●趙霞

戰(zhàn)略協(xié)同視角下跨文化團(tuán)隊(duì)融合策略研究
——聯(lián)想和TCL海外并購的對(duì)比分析

●趙霞

本文通過對(duì)聯(lián)想和TCL海外并購的實(shí)證案例分析并購中團(tuán)隊(duì)整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并結(jié)合戰(zhàn)略協(xié)同觀點(diǎn)提出跨文化團(tuán)隊(duì)融合的策略，以期為我國(guó)企業(yè)海外并購的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)提供可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

并購 跨文化 團(tuán)隊(duì) 協(xié)同

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒 （G.J.Stigler）（1996）說過：一個(gè)企業(yè)通過兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑成為巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個(gè)突出現(xiàn)象。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化、國(guó)際化，中國(guó)企業(yè)的并購已成為國(guó)際企業(yè)并購的亮點(diǎn)。但調(diào)查顯示，并購企業(yè)中50%-70%是不成功的，其中很重要的因素就是人力資源整合不成功，沒有構(gòu)建一支具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、通力合作的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。自20世紀(jì)60年代安索夫（H.Igor Ansoff）提出企業(yè)發(fā)展中的協(xié)同概念之后，協(xié)同理念一直是西方大型公司在制定多元化戰(zhàn)略、策劃并購重組行動(dòng)，建立跨國(guó)聯(lián)盟或合資企業(yè)時(shí)所依據(jù)的一個(gè)重要的基本原則，戰(zhàn)略協(xié)同觀念對(duì)團(tuán)隊(duì)融合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)起到積極作用。本文在對(duì)比我國(guó)兩個(gè)著名企業(yè)——聯(lián)想和TCL海外并購的成敗經(jīng)驗(yàn)得失基礎(chǔ)上，運(yùn)用協(xié)同管理模式探討海外并購中團(tuán)隊(duì)融合成功的因素，以期為我國(guó)企業(yè)提煉一些可以借鑒的策略。

一、并購中跨文化團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵及其特征

世界五百強(qiáng)企業(yè)幾乎都是經(jīng)過數(shù)次甚至幾十次并購發(fā)展起來的。要做好企業(yè)并購，明確跨文化團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是首當(dāng)其沖的。海外并購中的跨文化團(tuán)隊(duì)就是并購過程中由來自不同文化背景下的人員組成的團(tuán)隊(duì)；跨文化團(tuán)隊(duì)融合是指組織通過運(yùn)用管理制度、領(lǐng)導(dǎo)措施、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀、文化等方面進(jìn)行相互磨合、互相適應(yīng)、彼此促進(jìn)、共同提升，形成高凝聚力的團(tuán)隊(duì)的過程。總結(jié)學(xué)者的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為有效融合的跨文化團(tuán)隊(duì)有以下特征：

一是清晰的目標(biāo)。為團(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動(dòng)力，提高凝聚力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量；

二是一致的承諾。在團(tuán)隊(duì)中與其他人保持一致的內(nèi)心愿望；

三是良好的溝通。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間存在健康的信息反饋；

四是相關(guān)的技能。成員具備實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必需的技能，彼此之間能夠通過良好的合作出色地完成組織所分配的任務(wù)；

五是恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于照顧團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成與人員情感的凝聚保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為；

六是相互的信任。組織內(nèi)部成員之間對(duì)其他人的行為和能力深信不疑；

七是對(duì)文化差異的尊重。團(tuán)隊(duì)中的員工對(duì)不同文化具有敏感性和包容精神，理解彼此的文化差異，相互尊重和理解；

八是內(nèi)外部的支持。內(nèi)外部充分的支持資源以及反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系。

二、聯(lián)想和TCL海外并購中跨文化團(tuán)隊(duì)融合的對(duì)比分析

（一）案例回顧

以下我們通過圖表類看看聯(lián)想和TCL海外并購的基本情況，見表1。

同樣都是國(guó)內(nèi)的兩家一流企業(yè)，并購的都是國(guó)外著名企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)部門，為什么會(huì)出現(xiàn)截然不同的結(jié)果?把聯(lián)想和TCL的跨文化團(tuán)隊(duì)融合策略方面行為進(jìn)行對(duì)比，就可以找出問題的答案。

（二）團(tuán)隊(duì)融合策略對(duì)比分析

1．文化整合策略對(duì)比

聯(lián)想和TCL在各自的并購中，文化策略有著明顯的差異（見表2）。聯(lián)想在決定并購之前就非常重視文化的差異和融合問題，盡職調(diào)查做的很詳細(xì)，準(zhǔn)備周期有14個(gè)月。聯(lián)想改用英語為官方語言，對(duì)管理者和員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，積極開展雙方文化交流，吸收了IBM相對(duì)比較寬容、比較民主、尊重個(gè)人的企業(yè)文化。對(duì)聯(lián)想和PC的全球各地分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了聯(lián)想文化全面審計(jì)活動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行整合文化計(jì)劃，實(shí)行文化雞尾酒等活動(dòng)，從而成功克服并購雙方的文化弊端，確定新聯(lián)想的核心價(jià)值觀。由雙方人員成立的整合團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)向新的經(jīng)理介紹公司的文化和規(guī)則，讓高層管理人員一起參與，公司為整合的團(tuán)隊(duì)提供足夠的資源和支持。而TCL并購之前認(rèn)為阿爾卡特員工只有1000人左右，沒有重視文化的差異，沒有考慮對(duì)并購雙方的文化進(jìn)行評(píng)估，決策時(shí)也沒有將組織文化作為一個(gè)決策影響因素。在并購整合階段，沒有制定詳細(xì)的文化融合方案，而是大力推行以TCL為主的文化，忽視了文化的差異性，再加上中方人員不會(huì)講法語，而法方人員又拒絕說英語，導(dǎo)致溝通障礙。

2．領(lǐng)導(dǎo)措施對(duì)比

聯(lián)想之所以能較為成功地并購IBM PC業(yè)務(wù)這一“拐點(diǎn)”，柳傳志總結(jié)為一是靠領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)，二是靠組織能力、管理基礎(chǔ)。聯(lián)想非常重視新聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。首先在領(lǐng)導(dǎo)職位的控制上，建立了中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體，聯(lián)想高管13個(gè)人員中，中外比例為7：6，分管公司最主要部分，在制定戰(zhàn)略時(shí)能夠團(tuán)結(jié)一致，非常謹(jǐn)慎地從虛到實(shí)來制定。并購后新聯(lián)想由原IBM高級(jí)副總裁史蒂芬·沃德?lián)蜟EO，并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員并聘請(qǐng)一些國(guó)際化人才。聯(lián)想原有的文化是半軍事化的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，管理規(guī)范，備受風(fēng)險(xiǎn)公司青睞，強(qiáng)調(diào)規(guī)則在前，任何人不得違反，執(zhí)行到位。但在并購IBM后，楊元慶推行了漸進(jìn)式的組織變革方案，實(shí)行柔性的組織決策。為了表示對(duì)IBM員工的充分尊重和賞識(shí)，楊元慶甚至把總部搬到美國(guó)。而TCL在加入之前沒有做詳細(xì)的盡職調(diào)查，準(zhǔn)備周期只有5個(gè)月，并購湯姆遜和阿爾卡特前后只差了6個(gè)月，決策非常倉促。在組織變革中采取激進(jìn)式的方式，并購后關(guān)鍵職位如 CEO、COO、CTO、CFO等都由 TCL中方人員擔(dān)任，在國(guó)內(nèi)選派了30個(gè)國(guó)際人才分派到國(guó)際市場(chǎng)上，對(duì)阿爾卡特原有的組織不作為，沒有很好地利用阿爾卡特原有的銷售渠道，導(dǎo)致工作被動(dòng)。在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上，阿爾卡特希望新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能夠受過良好教育，擁有理論學(xué)識(shí)和各種頭銜；而TCL的標(biāo)準(zhǔn)則是具有企業(yè)家精神的人，敢于冒險(xiǎn)和獲得成功，兩者是矛盾的。TCL沒有意識(shí)到文化的差別，強(qiáng)勢(shì)推行自己的作風(fēng)，導(dǎo)致很多關(guān)鍵人才離職。在公司治理上，TCL也是形式規(guī)范，但對(duì)一些關(guān)鍵人才的制度約束力不夠，純粹以業(yè)績(jī)導(dǎo)向，不拘小節(jié)，導(dǎo)致執(zhí)行不到位（見表3）。

表1 聯(lián)想并購時(shí)間表

TCL并購時(shí)間表

表2 文化整合策略對(duì)比

表3 領(lǐng)導(dǎo)措施對(duì)比

3.人力資源政策對(duì)比

在人力資源政策上，聯(lián)想專門聘請(qǐng)麥肯錫、高盛、普華永道、安永、奧美等多家咨詢公司給出戰(zhàn)略、人力資源、投資、財(cái)務(wù)、公關(guān)咨詢建議。在工作設(shè)計(jì)上，楊元慶提倡穩(wěn)定壓倒一切，柔性工作流程優(yōu)化，獲取了IBM原有的銷售體系，掌握了全面的技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了 “聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，共同制定“員工保留計(jì)劃”，并與原來 IBM PC業(yè)務(wù)部門的中高層主要領(lǐng)導(dǎo)溝通，離職控制在5%。而TCL在銷售上主要靠終端，不注重提高員工素質(zhì)，使得終端市場(chǎng)人員良莠不齊；阿爾卡特在銷售上重視經(jīng)銷商，有完善的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，兩家的價(jià)值觀是矛盾的。并購后，TCL對(duì)人員做了大的調(diào)整，原來的阿爾卡特員工調(diào)離了工作崗位，一些中高級(jí)管理人員的職位被下調(diào)，TCL員工占據(jù)核心位置，為此引起人心不穩(wěn)。這一系列措施導(dǎo)致阿爾卡特的一部分核心技術(shù)人員紛紛跳槽。薪酬上，在合資初期，TCL公司為了保證穩(wěn)定，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，但是不堪阿爾卡特高工資高福利的重負(fù)，后又變更了薪酬方案，實(shí)行原有的低工資高提成的薪酬方案，遭受到法國(guó)工會(huì)和員工的強(qiáng)烈抵制（見表4）。

4.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)比

TCL選中湯姆遜和阿爾卡特，看重的是兩家的技術(shù)實(shí)力和在歐洲的銷售渠道，想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名制造商。但是TCL沒有擁有兩家的專利技術(shù)權(quán)利，而湯姆遜和阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。而聯(lián)想并購IBM，聯(lián)想可以擁有IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬名員工及為期五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利，IBM PC 也可借此脫離困境，可以說雙方并購一拍即合，這就助于聯(lián)想能夠成功地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的重建。

表4 人力資源政策對(duì)比

三、戰(zhàn)略協(xié)同視角下跨文化團(tuán)隊(duì)融合的策略

安索夫（H.Igor Ansoff，1965）用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式概括了戰(zhàn)略協(xié)同的效應(yīng)：2+2=5，即整體價(jià)值大于各獨(dú)立部分的簡(jiǎn)單總和。他認(rèn)為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處，協(xié)同能帶來無形或者有形的利益；認(rèn)為只有當(dāng)企業(yè)與被收購企業(yè)之間業(yè)務(wù)和資源實(shí)現(xiàn)了良好匹配才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，只有通過這種匹配實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)或價(jià)值增值才能認(rèn)定為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。這為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)和兼并、收購的戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。Rosabeth Moss Kanter認(rèn)為大型公司實(shí)現(xiàn)協(xié)同應(yīng)該具備三個(gè)條件：一是公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的信心和決心，二是獎(jiǎng)賞和激勵(lì)，三是企業(yè)內(nèi)部的信息交流。Christopher Bartlett和Sumantra Ghoshal認(rèn)為從全球化的視角跨國(guó)公司可以通過企業(yè)之間的業(yè)務(wù)行為、技能、信息和知識(shí)等方面的共享來實(shí)現(xiàn)協(xié)同。由上可知，戰(zhàn)略協(xié)同強(qiáng)調(diào)企業(yè)不同職能部門或下屬企業(yè)之間的整體協(xié)調(diào)，意味著企業(yè)不同組成部分的相互配合、相互學(xué)習(xí)，在建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)時(shí)，企業(yè)的文化制度、人力資源政策、領(lǐng)導(dǎo)措施以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等都與之密切相關(guān)，并購企業(yè)要充分考慮這些因素以實(shí)現(xiàn)最佳的團(tuán)隊(duì)融合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（一）文化融合是跨文化團(tuán)隊(duì)融合的保障

根據(jù)并購企業(yè)失敗的70%的原因是因?yàn)槲幕诤喜怀晒?，所以安德魯·坎貝爾?000）認(rèn)為要獲得團(tuán)隊(duì)融合的協(xié)同作用必須對(duì)組織文化進(jìn)行根本性的變革。貝雷（Berry J W）認(rèn)為跨文化適應(yīng)中文化融合是最為理想的方式。融合的發(fā)生須建立在對(duì)彼此的文化深入了解的基礎(chǔ)上，解決語言溝通問題，理解兩種文化的異同，遵循靈活適宜、循序漸進(jìn)的原則，通過調(diào)整、妥協(xié)，最終形成新的為雙方所接受的文化準(zhǔn)則。在并購前使員工對(duì)可能面臨的文化沖突做充分的準(zhǔn)備，在融合過程中要有一個(gè)前期導(dǎo)入、疏通引導(dǎo)、潛移默化、磨合消化的過程，要注重文化的一些隱性差異，在跨文化管理中模糊這種差異，淡化最易導(dǎo)致沖突的主體部分，保留較緩和部分。聯(lián)想在文化融合上也采取了尊重、妥協(xié)和寬容的做法，即使在某一方面存有不同看法和意見，也可借助有效的溝通、合理的處理而協(xié)調(diào)解決。要成立相應(yīng)的文化整合項(xiàng)目指導(dǎo)小組，確定整合框架，收集被并購方企業(yè)文化信息，進(jìn)行定性定量的分析，制定詳細(xì)的整合計(jì)劃推進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行，并對(duì)其執(zhí)行情況加以監(jiān)督和敦促。

（二）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同是跨文化團(tuán)隊(duì)融合的關(guān)鍵

德魯克（2001）在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是并購成功與否的關(guān)鍵。上文分析告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格、決策層的分布比例、采取的管理方式和治理措施不同，其最后的結(jié)果是大相徑庭的。從戰(zhàn)略協(xié)同的觀點(diǎn)出發(fā)做到領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

1.觀念上重視，規(guī)劃上清晰?？鐕?guó)并購是一個(gè)對(duì)外直接投資的高風(fēng)險(xiǎn)且極其復(fù)雜的過程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有個(gè)清晰的框架和清醒的認(rèn)識(shí)，考慮所有可能的因素和后果。柳傳志總結(jié)聯(lián)想并購IBM“比預(yù)想中順利”的原因是“做以前一定要想清楚”。對(duì)并購困局，李東生得出這樣的結(jié)論：“跨國(guó)并購前期的調(diào)研和分析非常重要，要對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有足夠估計(jì)，不要急于求成。”可見，企業(yè)的決策層要重視并購中團(tuán)隊(duì)的融合和協(xié)調(diào)問題，考慮團(tuán)隊(duì)融合的各種阻礙因素，重視前期的調(diào)研和規(guī)劃工作，積極運(yùn)用外腦聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司介入人力資源整合的過程；企業(yè)的中高層管理者應(yīng)針對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)同出現(xiàn)的問題以及不利因素進(jìn)行整改，并且對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的調(diào)整，落實(shí)各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，嚴(yán)格考核，公平獎(jiǎng)懲，并且對(duì)協(xié)同行為進(jìn)行有效的反饋和控制。

2.領(lǐng)導(dǎo)者匹配恰當(dāng)，管理上權(quán)變?nèi)嵝?。在高層人員的配備上不要傾斜一方，應(yīng)在公平合理的前提下根據(jù)組織目標(biāo)和任務(wù)需要正確選擇、合理使用管理者，凸顯雙方人員的均衡力量，雙方要通力合作，目標(biāo)一致。要注意安撫并購方管理人才情緒，贏得他們的尊重和信任，調(diào)動(dòng)他們的積極性，從而發(fā)揮他們帶動(dòng)部屬的協(xié)同效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者在管理上要針對(duì)不同文化、不同環(huán)境、不同風(fēng)格的員工采取權(quán)變管理，實(shí)行適合其文化的溝通方式、管理方式，尊重文化差異，鼓勵(lì)員工參與和對(duì)話，尊重每一位成員。對(duì)有疑慮的員工要進(jìn)行安撫，確認(rèn)他們的價(jià)值，肯定他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，把他們配置到合適的位置發(fā)揮他們的專長(zhǎng)，同時(shí)通過各種文體活動(dòng)和人性化措施消除雙方員工的隔閡。在組織變革過程中，不要采取激進(jìn)的方式，要循序漸進(jìn)、柔性管理，讓員工從心理上有個(gè)緩沖期，不要急于改變要重在融合。

（三）人力資源整合是跨文化團(tuán)隊(duì)融合的重要手段

1.儲(chǔ)備國(guó)際化人才，夯實(shí)人才資源梯隊(duì)優(yōu)勢(shì)。據(jù)有關(guān)部門對(duì)100家重點(diǎn)企業(yè)所做的跟蹤問卷調(diào)查顯示，“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的缺乏”排在中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略遇到的困難和問題中的第二位。中國(guó)企業(yè)要走出去，需要具備充足的懂得國(guó)際法律、經(jīng)濟(jì)、管理、金融、營(yíng)銷、文化、語言、技術(shù)等的國(guó)際化人才，人才上捉襟見肘嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。TCL失利的教訓(xùn)之一，就是匆忙招聘的一批人才充斥到國(guó)外各個(gè)關(guān)鍵崗位，卻沒有相應(yīng)的能力致使其處處被動(dòng)。

2.留住關(guān)鍵人才，慎重裁員。菲利普·米爾韋斯（1992）研究表明，并購企業(yè)的47%和75%的關(guān)鍵核心人員（包括高級(jí)管理人才）分別在1年到3年內(nèi)離職。關(guān)鍵核心人才是人才協(xié)同中的靈魂人物，有效保留住并激勵(lì)好他們能夠起到激勵(lì)他們周圍一批人的規(guī)模效應(yīng)。并購企業(yè)要根據(jù)不同并購動(dòng)機(jī)和目標(biāo)來確定人員整合的重點(diǎn)，以關(guān)鍵人才為核心組建團(tuán)隊(duì)，把他們配置到合適的崗位上去，鼓勵(lì)他們?cè)谛碌沫h(huán)境新的崗位上創(chuàng)造更好的成績(jī)，充分調(diào)動(dòng)起積極性，同時(shí)使關(guān)鍵人才的知識(shí)能力在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)共享。對(duì)于并購中不可避免出現(xiàn)的一部分冗員，在裁員的同時(shí)要做好善后工作，安撫他們的情緒，按照法律程序做好離職管理，杜絕后患。

3.公平考核員工，有效激勵(lì)人才。李?。?002）認(rèn)為成功并購的人力資源因素中“增加目標(biāo)公司員工的鼓勵(lì)與收益”占到68%的比例，所以要發(fā)揮人力資源的整體協(xié)同效應(yīng)，績(jī)效考核和薪資激勵(lì)是處于關(guān)鍵地位。在績(jī)效管理上，應(yīng)當(dāng)做到客觀、公正、恪守信用，才能做到有效協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬之間的利益關(guān)系，發(fā)揮績(jī)效管理的核心作用。建議采用平衡計(jì)分卡考核，既關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)的增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)的拓展、客戶的維護(hù)和開發(fā)，又關(guān)注員工個(gè)人的發(fā)展和組織流程的優(yōu)化。在薪酬方案上，實(shí)行全面薪酬策略，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。在激勵(lì)方式上，強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效結(jié)合；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，把短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)與延遲激勵(lì)相結(jié)合；在報(bào)酬給付程序上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配各環(huán)節(jié)優(yōu)化設(shè)計(jì)，做到公平公正，根據(jù)員工所需，給予不同方式的激勵(lì)，比如晉升、加薪、分紅、培訓(xùn)、旅游、住房、帶薪休假等等。

（四）團(tuán)隊(duì)協(xié)作是跨文化團(tuán)隊(duì)融合的目標(biāo)

美國(guó)語言哲學(xué)家格萊斯1967年提出了 “有效協(xié)作是跨文化管理的目標(biāo)”。通過對(duì)比分析TCL和聯(lián)想的并購案例，中國(guó)企業(yè)要“走出去”并且“走的長(zhǎng)、走的好”，就要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效應(yīng)。

1.協(xié)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的愿景,也是卓越團(tuán)隊(duì)的靈魂所在。一個(gè)共同的目標(biāo)，能夠?qū)⑺谐蓡T團(tuán)結(jié)到一起，達(dá)到裂變的聚合作用。協(xié)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，要考慮把個(gè)人目標(biāo)組合成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以一種有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式進(jìn)行工作。文化是團(tuán)隊(duì)協(xié)同的動(dòng)力源泉，團(tuán)隊(duì)文化具有凝聚、導(dǎo)向、吸引、約束、規(guī)范作用，有完善的團(tuán)隊(duì)文化才有完善的團(tuán)隊(duì)管理，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的帕累托效應(yīng)。為此，要?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)文化，創(chuàng)造相互信任的氛圍，強(qiáng)調(diào)融洽的人際關(guān)系。

2.拓展溝通模式，實(shí)行無邊界組織。暢通無阻的溝通是消除并購綜合癥的一劑良藥。通過上文的分析，我們可以借鑒聯(lián)想的做法，創(chuàng)新溝通模式，建立員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的有效聯(lián)系渠道，如信息共享、績(jī)效申訴機(jī)制、非正式溝通、工會(huì)制度等全方位對(duì)話模式。通過信息反饋，了解員工的思想動(dòng)向和內(nèi)在訴求，為組織采取人性化管理提供依據(jù)。在此基礎(chǔ)上可以跨部門、跨項(xiàng)目、跨地區(qū)、跨種族組建無邊界組織或者虛擬化組織，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和職能團(tuán)隊(duì)之間建立較多的聯(lián)系。通過各個(gè)正式的聯(lián)系來影響和加強(qiáng)非正式的聯(lián)系，通過改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的意識(shí)形態(tài)來加強(qiáng)不同團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同行為。

3.構(gòu)建心理契約，提高員工忠誠度。心理契約是連接并購企業(yè)跨文化團(tuán)隊(duì)的橋梁與紐帶，它涵蓋著合作雙方的心理預(yù)期、愿望、傾向的復(fù)雜情感交易，心理契約的構(gòu)建可以使雙方心理耦合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。心理契約一般包括三個(gè)方面：交易型、發(fā)展型與關(guān)系型心理契約。交易型心理契約強(qiáng)調(diào)等價(jià)交換，有具體的、可視的衡量指標(biāo)和結(jié)果，為此應(yīng)公平考核員工，實(shí)行全面薪酬策略；發(fā)展型心理企業(yè)要求關(guān)注并購人才的職業(yè)生涯發(fā)展，提供發(fā)展指導(dǎo)，彈性化工作方式，提供挑戰(zhàn)性的工作及寬松的工作環(huán)境；關(guān)系型心理契約要求與并購人員建立良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，達(dá)到情感親和、團(tuán)隊(duì)融洽的目的。

1.G.J.斯蒂格勒：《通向壟斷和寡占之路》，上海三聯(lián)出版社，1996版。

2.孫佳佳，吳錚：《影響企業(yè)并購行為的人力資源因素探究》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2009年第2期。

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6.彭瓊儀：《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分析——聯(lián)想、TCL、上汽的跨國(guó)并購案例研究》，載《財(cái)會(huì)通訊》，2011年第2期。

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10.克里斯托弗·巴特利特(Christopher Bartlett),休曼特拉·戈歇爾(Sumantra Ghoshal),保羅·比米什(Paul Beamish)譯者：趙曙明：《跨國(guó)管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010年版。

11.Rosabeth Moss Kanter.When Giants Learn to Dance:Master the Challenge of Strategy,Management,and Careers in the 1990s.Touchstone Book,1990.

12.Philip H.Mirvis，Mitchell Lee Marks.Managing the merger.New York： Prentice Hall Europe，1992.

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