● 姜東升

對(duì)中國(guó)海外企業(yè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思考
——以中石油阿布扎比原油管線項(xiàng)目為例

● 姜東升

本文以中石汕阿布扎比項(xiàng)目,分析建設(shè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的必要性以及必須考慮的問題，探討影響國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)成敗的四個(gè)主導(dǎo)因素，考察和探索中國(guó)海外企業(yè)探索國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的機(jī)制和路徑。

國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè) 決策機(jī)制 沖突和溝通 職業(yè)發(fā)展生涯 文化融合

自從改革開放以來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起以及世界影響力的增強(qiáng)，許多有實(shí)力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體諸如以中國(guó)石油、中國(guó)石化等為代表的央企，以及聯(lián)想集團(tuán)、TCL、華為等為代表的大型上市公司或民營(yíng)企業(yè)紛紛走上了海外擴(kuò)張之路，開拓了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，在全球市場(chǎng)上爭(zhēng)得了一席之地。在海外擴(kuò)張過程中，除了資本、技術(shù)等硬件因素的挑戰(zhàn)外，更為艱巨的任務(wù)是如何建設(shè)一支具備國(guó)際化的人才隊(duì)伍，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

一、建設(shè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的必要性

縱觀中東地區(qū)如阿聯(lián)酋、沙特、科威特、卡塔爾等國(guó)家的高端工程建設(shè)市場(chǎng)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常奇特的現(xiàn)象，70%以上的石油和民用工程市場(chǎng)都被現(xiàn)代重工、JGC、GS、三星、SK等日本和韓國(guó)的企業(yè)占領(lǐng)。如果單純是資本和技術(shù)的因素，活躍在這個(gè)市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)如中國(guó)石油、中國(guó)石化、中國(guó)建筑等工程建設(shè)企業(yè)在資本和技術(shù)實(shí)力方面并不遜色。日韓企業(yè)之所以能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，拼的就是國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)，并獲得了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)可。譬如，三星公司在管理國(guó)際化團(tuán)隊(duì)方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘了各專業(yè)所需的國(guó)際化員工，并建立起網(wǎng)絡(luò)化、扁平式組織模式，決策和實(shí)施過程公開、透明，各種信息由下而上，通過網(wǎng)絡(luò)廣泛傳遞，管理層和被管理層積極參與，最基層員工都可以直接通過電子郵件向總裁提建議。這些方法使三星擁有了一支凝集力大、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。目前我國(guó)大多數(shù)海外企業(yè)都把注意力集中在市場(chǎng)和技術(shù)方面，而對(duì)國(guó)際團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理重視不足，導(dǎo)致與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差距。如果真想要在國(guó)際市場(chǎng)上獲得成功，我們必須積極轉(zhuǎn)變思維和觀念，在國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面狠下功夫。

中國(guó)石油阿布扎比項(xiàng)目是我國(guó)第一個(gè)在海外石油工程高端市場(chǎng)上獲得的最大的EPC總承包項(xiàng)目，合同額達(dá)32.9億美元，主要是建設(shè)400多公里的原油管線，形成阿聯(lián)酋乃至中東石油輸出國(guó)組織最重要的戰(zhàn)略石油管道。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目管理層實(shí)施了正確的人力資源策略，在國(guó)際人力資源團(tuán)隊(duì)管理和整合上給予足夠的重視，根據(jù)項(xiàng)目的需要，凝聚了超過30個(gè)國(guó)家435名各類專業(yè)技術(shù)和管理人員（如包括分包商，高峰期人數(shù)達(dá)到3500人以上），同時(shí)建立了開放、民主、靈活的管理平臺(tái)，實(shí)施了不分國(guó)界、不分宗教、不分背景的用人機(jī)制，達(dá)到了項(xiàng)目的整體運(yùn)營(yíng)效果。

二、建設(shè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)需要思考的問題

在海外擴(kuò)張中，需要建立一支什么樣的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)是不能盲目決定的。有人可能會(huì)認(rèn)為一個(gè)成功的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是國(guó)際雇員占的比例越多越好；或者是國(guó)際雇員來自越多的國(guó)家越好，其實(shí)這些都不足以成為決策的依據(jù)。真正需要考慮的因素應(yīng)該是以下三點(diǎn)：

（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考慮

確定需要什么樣的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，首要考慮的因素就是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展布局和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有按照戰(zhàn)略通盤考慮問題，才能保證國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)合理、比例適當(dāng)，不偏離企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。其次，建設(shè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是為了增加自己在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在建設(shè)團(tuán)隊(duì)時(shí)要考慮趨利避害的原則。在現(xiàn)實(shí)情況中，幾乎所有的企業(yè)在某些方面都有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，如果這些劣勢(shì)是無法通過團(tuán)隊(duì)組合未解決或者短期內(nèi)無法解決的，那么就應(yīng)該尋找其他的方式解決。

對(duì)于阿布扎比項(xiàng)目，我們深知自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于施工方面，因?yàn)檫@方面不管在中國(guó)大陸還是譬如巴基斯坦、蘇丹、伊拉克、乍得、或者南美等20幾個(gè)國(guó)家，中石油的海外工程項(xiàng)目都獲得了成功。但是在工程設(shè)計(jì)和國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)管理方面仍與世界先進(jìn)水平有差距，因此阿布扎比項(xiàng)目在團(tuán)隊(duì)組建方面也是因地制宜，在設(shè)計(jì)上聘請(qǐng)了英國(guó)PENSPEN設(shè)計(jì)公司（世界十大設(shè)計(jì)公司之一）作為外援；在海洋終端建設(shè)和16萬立方米石油儲(chǔ)罐建設(shè)方面聘請(qǐng)了荷蘭的國(guó)際承包商VANOORD和BELLALI公司；在項(xiàng)目管理和執(zhí)行方面聘請(qǐng)了德國(guó)PENTON石油工程管理團(tuán)隊(duì)，極大地加強(qiáng)了國(guó)際團(tuán)隊(duì)力量。而在施工方面，仍沿用了中國(guó)人自己的優(yōu)秀建設(shè)團(tuán)隊(duì)中國(guó)石油管道公司和中國(guó)石油煉化企業(yè)第一軍中國(guó)石油第一建設(shè)公司，這樣的人力資源配置格局保證項(xiàng)目的成功。

（二）基于企業(yè)自身情況的考慮

每個(gè)企業(yè)擁有的人才結(jié)構(gòu)和比率是不一樣的，而我們建立國(guó)際化團(tuán)隊(duì)是要實(shí)現(xiàn)管理和專業(yè)技能上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)人力資源的最優(yōu)化。因此，如果企業(yè)在某一方面的專業(yè)人才比較緊缺，可以相應(yīng)地提高此方面國(guó)際化人才的比率，而在某些方面專業(yè)人才如果已經(jīng)很富裕了，那就需要降低其比率。

在阿布扎比項(xiàng)目，我們擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的施工現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)工程師和一支非常專業(yè)化的施工鐵軍，但是在滿足高端市場(chǎng)需要的國(guó)際化管理人才、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和游戲規(guī)則的專業(yè)人才方面非常欠缺。因此，項(xiàng)目在國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建方面把主要精力放在國(guó)際化高級(jí)管理人才以及一些國(guó)際化特殊專業(yè)技術(shù)人才的引進(jìn)上，從而達(dá)到了國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效平衡，滿足了項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)要求。

（三）基于人工成本控制的考慮

人工成本是搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)一個(gè)重要的控制性和現(xiàn)實(shí)性因素，它影響著企業(yè)人才國(guó)際化的結(jié)構(gòu)和比率。在滿足企業(yè)發(fā)展的情況下，應(yīng)該通過比較人工成本優(yōu)勢(shì)，確定各層次和各專業(yè)的人才國(guó)際化程度。阿布扎比項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)盈利，人工成本的控制是很關(guān)鍵的。我們將人工總成本基本控制在合同值的3%。在高級(jí)管理人員方面，人才國(guó)際化比例達(dá)到30%左右，因?yàn)橐粋€(gè)國(guó)際化高級(jí)管理人員的成本，是一個(gè)普通專業(yè)技術(shù)和管理人員的成本20倍左右；對(duì)于普通的管理、專業(yè)技術(shù)人才，國(guó)際化達(dá)到60%左右。對(duì)于這一層次的人員，中外方雇員間并沒有太大的成本差距；在基本的操作服務(wù)類人員方面，人才國(guó)際化達(dá)到了80%以上，因?yàn)橹袊?guó)的操作服務(wù)類的雇員并沒有太大的成本優(yōu)勢(shì)，而巴基斯坦、印度和菲律賓等國(guó)家的雇員人工成本卻非常低廉。正是人工成本的合理平衡和國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的合理比例，使我們項(xiàng)目占盡了優(yōu)勢(shì)。

三、影響國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵因素

在影響國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)成敗的多種因素中，我們篩取了四個(gè)主導(dǎo)因素，分別是決策機(jī)制、沖突與溝通的管理機(jī)制、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)以及文化融合。它們從根本上決定著國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)質(zhì)效果。

（一）廣泛、民主、多層次的決策機(jī)制

對(duì)于大多數(shù)身處海外的中國(guó)企業(yè)來說，“官本位”的決策機(jī)制并沒有太多的變革，如果不能審時(shí)度勢(shì)，轉(zhuǎn)變思維，改變決策機(jī)制，將不能從根本上激勵(lì)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，同時(shí)也不能充分利用國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)合理的決策機(jī)制應(yīng)該是以公司利益為核心，給予團(tuán)隊(duì)成員參與決策的權(quán)利，同時(shí)保留一定的權(quán)力決策（如圖1所示）。但在現(xiàn)實(shí)的管理中不可能一蹴而就，一般都分階段、有步驟地去達(dá)到?jīng)Q策機(jī)制的理想狀態(tài)。如圖2所示，海外企業(yè)可在班組、小業(yè)務(wù)單元試行民主決策機(jī)制，以吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然后逐漸推廣到部門范圍內(nèi)的民主決策，之后再推廣到跨部門級(jí)的民主決策以至于到公司級(jí)的決策。這樣的機(jī)制能逐步讓國(guó)際化的員工廣泛地參與到不同程度的決策過程，充分發(fā)揮聰明才智，提高員工對(duì)企業(yè)的信任度和忠誠(chéng)度。同時(shí)，也能提高企業(yè)在決策方面的科學(xué)性和執(zhí)行力度。

圖1 國(guó)際化團(tuán)隊(duì)決策示意圖

圖2 國(guó)際化團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制階段發(fā)展圖

阿布扎比項(xiàng)目所有的決策都是在民主的過程中進(jìn)行的，不同層次的人員都在不同的層次參與了民主決策過程。譬如在基層的分包商班組，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)每一個(gè)螺絲的使用、每一道工序的優(yōu)化、每一個(gè)人的獎(jiǎng)金具體分配等都有充分的發(fā)言權(quán)，所以極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工工作積極性。部門級(jí)的決策從以前的由中方管理人員獨(dú)立決策，逐漸轉(zhuǎn)變成了“你有絕對(duì)發(fā)言權(quán)，只要你有道理，我們都支持”的方式。譬如項(xiàng)目人力資源部擬定各種人事政策的過程，來自4個(gè)國(guó)家的人力資源部員工就經(jīng)常在會(huì)上反復(fù)討論，人力資源經(jīng)理絕對(duì)不以權(quán)壓人，只要你的理論比別人的先進(jìn)、占得住腳，就采納?？绮块T決策更是如此。采購協(xié)調(diào)管理會(huì)、設(shè)計(jì)管理協(xié)調(diào)會(huì)涉及業(yè)主 （IPIC）、監(jiān)理商（ILF）、項(xiàng)目的主要部門以及各個(gè)分包商，并不是業(yè)主或者監(jiān)理商說什么就是什么。大家都為項(xiàng)目的整體利益著想，只要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目最有益，就采納這方面的意見。高層管理方面擁有項(xiàng)目管理委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)兩級(jí)決策機(jī)構(gòu)，它們不是單純由中國(guó)人進(jìn)行決策，已經(jīng)融入了外籍項(xiàng)目執(zhí)行主任，以及各部門各專業(yè)外籍高級(jí)管理人員。大家在項(xiàng)目最高決策會(huì)議上，暢談項(xiàng)目中遇到的問題，最后得到一個(gè)最優(yōu)化的高層決策。

（二）公正、合理的沖突和溝通管理機(jī)制

沖突在國(guó)際化團(tuán)隊(duì)中在所難免。由于團(tuán)隊(duì)成員間來自不同國(guó)家，擁有不同的宗教、種族、教育文化等背景，這種沖突可能比在國(guó)內(nèi)的企業(yè)還要激烈。沖突在團(tuán)隊(duì)建立的不同發(fā)展時(shí)期有不同的側(cè)重點(diǎn)，如圖3所示。在發(fā)展初期，團(tuán)隊(duì)的沖突主要來源于語言差異、宗教、種族差異、工作方式等比較外在的因素，這種沖突可通過加強(qiáng)入職培訓(xùn)，創(chuàng)造比較和諧、寬松的工作環(huán)境，組織各種集體活動(dòng)，提供多式樣的溝通機(jī)會(huì)等方法來解決。在發(fā)展期，沖突主要來源于雇員自己與他人的對(duì)比中得到的公平感，包括對(duì)于自己薪酬福利待遇是否能做到同崗?fù)?、?quán)力與責(zé)任是否對(duì)等、工作分配是否均勻等。此類沖突需要雇員的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠合理安排工作，積極、及時(shí)與下屬溝通存在的問題。同時(shí)，人力資源部必須建立起更為公正、合理的人力資源管理制度以及激勵(lì)機(jī)制，盡力消除雇員的不公平感。在成熟期的沖突，主要來源于雇員本身的人生哲學(xué)、人生理想、對(duì)組織認(rèn)同度等更為深層次的因素。這類沖突并不是都可以調(diào)和的，只能通過積極灌輸自己的企業(yè)文化，擴(kuò)大企業(yè)民主、讓雇員積極參與決策，增強(qiáng)他們對(duì)組織認(rèn)同度，同時(shí)設(shè)計(jì)出清晰的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等方法減少這類沖突。

圖3 國(guó)際化團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展時(shí)期主要沖突來源

阿布扎比項(xiàng)目是一個(gè)由超過30個(gè)國(guó)家，涉及5大洲的國(guó)際雇員組成的團(tuán)隊(duì)，管理的復(fù)雜性可想而知。在初期階段，我們建立了一個(gè)非常重要的人力資源管理準(zhǔn)則，如果談及種族，宗教等歧視性問題的，不管是誰一律開除，這是一個(gè)不可觸犯的底線。在一段時(shí)間的磨合之后，建立了合理的人力資源管理機(jī)制，誰干的好，就能得到人力資源部頒發(fā)的特殊獎(jiǎng)金、加薪機(jī)會(huì)以及優(yōu)秀員工的榮譽(yù)。人力資源部針對(duì)以前國(guó)籍不同而導(dǎo)致的薪酬不平等的問題，及時(shí)修改了一些制度，調(diào)整了薪酬，基本上實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)降哪繕?biāo)。同時(shí)也定期調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)同行業(yè)的薪酬水平，每年做相應(yīng)的薪酬調(diào)整，以保證在這個(gè)市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于高層次的人生哲學(xué)、組織認(rèn)同度等問題，我們都會(huì)定期做培訓(xùn)宣傳和動(dòng)員會(huì)，告訴員工項(xiàng)目的進(jìn)展程度，項(xiàng)目取得的成績(jī)等。同時(shí)強(qiáng)化職業(yè)生涯的規(guī)劃和落實(shí)，讓員工覺得只要在公司好好干，給予的聘任是長(zhǎng)久性的，而不是臨時(shí)性。公司也通過輪崗和推薦等方式調(diào)優(yōu)秀員工到北京總部工作以及到公司其他項(xiàng)目發(fā)展，讓他們加深了解公司的成長(zhǎng)以及中國(guó)的文化，以加強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度?？傊?，要建立起積極、順暢的溝通渠道和以誠(chéng)待人的溝通方式，并在不同發(fā)展時(shí)期能夠根據(jù)沖突的側(cè)重點(diǎn)對(duì)癥下藥。

（三）平等、統(tǒng)一、明晰的職業(yè)生涯發(fā)展路徑

職業(yè)生涯管理有助于企業(yè)吸引和激勵(lì)人才，增加人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，減少員工的離職對(duì)企業(yè)的沖擊。在國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)管理中，團(tuán)隊(duì)成員間的職業(yè)生涯計(jì)劃原則上應(yīng)該是平等、統(tǒng)一的，但實(shí)際考慮到團(tuán)隊(duì)成員間錯(cuò)綜復(fù)雜的背景，各類別員工職業(yè)生涯的平等、統(tǒng)一卻是分步驟、逐步實(shí)現(xiàn)的過程（如圖4所示）。在團(tuán)隊(duì)建立初期，操作服務(wù)類的員工由于工作比較同質(zhì)化的原因，最先可以實(shí)現(xiàn)中外方員工職業(yè)生涯路徑的統(tǒng)一。在團(tuán)隊(duì)建立的發(fā)展期，中外方的技術(shù)類員工如果建立了比較統(tǒng)一的工作界面和流程、完善的技術(shù)規(guī)范，也可以順利實(shí)現(xiàn)中外方職業(yè)生涯路徑的合并。管理類的員工由于管理哲學(xué)、思維、理念等因素比較難以琢磨和把握，因此應(yīng)該是晚于其他兩類員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯路徑的合并。

做成一個(gè)項(xiàng)目不是公司的最終目的，在一個(gè)市場(chǎng)上取得整體成功并有可持續(xù)的發(fā)展后勁才是值得追求的目標(biāo)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)在吸引和保留多元化的人才方面起到了關(guān)鍵作用。在阿布扎比項(xiàng)目，我們找到了一個(gè)分階段的職業(yè)發(fā)展生涯過程。在項(xiàng)目發(fā)展的第一年，主要實(shí)現(xiàn)了操作服務(wù)類職業(yè)生涯的合并，為中外員工設(shè)計(jì)了一個(gè)操作類的職業(yè)發(fā)展路線，無論哪個(gè)國(guó)籍的雇員，只要通過自己的努力，操作服務(wù)類的員工最高可以晉升到文控以及各部門助理等職位。在項(xiàng)目發(fā)展的第二年，通過努力實(shí)現(xiàn)了技術(shù)類人員的合并，無論哪個(gè)國(guó)籍的員工，通過自己的努力考核優(yōu)秀者，可以晉升到高級(jí)工程師或者技術(shù)類核心崗位，并且實(shí)現(xiàn)薪酬的同步增長(zhǎng)。在項(xiàng)目?jī)赡甓嗟臅r(shí)候，實(shí)現(xiàn)了管理人員職業(yè)生涯的合并。很多中方管理人員起初都不理解，中國(guó)人的公司。為什么不能用中方人員的管理思想和管理理念。但作為一個(gè)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，這是必經(jīng)階段。我們說服了高級(jí)管理層，實(shí)現(xiàn)了管理層員工的平等發(fā)展。

圖4 國(guó)際化團(tuán)隊(duì)各類員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑統(tǒng)一過程

圖5 國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的文化融合

（四）相互理解和尊重的文化融合

國(guó)際化團(tuán)隊(duì)成員間背景的多元化必然會(huì)帶來文化多元性的沖擊。這種沖擊如不加以梳理和引導(dǎo)，勢(shì)必會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員之間的配合甚至于公司的正常運(yùn)作。我們應(yīng)該以開放的姿態(tài)，在相互理解和尊重的基礎(chǔ)上，使公司傳統(tǒng)文化吸收各方文化的精華，形成公司需要的主流文化，同時(shí)包容、保留團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)特的外圍文化，形成有主有輔，兼容并包的良好局面（如圖5所示）。

在阿布扎比項(xiàng)目，文化融合過程也同樣面臨著困難。由于文化的多元性，既要尊重公司的傳統(tǒng)文化，同時(shí)也要吸收穆斯林、基督教、佛教、天主教等文化，吸收亞洲、歐美、非洲等管理思想和理念等。我們?cè)诠芾沓跗谂龅搅撕芏鄾_突，但是在發(fā)展的過程中，也發(fā)現(xiàn)了一條很好的解決之道，就是國(guó)際化之道。我們并不拘泥于文化的差異性，而是通過國(guó)際化的工作方式，建立無國(guó)界的標(biāo)準(zhǔn)工作原則，包括對(duì)公司或者項(xiàng)目利益最大化原則、和諧共處、相互尊重之道，以效率和解決問題為中心原則等，順利地解決了問題。誰能尊重這些管理的原則并解決問題，誰就是勝任這份工作的人。當(dāng)然，我們也尊重文化的多元性，譬如對(duì)于每個(gè)雇員差異化的宗教或國(guó)家的重要節(jié)日，會(huì)以尊重的態(tài)度予以祝賀并給予此類員工提供各種方便和福利。從總體上看，項(xiàng)目采取了“西化管理，中化待人”的融合策略。

對(duì)于“走出去”的海外中國(guó)企業(yè)來說，國(guó)際化團(tuán)隊(duì)建設(shè)是個(gè)極其復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，必須在國(guó)際化的實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、不斷積累，開創(chuàng)符合自己的特色之路。

1.[美]德斯靳，曾湘泉：《人力資源管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007年版。

2.[美]吉多，[美]克萊門斯:《成功的項(xiàng)目管理》，電子工業(yè)出版社，2007年版。

中國(guó)石油工程建設(shè)公司）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com