任 樂

（河南大學工商管理學院，河南開封 475004）

0 引言

如何客觀的評價經(jīng)營者的績效行為，成為企業(yè)持續(xù)成長的重要條件。而成功的企業(yè)經(jīng)營者的績效管理就是建立一套符合企業(yè)成長的，能使公司持續(xù)發(fā)展的績效評價體系。鑒于此，本文在其他學者研究的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價模式，并對其測算方法進行探討，從而使企業(yè)經(jīng)營者的績效薪酬與其努力程度的相關(guān)性提高，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

1 企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價模式

企業(yè)經(jīng)營者是指能有效利用各類資源，獨立、創(chuàng)造性地對企業(yè)運營做出決策并承擔企業(yè)風險，其經(jīng)營理念和獨特個性能夠被全體員工自覺接受，對企業(yè)發(fā)展具有控制力和影響力的企業(yè)高級管理者[1]。

從以往的理論研究和實踐看，企業(yè)經(jīng)營者的績效評價主要包括兩個方面：經(jīng)營業(yè)績和管理效率。經(jīng)營業(yè)績是指企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營企業(yè)的過程中所取得的經(jīng)營成果，多以絕對的定量指標為依據(jù)；管理效率是指在獲得經(jīng)營業(yè)績過程中所表現(xiàn)出來的素質(zhì)和管理運營能力，多用定性的指標，采用360°考評、專家評估等方法來考評。在實際工作中，運用最廣泛的定量和定性指標相結(jié)合的績效指標評價體系是美國Robert S.Kaplan等人提出的“平衡記分卡”（Balanced Scorecard，簡稱BSC）。但在企業(yè)實踐過程中，我們不難看出，盡管績效評價是以定量和定性指標相結(jié)合，但是都以定量的評價指標為主。具體到評價指標的設置上，大多都以財務指標為主，財務指標的考核容易導致企業(yè)片面追求短期利潤，蓄意粉飾財務報表，從而得出一些歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的評價報告，影響企業(yè)股東和投資者的決策，忽視企業(yè)連續(xù)改進和企業(yè)創(chuàng)新方面的投入，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展[2]。盡管有學者對此有所改進，增加了反映企業(yè)市場價值的股市價值指標，但是股市價值指標只有在資本市場充分有效的前提下考核才是最有效的。然而，充分有效的資本市場在現(xiàn)實中很難達到。此外，股票價格還受到社會經(jīng)濟、政治形勢等諸多企業(yè)績效以外其它因素的影響，使股票價格信號中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”。由于這些因素的存在使得經(jīng)營者的努力同公司績效之間的聯(lián)系變得模糊起來，一個企業(yè)績效的降低可能是因為經(jīng)營者沒有努力工作，也可能是由那些不利的不可控因素造成的[3]。因此，僅以絕對指標來衡量企業(yè)的財務業(yè)績，從而評估企業(yè)經(jīng)營者的績效存在一定不足。那么，如何才能剔除這些外在因素的影響，從而更加客觀的評估經(jīng)營者的努力水平呢？國外有學者研究發(fā)現(xiàn)，通過引入其他企業(yè)的指標，對企業(yè)經(jīng)營者相對績效進行評價，可以剔除更多外部不確定性因素的影響，使企業(yè)經(jīng)營者的薪酬與其努力的相關(guān)性提高，達到更強的激勵效果[4]。

在西方，Holmstrom(1979)開啟了研究相對績效評價理論（Relative Performance Evaluation，簡稱RPE理論）的先河。相對績效評價理論（RPE）是指委托人通過對工作性質(zhì)相同或相似的代理人的業(yè)績進行比較，可以去除掉市場對業(yè)績影響的“噪音”，獲得更多與代理人行動相關(guān)的信息，從而能更準確地評估由代理人的行動帶來的那部分企業(yè)業(yè)績，降低代理人的風險，從而改善經(jīng)理的努力水平和契約激勵效率[5]。鑒于此，我們對企業(yè)經(jīng)營者的績效評估體系進行改進，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營者的綜合績效評價模式。如圖1所示。

2 綜合績效評價指標體系構(gòu)建及其測算

鑒于絕對績效評價指標在實踐中已廣泛運用，并且相對績效指標體系的構(gòu)建也是以絕對績效評價指標為基礎(chǔ)，因此，本文僅對相對績效指標體系和管理績效評價指標體系的構(gòu)建及其測算方法進行探討。

圖1 經(jīng)營者綜合績效評價模式

2.1 相對績效指標體系的構(gòu)建及測算方法

相對績效指標的構(gòu)建應以絕對績效指標為基礎(chǔ)，為了避免單一評價指標的局限性，在相對績效指標體系的構(gòu)建上我們采用反映企業(yè)價值的市場價值指標和反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的會計利潤指標[2]，具體指標詳見表1所示。此外，相對績效評價要取得較好的效果，關(guān)鍵是選擇可比的參照企業(yè)。參照企業(yè)應具備行業(yè)相似、地區(qū)相同、規(guī)模相近的特點。符合要求的企業(yè)越多，其平均績效水平越能剔除它們共同面臨的系統(tǒng)風險。

在具體的評價方法的選擇上，本文以功效系數(shù)法為例。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，把所有考核的各項指標按照多檔次標準，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評價分數(shù)，以此對被評價對象進行綜合得分的方法[6]。介于傳統(tǒng)的功效系數(shù)法容易導致極限指標區(qū)間過大，不能敏感的反映指標的集中性，從而影響對經(jīng)營者相對績效評價的有效性，我們對傳統(tǒng)的功效系數(shù)法進行優(yōu)化，即根據(jù)各項指標數(shù)值范圍的不同，將極限指標（即最大、最小指標值）所確定的區(qū)間進行分段，將大區(qū)間化分為若干小區(qū)間，根據(jù)區(qū)間的大小及區(qū)間的個數(shù)確定其對應的功效系數(shù)的取值區(qū)間，并利用區(qū)間的端點來確定標準值和計算功效系數(shù)。這種優(yōu)化的方法，可以靈活的調(diào)整功效系數(shù)的取值區(qū)間，從而使指標的變化與功效系數(shù)的變化相對應。優(yōu)化功效系數(shù)法計算過程和公式如下所示：

表1 相對績效指標評價體系

表2 管理績效評價指標體系

根據(jù)實際情況將某項指標tn的變化范圍劃分為若干個區(qū)間，假定按［優(yōu)秀、良好、中等、及格、差］5檔等分。變化范圍依據(jù)所有選擇企業(yè)的指標業(yè)績。

單項指標得分m=本檔基礎(chǔ)分S+調(diào)整分Q

本檔基礎(chǔ)分，是指對某項指標按照本檔標準值計算求得的分數(shù)。計算公式為：

本檔基礎(chǔ)分S=指標權(quán)數(shù)Vk*本檔標準系數(shù)pko

調(diào)整分是指某項指標實際值在某項標準值檔次內(nèi)，超過本檔標準值部分應得的分數(shù)。計算公式為：

調(diào)整分Q=功效系數(shù)*（上檔基礎(chǔ)分s-本檔基礎(chǔ)分S）

功效系數(shù)=（指標實際值Xk-本檔標準值xko）/（上檔標準值xkl-本檔標準值xko）

上檔基礎(chǔ)分s=指標權(quán)數(shù)Vk*上檔標準系數(shù)pkl

最后，根據(jù)各單項指標得分，計算經(jīng)營者相對業(yè)績評分M。

2.2 管理績效評價指標體系的構(gòu)建和評估

對于經(jīng)營者來說，他本身所具有的素質(zhì)和管理運營能力是進行績效評價的關(guān)鍵。因此，管理績效評價指標體系的構(gòu)建采用定性的績效指標進行評價，我們采用模糊評判法，從而構(gòu)建對經(jīng)營者能力和努力效果進行評價的軟績效評價體系。

如表2所示。

模糊評判法有三個要素：

因素集U={u1,...,}un，被評判對象的各因素組成的集合，即本文中的各項管理績效評價指標；

判斷集V={v1,...,vn}，評語組成的集合，假定評語分別為優(yōu)秀、良好、中等、及格和差五個檔次；

單因素評價，即對單個因素ui(i=1,2…,n)的評價，得到V上的模糊集(ri1,ri2,…rim),由它可確定一個模糊關(guān)系R∈Un×m，稱為評判矩陣?？梢圆捎脤＜掖蚍址?、抽樣調(diào)查或問卷調(diào)查等形式進行單因素評價。

它是由所有對單因素評判的集組成的。

這里bj是r1j,r2j,…,rnj的函數(shù)，也就是評判函數(shù)。

利用該模型對指標進行綜合評判，進行歸一化處理后，按最大隸屬度原則取最大值就可得到一個隸屬度值即得到該項指標的單項評分，然后再根據(jù)各項指標權(quán)數(shù)，利用算術(shù)加權(quán)平均法就可得到一級指標評分和管理績效評價指標評分。

由此，我們在相對績效評價指標體系的構(gòu)建上，又輔以軟績效評價體系，從而形成一套綜合的企業(yè)經(jīng)營者績效評價方法，更加客觀的反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績和能力，為建立科學合理的薪酬激勵模式提供了保證。

3 結(jié)論

以上通過引入相對績效指標，并通過功效系數(shù)法和模糊評判法對經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營者努力及效果進行了評價，并最終將兩部分評分與其權(quán)數(shù)加權(quán)平均

即可得到經(jīng)營者綜合績效評估指數(shù)P，即：

為能更大程度地激勵經(jīng)營者，更重要的是要將經(jīng)營者績效考核結(jié)果與其薪酬結(jié)合，建立有效的經(jīng)營者薪酬激勵機制。若非如此，經(jīng)營者績效考核將流于形式，不僅起不到經(jīng)營者激勵的作用，反而增加企業(yè)成本。希望本文所提出的方法和思路能夠為企業(yè)經(jīng)營者的薪酬設計提供思路，為經(jīng)營者提供更為科學合理的績效薪酬模式。

[1]朱火弟，蒲勇健.企業(yè)經(jīng)營者績效評估體系研究[J].管理世界，2003，(11).

[2]周宏，王海妹，張巍.相對績效評價的績效形式研究[J].會計研究，2008,（6）.

[3]周莉，黃河清，蒲勇健.基于功效系數(shù)法的經(jīng)營者相對業(yè)績評價研究[J].軟科學，2006,（1）.

[4]Aggarwal,Rajesh,K.,Andrew A.Samwick.Executive Compensation，Strategic Competition and Relative Performance Evaluation：TheoryandEvidence[J].Journal of PoliticalEconomy，1999,（107）.

[5]Holmstrom,B.Moral Hazard in Teams[J].Bell Journal of Economics，1982,(13).

[6]呂洪波.功效系數(shù)法在企業(yè)績效評價中的運用[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2009,（5）.