內(nèi)蒙古科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 蔚東升

1 民族地區(qū)酒店員工流失現(xiàn)狀

隨著民族地區(qū)旅游事業(yè)的蓬勃發(fā)展，酒店業(yè)規(guī)模越來越大，競爭愈演愈烈，面臨的難題也越來越多，其中一個尤令酒店管理者頭痛的就是員工流動率過高，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。旅游部門的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，內(nèi)蒙古地區(qū)的酒店員工平均流動率在25%左右，有的甚至達(dá)到46%，而其他行業(yè)正常員工流動率為6%～10%左右。人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重。酒店所需要或招聘的一些高學(xué)歷、高層次的管理人才流失情況最為嚴(yán)重。員工流失，尤其是高素質(zhì)員工的流失，已經(jīng)給酒店的經(jīng)營及持續(xù)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響。

2 存在問題的成因分析

筆者通過多年實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致酒店員工流動高的因素是復(fù)雜的、多方面的，有社會觀念的影響，也有酒店和員工自身的原因。通過對三星級酒店跳槽員工問卷調(diào)查顯示，在薪酬制度方面，只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低；再有，員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，普遍反映現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏激勵、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現(xiàn)在許多方面，表現(xiàn)在工資水平平均化，不利于獎勤罰懶、激勵員工；薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，不能對高級管理者和核心員工起到足夠的激勵作用。但從結(jié)果上講，都可以概括為員工的期望值與實(shí)際存在偏差，從而導(dǎo)致對薪酬滿意度的下降而頻繁跳槽流動。但是如何將先進(jìn)的薪酬理論轉(zhuǎn)化為適合酒店特點(diǎn)的可操作的制度方面，民族地區(qū)酒店管理者缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識。

3 對策措施

有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠度，增強(qiáng)員工的滿意度和對組織的歸屬感。目前，酒店薪酬管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實(shí)踐已經(jīng)越來越不適應(yīng)新的環(huán)境。如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調(diào)動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟(jì)上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，少數(shù)民族地區(qū)酒店要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。

3.1 確立酒店薪酬管理方向

具體地講包括以下三個方面：第一，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；第二，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；第三，實(shí)現(xiàn)酒店經(jīng)營目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在這一過程中，針對目前高素質(zhì)人員缺乏、外部吸引力嚴(yán)重不足的現(xiàn)狀，合理調(diào)整酒店員工薪酬結(jié)構(gòu)，建立起一套行之有效的薪酬制度。所謂薪酬結(jié)構(gòu)，就是員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。主要包括以下內(nèi)容：工資成本在不同員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例；基本工資及獎勵工資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅(jiān)持給予員工最大激勵的原則。同時以薪酬體制改革為契機(jī)疏理崗位職責(zé)，突出對各類員工潛能挖掘、素質(zhì)提升的激勵作用，從根本上強(qiáng)化薪酬的激勵功能。

3.2 建立合理的獎金分配體系

在獎金分配過程中最重要的是要體現(xiàn)公平，其次才是激勵。為此，在總的原則上要把握兩個方面的均衡。

首先，內(nèi)部均衡。酒店給予的獎金與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合。表現(xiàn)為：甲崗位獎金/甲崗位價值=乙崗位獎金/乙崗位價值=N個崗位獎金/崗位價值。(必須成正比)；

其次，個體均衡。對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的獎金要高。表現(xiàn)為：員工獎金/員工業(yè)績=其他員工獎金/其他員工業(yè)績。

在具體實(shí)施中，要建立起酒店員工獎金來源和提取的比例與酒店經(jīng)營效益銜接的機(jī)制。獎金由崗位責(zé)任獎和效益獎兩部分組成，崗位責(zé)任獎以每個職工所在的崗位為依據(jù)加以計(jì)算，效益獎以各部門為酒店創(chuàng)造效益的貢獻(xiàn)率為依據(jù)加以計(jì)算，實(shí)施規(guī)程如下：

(1)根據(jù)目標(biāo)確定可發(fā)放的獎金總額，并按照累進(jìn)方式提取獎金。獎金總金額＝盈利總額×提取獎金的百分比

盈利額每增加1萬元，可結(jié)合實(shí)際相應(yīng)增加提取的比例

(2)確定崗位責(zé)任獎、效益獎分配比例：

崗位責(zé)任獎發(fā)放總額＝獎金總金額×崗位責(zé)任獎分配比例；

效益獎發(fā)放總額＝獎金總金額×效益獎分配比例。

(3)確定崗位責(zé)任獎發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算流程。

第一步，確定崗位責(zé)任系數(shù)，根據(jù)酒店各個管理職等及其職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡輕重、工作條件等，將某酒店全部人員定為三大類，見表1：

表1 崗位責(zé)任系數(shù)

第二步，確定崗位責(zé)任總系數(shù)：

崗位責(zé)任總系數(shù)＝C1×經(jīng)理職等人數(shù)＋C2×中層職等人數(shù)＋C3×員工職等人數(shù)

第三步，確定單位崗位責(zé)任系數(shù)獎：

單位崗位責(zé)任系數(shù)獎＝崗位責(zé)任獎發(fā)放總額/崗位責(zé)任總系數(shù)

第四步，確定個人崗位責(zé)任獎發(fā)放金額：

個人崗位責(zé)任獎發(fā)放金額＝單位崗位責(zé)任系數(shù)獎×崗位責(zé)任系數(shù)

(4)確定崗位效益獎發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及其流程。

第一步，計(jì)算盈利部門效益貢獻(xiàn)率：

本部門效益貢獻(xiàn)率＝本部門貢獻(xiàn)盈利額/總盈利額；非盈利部門(管理、輔助)按所有盈利部門平均效益貢獻(xiàn)率計(jì)算。

第二步，部門(調(diào)整前)效益獎：

部門應(yīng)得(調(diào)整前)效益獎＝{本部門效益貢獻(xiàn)率/(1/M)}×部門平均效益獎；

M=盈利部門個數(shù)

部門平均效益獎＝效益獎總額/部門數(shù)。

第三步，根據(jù)責(zé)任對各部門進(jìn)行目標(biāo)考核，并計(jì)算目標(biāo)考核系數(shù)：

例如，部門完成考核目標(biāo)：分值 ≥ 100分，則目標(biāo)考核系數(shù)為1.2；如部門完成考核目標(biāo)：90≤分值＜ 100，則目標(biāo)考核系數(shù)為1.0；如部門完成考核目標(biāo)：80≤分值＜ 90，則目標(biāo)考核系數(shù)為0.8；以此類推根據(jù)目標(biāo)分值確定相應(yīng)目標(biāo)考核系數(shù)。

第四步，調(diào)整系數(shù)：

調(diào)整系數(shù)＝可以發(fā)放效益獎總額/調(diào)整前效益獎總額

第五步，各部門實(shí)發(fā)效益獎(高管可以按一個部門計(jì)算)：

每個部門實(shí)發(fā)效益獎＝每個部門(調(diào)整前)效益獎×調(diào)整系數(shù)×目標(biāo)考核系數(shù)部門實(shí)發(fā)效益獎發(fā)放到各部門后，由各部門自定二次分配方案。

3.3 建立激勵性的銷售薪酬體系

酒店涉及銷售的面較廣，直接或間接參與的人員多，銷售人員的積極性、穩(wěn)定性直接影響到酒店的效益，目前的薪酬體系基本是基本工資+提成，模式較為單一，為最大限度激勵和調(diào)動銷售人員積極性，形成良性競爭態(tài)勢，酒店可以把所有涉及銷售的人員報酬或工資各自固定，統(tǒng)計(jì)出當(dāng)月各位銷售人員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名……的順序發(fā)放工資。計(jì)算公式：

個人工資=最高個人工資－(高低工資差距÷當(dāng)期人數(shù))×(名次－1)

應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大的差距，以防止出現(xiàn)吃大鍋飯的情況。此方法剔除了市場變化對酒店銷售的影響，使員工的收入既有保障，又鼓勵了適度的競爭。此外，根據(jù)實(shí)際也可以設(shè)計(jì)和采用如下體系：

個人工資= 〔基本工資＋(當(dāng)期銷售額－定額)×提成率〕×(當(dāng)期銷售額÷去年同期銷售額)；n可以為1或2或3……視需要而定。

3.4 建立并實(shí)施虛擬期權(quán)體系

作為股權(quán)激勵的一種方式與薪酬激勵和精神激勵相比，虛擬股票期權(quán)激勵比較特殊，它既可以看作是物質(zhì)激勵也可以看作是精神激勵。虛擬股票期權(quán)激勵作為物質(zhì)激勵的一面，體現(xiàn)在享有一定股權(quán)的員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán)；作為精神激勵的一面，體現(xiàn)在享有一定股權(quán)的員工可以享有特定的產(chǎn)權(quán)，以所有者身份出現(xiàn)的員工在工作中，會減少中高級管理者、骨干員工道德風(fēng)險和逆向選擇的可能性。所以為了保證虛擬股權(quán)在精神激勵方面的效果，資格條件可以界定為高級管理人員、中層管理人員、擁有獨(dú)特專業(yè)技能、處于關(guān)鍵技術(shù)崗位的骨干員工 。確定虛擬股權(quán)持有數(shù)量時，可以把持有股權(quán)分為崗位股、業(yè)績考核股和工齡股等，具體分類如下。

(1)崗位股：指酒店根據(jù)虛擬股權(quán)激勵對象在酒店內(nèi)所處不同崗位而設(shè)定的不同股權(quán)數(shù)量。需要指出，在同一個層次的激勵對象，其職位股權(quán)可有所不同，但波動應(yīng)控制在一個較小范圍內(nèi)。

(2)業(yè)績考核股：酒店可以根據(jù)股權(quán)享有者的績效表現(xiàn)情況，決定到年底是否追加和追加多少的業(yè)績虛擬股權(quán)。

增加股權(quán)數(shù)量＝本人崗位股基數(shù)×績效完成程度×X%。

酒店可以規(guī)定業(yè)績考核股的最低績效完成比例限制。例如，當(dāng)年績效完成情況低于70%的人員，取消其享有當(dāng)年業(yè)績股的資格。

(3)工齡股：依據(jù)員工在本酒店工作服務(wù)年限，按照每年一定的標(biāo)準(zhǔn)增加股權(quán)數(shù)量。

將上述三類股權(quán)累加，為該股權(quán)享有者的當(dāng)年股權(quán)數(shù)額。遇到特殊情況，如對酒店有特別重大貢獻(xiàn)者，其具體虛擬股權(quán)數(shù)量的確定可由酒店最高管理層決定。

虛擬股權(quán)的分紅辦法和分紅數(shù)額根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際完成情況，確定在利潤中的提取比例，可以結(jié)合前一年的獎金在酒店凈利潤中所占比例為參照制訂：

R＝(B÷P)×N=X%×N

R=首次分紅基金提取比例基準(zhǔn)；B=上年年終獎金總額；

P=上一年度酒店凈利潤；N=調(diào)節(jié)系數(shù)(N∈1～2)

最高線：X%×N1；中間線：X%×N2；最低線X%×N3

而首次分紅基金＝P×R

最高線：P×R1；中間線：P×R2；最低線：P×R3

在實(shí)際操作中，酒店還可以在內(nèi)部實(shí)行當(dāng)期分紅和延期分紅相結(jié)合的基金分配原則，有效地減少經(jīng)營的波動性對分紅基金數(shù)額變動所帶來的影響。

綜上所述，酒店員工特別是西部民族地區(qū)員工流動是一個既重要又復(fù)雜的問題，建立合理的薪酬體系是調(diào)動員工積極性，確保酒店有序經(jīng)營的重要保障。針對需求性和員工構(gòu)成的復(fù)雜性，酒店可以采取多層的薪酬策略，將員工流失率控制在合理的范圍之內(nèi)。

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[2] 李伯偉.酒店員工滿意度研究[J].改革與開放,2010(2).

[3] 任艷青.淺談酒店業(yè)營業(yè)收入的內(nèi)部控制[J].經(jīng)濟(jì)師,2010(1).