宋巖

家族企業(yè)應(yīng)與職業(yè)經(jīng)理人之間尋找一種能融合共生的模式。

第一，與職業(yè)經(jīng)理人在制度框架下搭建互信平臺。只有制度沒有信任會導(dǎo)致監(jiān)管過死，而只有信任沒有制度又容易失控，因此要解決這個問題就應(yīng)該既要有制度但更要有信任。尤其在中國傳統(tǒng)的文化背景下，一個人容易背叛制度，但不會輕易背叛良心或者說心理契約。其實(shí)，老板和經(jīng)理人之間沒有絕對的信任，如果有信任，也是來自嚴(yán)密的企業(yè)管理體系。但是目前，家族企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象就是對職業(yè)經(jīng)理人“束手束腳”，不愿放權(quán)，即對其不信任。因此，家族企業(yè)老板與經(jīng)理人之間的互信建設(shè)是留住經(jīng)理人、用好經(jīng)理人的必要前提。也正是信任問題一直困擾著大多數(shù)家族企業(yè)老板。更多時候，互信建設(shè)也是企業(yè)老板與經(jīng)理人共同努力的結(jié)果。

第二，制定有效的人才甄選機(jī)制。“人對了，世界就對了”、“先找人，后開車”的主張，正在為越來越多的企業(yè)所認(rèn)可，所重視。人，是最重要的，但也是最復(fù)雜的，說到選任，其實(shí)復(fù)雜還比僅僅來自被選者的“知人知面不知心”這一方面，其實(shí)很多選人者的內(nèi)心同樣是復(fù)雜而混沌的。對于那些比比皆是的經(jīng)理人失聘案例，億利科技董事長王景晟認(rèn)為，從企業(yè)方來說，他們大多錯在三處：一是許多企業(yè)對尋找什么樣的經(jīng)理人定位非常模糊，只是覺得企業(yè)發(fā)展一定要職業(yè)經(jīng)理人；二是一部分企業(yè)往往都是在企業(yè)出現(xiàn)問題時才急于尋找經(jīng)理人，并希望經(jīng)理人在一夜之間就能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出困境；三是經(jīng)理人到任后，其權(quán)力劃分得并不明確。如果這三個問題不能很好解決，即便成功也只能僥幸。因此，家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況、特點(diǎn)所在制定出一套適合自己的選人機(jī)制。首先企業(yè)老板在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時，一定要對自己的特長和不足、企業(yè)所處的發(fā)展階段和特征以及引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人所要解決的問題有深入的分析，在此基礎(chǔ)上確定適合自己企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，然后據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人。

這里有三點(diǎn)需特別強(qiáng)調(diào)：第一點(diǎn)要看職業(yè)經(jīng)理人與老板是否互相信任。正如前面提到，不信任是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)老板分離的最主要原因。因此，雙方要走到一起，并保持長久的合作關(guān)系，最基礎(chǔ)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是雙方之間的信任。缺乏信任，一切都等于零。第二點(diǎn)要看職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)愿景和企業(yè)的愿景是否相吻合。正如聯(lián)想亞信首席運(yùn)營官馬越所言：“聯(lián)想亞信做大做強(qiáng)IT服務(wù)的愿景和我的職業(yè)理念非常吻合，強(qiáng)烈的使命感讓我始終保持強(qiáng)烈的激情”。企業(yè)與經(jīng)理人有相同的愿景，能極大地激發(fā)經(jīng)理人的工作熱情。第三點(diǎn)要看職業(yè)經(jīng)理人是否認(rèn)同企業(yè)的企業(yè)文化，是否有相同的價值觀，這也是非常關(guān)鍵的。

第三，完善對職業(yè)經(jīng)理人的激勵機(jī)制。企業(yè)要實(shí)施有效的激勵，首先必須明確職業(yè)經(jīng)理人需要的是什么？他所向往的是什么？是物質(zhì)還是精神？然后有針對性地制定有效的激勵機(jī)制。根據(jù)對廣東省和浙江省——企業(yè)發(fā)展最早、最發(fā)達(dá)的兩個地區(qū)的民營企業(yè)（家族企業(yè)）職業(yè)經(jīng)理人激勵要素的調(diào)查知，職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)需求權(quán)重為53.7%，精神需求權(quán)重為45.7%。但物質(zhì)需求權(quán)重和精神需求權(quán)重的中位數(shù)和眾數(shù)都是50%，說明對于很多職業(yè)經(jīng)理人來講，精神激勵和物質(zhì)激勵同樣重要。獎金作為最重要的物質(zhì)激勵要素意味著企業(yè)的業(yè)績導(dǎo)向和經(jīng)理人的短期行為。在物質(zhì)激勵的各要素中，獎金對職業(yè)經(jīng)理人的激勵程度最高。獎金是一種典型的短期激勵手段，在有利于公司短期業(yè)績的同時，也可能會引起經(jīng)理人員為追求當(dāng)前利益而犧牲公司長期利益的行為，它并不能保證職業(yè)經(jīng)理人將自己的命運(yùn)長期與企業(yè)保持一致。老板認(rèn)可作為最重要的精神激勵要素具有雙重性。對老板而言認(rèn)識到這一點(diǎn)非常重要，對滿意的職業(yè)經(jīng)理人給予足夠的認(rèn)可，這并不是一件困難的事情。但對老板認(rèn)可的高度重視與對職業(yè)聲譽(yù)和社會地位的重要程度評價相對較低，對于社會而言意味著社會信用體系的缺失。對職業(yè)經(jīng)理人最有效的精神激勵是自我實(shí)現(xiàn)和成就感。從精神要素的差異空間來看，自我實(shí)現(xiàn)和成就感的差異空間很大。因?yàn)槲覈穆殬I(yè)經(jīng)理人大多受過高等教育（在本次調(diào)查重83.3%的人手過高等教育），在企業(yè)中職務(wù)級別至少也是中層，都有自己的追求和理想，所以實(shí)現(xiàn)自身價值和成就事業(yè)的需求是比較強(qiáng)烈的。家族企業(yè)家應(yīng)該給職業(yè)經(jīng)理更多的實(shí)現(xiàn)自我和成就事業(yè)的機(jī)會。

第四，建立合理、有效的培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人人力資本累積增值的現(xiàn)實(shí)途徑。人力資本連續(xù)性增值過程依靠書本知識和經(jīng)驗(yàn)積累的互動支撐，而家族企業(yè)目前在管理培訓(xùn)方面存在兩個大問題，一是沒有培訓(xùn)制度或沒有制度化培訓(xùn)的機(jī)制。家族企業(yè)在新員工培訓(xùn)、定期培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)方面，不僅要有章可循，使其制度化，而且要長期堅(jiān)持。另一個問題是培訓(xùn)的形式化問題。由于需不需要培訓(xùn)主要是企業(yè)老板自己判斷決定，培訓(xùn)的隨意性較大，員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的積極性沒有被調(diào)動，培訓(xùn)內(nèi)容沒有針對經(jīng)理人員的實(shí)際需要，這樣的培訓(xùn)工作難有多大的實(shí)際效果。培訓(xùn)的資金支出和時間耗費(fèi)確是一種很大的壓力，但企業(yè)可以把這種制度化的培訓(xùn)投入看成是一種投資行為，注重投資效果，其回報(bào)可以從提升的生產(chǎn)率得到補(bǔ)償。作為一種投資觀念的灌輸，企業(yè)甚至可以要求經(jīng)理人自己分擔(dān)一部分重要的培訓(xùn)開支，讓他們改變企業(yè)付費(fèi)的觀念并從心底重視培訓(xùn)工作。另外，一套合理、有效的培訓(xùn)機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的重要途徑，即由此可獲得所需的職業(yè)經(jīng)理人，而不需從外部去聘用。這也是許多成功家族企業(yè)經(jīng)常使用的方法。因?yàn)閮?nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，不僅能提高職業(yè)經(jīng)理人的能力，而且按照聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的觀點(diǎn)，還能培養(yǎng)出一批企業(yè)愿景一致的經(jīng)理人。

第五，為經(jīng)理人提供廣闊的發(fā)展空間。根據(jù)經(jīng)理人的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)，給他們搭建平臺，讓他們放手去做。而對于那些不屬于他強(qiáng)項(xiàng)的工作，則讓別人來承擔(dān)，當(dāng)然這要建立在互相信任的基礎(chǔ)上。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都把有無職業(yè)發(fā)展空間作為他們加盟并留在某個企業(yè)的首要考慮因素。阿里巴巴、百度成立不到10年的時候，就吸引了一大批優(yōu)秀的經(jīng)理人加盟。其中重要的原因，就是這些企業(yè)所體現(xiàn)的朝陽氣息和豐厚的預(yù)期收益

第六，家族企業(yè)老板自身管理能力及素質(zhì)的提高。前文已提及，家族企業(yè)中最明顯的特征就是家長制管理，就是很多企業(yè)決策、管理問題都是老板一人說了算，老板的決定就是企業(yè)的決定。因此，家族企業(yè)要在管理上、用人上（特別是聘用職業(yè)經(jīng)理人上）要有所突破，企業(yè)老板必須改進(jìn)自身的管理方法、改變思維模式，使其更適合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。老板要清醒地認(rèn)識自己家族成員的能力和自己的能力，除非不想讓自己的企業(yè)再發(fā)展，否則必須不斷的尋找新條件下能夠使企業(yè)發(fā)展的能人為這個企業(yè)服務(wù)；與此同時，作為老板，必須不斷地注意家族成員對外來者有形和無形的排斥，為能人創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境。

總之，當(dāng)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)該完善自己的管理制度，建立有層次的激勵系統(tǒng)，重視對人力資本的投資和給職業(yè)經(jīng)理人足夠的發(fā)展空間等。在職業(yè)經(jīng)理人方面，也應(yīng)不斷地自我充電，逐漸提高自身素質(zhì)和能力，融入到企業(yè)中去。（作者系淄博職業(yè)學(xué)院工商管理系）