做過(guò)業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的集中測(cè)試。然而EMs的總收入通往往超過(guò)國(guó)內(nèi)雇員薪水和福利的3-4倍，因此EMs的人力成本相當(dāng)高。由于欠缺有針對(duì)性地選拔和培訓(xùn)機(jī)制，僅以語(yǔ)言為重的選擇標(biāo)準(zhǔn)往往導(dǎo)致EMs到了國(guó)外并不能真正勝任外派管理工作。這種人才選拔機(jī)制在較長(zhǎng)一段時(shí)間導(dǎo)致EMs都不能很好的展開(kāi)工作，調(diào)節(jié)能力強(qiáng)的慢慢適應(yīng)了國(guó)外的工作環(huán)境，調(diào)節(jié)能力差的以外派失敗告終。這不但給公司帶來(lái)較大的損失，也嚴(yán)重影響了外派人員職業(yè)生涯的良性發(fā)展。

2．對(duì)EMs職業(yè)生涯發(fā)展的組織支持措施

一是滿足外派職業(yè)生涯發(fā)展需要的薪酬激勵(lì)。2003年以來(lái)，中遠(yuǎn)員工無(wú)論是工資，還是工作、生活環(huán)境，國(guó)內(nèi)都在縮小與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距，海外派遣的吸引力越來(lái)越小。中遠(yuǎn)迅速做出了反應(yīng)，實(shí)行境外上市公司高管人員認(rèn)購(gòu)股權(quán)制度，并在發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始實(shí)行外派經(jīng)理工資屬地化試點(diǎn)、家屬子女隨任制度等激勵(lì)政策。中遠(yuǎn)每年都要調(diào)整對(duì)EMs的薪酬政策，人力資源部通過(guò)各種方式和400多位外派經(jīng)理溝通，有的時(shí)候甚至到當(dāng)?shù)厝ガF(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，在了解當(dāng)?shù)毓べY水平和消費(fèi)水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬政策的修訂。

圖2 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)針對(duì)EMs職業(yè)生涯發(fā)展的理論綜合管理模型

二是為EMs的工作-家庭平衡提供支持。如今，中遠(yuǎn)和很多跨國(guó)公司一樣，都出現(xiàn)了經(jīng)理人拒絕國(guó)際化任務(wù)的苗頭。原因之一是中國(guó)企業(yè)外派員工，大都去比較落后的國(guó)家開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，一般都沒(méi)有帶家屬，一年只能回一兩次家，這對(duì)已婚員工是極大的挑戰(zhàn)。比較復(fù)雜的工作、文化差異、遠(yuǎn)離親人的孤獨(dú)感，都是外派的障礙。不過(guò)中遠(yuǎn)從2003年起，已允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。但中遠(yuǎn)員工認(rèn)為，除非外派到發(fā)達(dá)國(guó)家，否則高收入才更有吸引力，仍可能考慮不接受外派。

三是培育優(yōu)秀的企業(yè)文化為EMs的職業(yè)轉(zhuǎn)換提供援助。外派的另一突出障礙是EMs回國(guó)后的職業(yè)轉(zhuǎn)換。EMs歸國(guó)后面臨的最主要的問(wèn)題是能否適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化和克服“重返本文化休克”的消極影響。在跨國(guó)公司里，由于EMs或其家屬的“文化休克”，不得不終止國(guó)外工作任務(wù)而回國(guó)的例子很多。這不僅給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和時(shí)間浪費(fèi)，也給這些失敗的EMs的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。企業(yè)需要高度重視并提供相應(yīng)的援助，來(lái)幫助EMs盡快適應(yīng)國(guó)內(nèi)環(huán)境，奠定EMs職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)，使他們所擁有的國(guó)際職業(yè)能力得以充分發(fā)揮。目前中遠(yuǎn)海外派遣人員回國(guó)后的流失率不到5%，這其中雖有中遠(yuǎn)的工資水平和員工本人的離職成本等經(jīng)濟(jì)原因，但其優(yōu)秀的企業(yè)文化無(wú)疑是導(dǎo)致中遠(yuǎn)較低離職率的關(guān)鍵。

1．Bartley,D.F.and Robitschek,C.Careerexploration:a multivariate analysisofpredictors.JournalofVocational Behavior,2000,56:63-81.

2．Black,J.S.and Gregersen,H.The right way to manage expatrates.Harvard Business Review,March-April,1999:4-52,56,58,2-60.

3．Boyacigiller,N.and Adler,N.J.The parochial dinosaur:the organizational sciences in a global context.Academy of Management Review,1999,16,(2):91-262.

4．Caligiuri,P.,Phillips,J.,Lazarova,M.,Tarique,I.and Biirgi,P.The theory of met exception applied to expatriate adjustment:the role of cross-cultural training.International Journal of Human Resource Management,2001,12,(3):72-357.

5.DeFillippi,R.and Arthur,M.The boundaryless career:a competency-based perspective.JournalofOrganizational Behavior,1994,15:24-307.

6.Dickmann,M.and Harris,H.Developing career capital for global careers:the role of international assignments.Journal of World Business,2005,40,(4):399-408.

7. Eby,L.T.,Butts,M.and Lockwood,A.Predictors of successin the era ofboundarylesscareers.Journalof Organizational Behavior,2003,24:689-708.

8.Hackman JR,Oldham G R.Developlnent of the Job Diagnostic Survey.Journal of Appllied Psychology,1975,60,(2):159-170.

9.Inkson,K.and Arthur,M.How to be a successful career capitalist.Organizational Dynamics,2001,30,(1):48-58.

10.Jie Shen and Roger Darby.Training and management development in Chinese multinational enterprises.Employee Relations,2006,28,(4):342-362.

11.MacDonald,S.and Arthur,N.Connecting career management with repatriate adjustment.Career Development International,2005,10,(2):59-145.

12.Suutari,V.Global managers:career orientation,career tracks,life-style implications and career commitment.Journal of Managerial Psychology,2003,18:185-207.

13.TongesM C.SourcesofSatisfaction in HosPital Nursing Practice:A Guide to Effective Job Design.Journal of Nursing Administration,1998,28(5),47-61.

14.Tung,R.L.Selection and training of personnel for overseas assignments.Columbia Journal of World Business,1981,16,(1):68-78.

15.Turner A N,Lawrenee P R.Industrial Jobs and the Worker.Boston:Harvard University,Graduate School of Business Administration,1965.

16.Vesa Suutari and Kristiina Ma¨kela.The career capital of managers with global careers.Journal of Managerial Psychology,2007,22,(7):628-648.

17.Victor Y.Haines III,Tania Saba and Evelyne Choquette.Intrinsic motivation for an international assignment.International Journal of Manpower,2008,29,(5):443-461.

18.鄧羊格：《如何管理外派經(jīng)理?》，載《中外管理》，2005年第5期。

19.文魁、吳冬梅：《異質(zhì)人才的異常激勵(lì)-北京市高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制調(diào)研報(bào)告》，載《管理世界》，2003年第10期。

20.趙曙明，李乾文：《企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與人力資源管理》，載《國(guó)際學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)》，2009年第5期。

武漢大學(xué)）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com