中國水電八局財務部 楊永琪

施工企業(yè)全面預算管理存在的問題和對策

中國水電八局財務部 楊永琪

本文在探討了企業(yè)全面預算管理及其重要性的基礎上，對施工企業(yè)全面預算管理存在的問題進行了分析，分別從加強分析機制與過程控制、建立全面預算管理體系、嚴格規(guī)范編制要求與內容等方面提出了提升施工企業(yè)全面預算管理的對策。

全面預算 施工企業(yè) 對策

隨著對預算管理重要性認識和理解的逐步深化，公司整體預算管理水平逐年提高，預算管理在企業(yè)合理配置資源、有效應對財務風險、提升市場競爭能力等方面的作用日益增強，預算管理已成為施工企業(yè)強化經(jīng)營管理的重要手段。但是，由于面臨的國際國內經(jīng)濟環(huán)境還存在較多的不確定因素，財務管理工作面臨的任務依然十分繁重，預算管理工作依然面臨較大的壓力和挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)全面預算管理及其內容

全面預算管理是為了提高企業(yè)抵御風險能力、提高市場競爭力，加強內部管理與控制，而建立的一種管理制度。資本預算、財務預算及業(yè)務預算、籌資預算構成了企業(yè)的全面預算。

資本預算是施工企業(yè)在一定時期內進行資本性投資活動的預算，主要包括債券投資預算、權益性資本投資預算和固定資產(chǎn)投資預算。業(yè)務預算包括工程成本預算、施工圖預算、工程稅金預算、施工預算等。財務預算指的是企業(yè)的收支預算，主要是現(xiàn)金流入流出預算?；I資預算指的是企業(yè)在一定時期內需要借款的預算。

二、施工企業(yè)全面預算管理存在的問題

由于施工企業(yè)不確定因素較多，致使實際與預算偏差較大，增加了預算的難度。

1、缺乏有效的分析機制與過程控制

由于施工企業(yè)在成本控制種缺少了實際成本與預算成本的對比分析。在耗費大量的物力、財力，編制而成的全面預算被束之高閣，致使管理人員對全面預算缺乏積極性，使其流于形式，更無法對實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動起到指導作用。

某項工程中的吊車配合承臺、墩臺模板吊裝、倒模的投標單價為30元/m3，而實際用于承臺、墩身模板裝卸、倒運的吊車租賃費用共計625.76萬元，以完成砼量計算實際成本達77.57元/m3，虧損383.76萬元。因此，成本預測是成本管理的重要環(huán)節(jié)，要對實際發(fā)生成本進行嚴格監(jiān)督與控制。

2、預算編制缺乏指導性

公司層面、分公司層面、項目層面，因為投標中標不確定因素影響，國家環(huán)評風暴影響等原因致使預算編制缺乏指導性。施工企業(yè)預算編制通常在年底進行，公司根據(jù)當年的經(jīng)營、利潤情況以一定上升比例作為個部門下一年度的考核指標。子部門以此為依據(jù)將指標分解到基層單位。由于項目人員報表編制比較匆忙，往往忽略了某些成本費用，有些經(jīng)營者攝于上層的壓力，自行調整利潤及成本費用。在報表不準確的情況下，影響到整個企業(yè)報表的準確性。使報表缺乏指導性。

3、全面預算缺乏統(tǒng)一協(xié)調性

企業(yè)應在公司層面，統(tǒng)疇兼顧人員調配，打破分局不放人的局面，某分局因市場開拓欠佳，在建項目步入尾工，為留住人，而讓新中標的項目多進人，導致一個僅有3億元的項目僅科隊級干部就高達40多人，成了養(yǎng)老項目。這樣就導致了部分資金得不到有效利用，影響到其他項目的實施，給整個公司帶來了較大的經(jīng)濟虧損。

4、預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，實施效果不理想

預算數(shù)據(jù)應合理，這樣實施的效果才能夠理想。但在公司實施全面預算管理時，由于預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，導致了其效果不理想。如公司對后金融危機的影響預期過于擔憂，營業(yè)收入預算目標過度保守，偏差率較與上年基本一致，仍然維持在超過15%的高偏差水平。以2010年為例，從2010年主要財務指標預報表匯總的數(shù)據(jù)看，絕大多數(shù)單位的營業(yè)收入增長率預算在10%左右浮動，而公司近三年營業(yè)收入平均增長率25%，近幾年建筑行業(yè)營業(yè)收入平均增速也超過了20%，而現(xiàn)狀是年年預算增長10%，實際25%，偏差15%；利潤總額預算偏差率為51.20%。雖然利潤總額完成遠遠好于預期，但超額利潤主要是來源于超額收入，還是得力于成本費用的預算控制，難以清晰界定，有關部門的預算合理性還有很大差距，同時也影響了公司的考核結果。

三、加強全面預算管理的對策

1、強化分析機制與過程控制

施工項目應該以全面預算作為成本控制和工作的目標，要嚴格按照預算指標來指導日常企業(yè)工作。一定周期內要將預算進展情況與實際項目進展情況進行對比分析，若生產(chǎn)經(jīng)營進度沒有完成預算計劃，則年度預算計劃應進行有效調整。根據(jù)滾動預算的辦法，把全季度沒有完成的任務在剩余季度內作出合理安排，項目經(jīng)理應采取有效措施，優(yōu)化施工工序及方案，從而確保年度計劃的定期完成。應針對具體施工原因采取相應的措施，控制施工成本，達到全面預算管理的效果及預算的目標。

2、建立全面預算管理組織體系

預算管理體系指的是承擔編制預算、執(zhí)行、調整、考核及分析的主體。施工企業(yè)設置獨立的預算管理機構，要做好項目全面預算管理，企業(yè)必須具有一套完整、科學、適用于各部門的項目全面預算管理體系。制定項目部是預算的責任主體，明確責任制與各部門相結合的預算責任主體。項目經(jīng)理是第一責任人，項目部是一級預算主體，員工是預算的直接控制者，各部門是二級責任人。項目部各主體直接層層負責，各部門有專職的預算員，具體負責預算的編制、執(zhí)行、調整、考核與分析。

3、嚴格激勵機制，為預算執(zhí)行提供保障

全面預算在執(zhí)行過程中除了自然因素、地方干擾等客觀因素外，最主要的還是管理者的管理能力、勤政度和制度執(zhí)行力。企業(yè)只有制定明確和固定的獎罰制度，使預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行之前就明了業(yè)績與獎勵之間的關系，使項目個體目標與企業(yè)整體目標相一致。企業(yè)管理政策應充分考慮到“責、權、利”三方的辯證關系，獎勵政策要固定和完整，不能因為獎勵多了就舍不得給，處罰多了就下不了手，要讓各責任單位和職工能及時體會到“責、權、利”三者之間的直接關系。

有關部門應該根據(jù)與項目經(jīng)理部簽訂的承包經(jīng)營合同和預算指標，經(jīng)過審計等部門對項目部的審計后，依據(jù)審計結果對項目進行嚴格的獎懲。無論全面預算管理制度如何的優(yōu)越，如果沒有與之配套的完善的激勵機制，那么再好的制度也如同一紙空文。只有具備健全的激勵機制，才能夠為全面預算的執(zhí)行提供保障，也才能更好的激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

四、結語

施工企業(yè)的全面預算管理是一個不斷提高、不斷更新的過程，要隨著市場的發(fā)展趨勢及企業(yè)改革步伐，形成共同提高、共同管理的意識理念，切實提高施工企業(yè)全面預算管理能力，增強企業(yè)競爭力，從而推動企業(yè)的健康快速發(fā)展。

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