周 敏，劉 明

（中國礦業(yè)大學(xué)，江蘇 徐州 221008；淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 淮北 235000）

·經(jīng)濟·管理研究·

從萬維公司的變革看事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

周 敏1，劉 明2

（中國礦業(yè)大學(xué)，江蘇 徐州 221008；淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 淮北 235000）

以萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革為例，來分析研究萬維公司的組織結(jié)構(gòu)特點，重點探討事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的利與弊，揭示萬維公司變革的必要性。萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革，對優(yōu)化公司結(jié)構(gòu)、提高公司員工的工作效率具有積極的推動作用。

組織；組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部職；組織變革；資源配置

一、萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革

北京清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司［1］188－202是一家民營高新技術(shù)企業(yè)，成立于1998年4月。公司的定位是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建時初步確定了三個主要業(yè)務(wù)方向：①網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)；②互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站；③網(wǎng)絡(luò)技術(shù)咨詢和工程監(jiān)理。萬維公司成立時僅有7名員工。總經(jīng)理孟高原是一位個性很強、勇于進取的領(lǐng)導(dǎo)人。在其領(lǐng)導(dǎo)下，到1999年9月為止，萬維公司已經(jīng)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收人563萬元，員工總數(shù)發(fā)展到78人。

（一）公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)建初期，公司采用簡單的組織結(jié)構(gòu)，所有人員由公司統(tǒng)一指揮調(diào)度。各項業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大之后，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司正式采取事業(yè)部結(jié)構(gòu)，并增設(shè)了人力資源部、市場公關(guān)部和企劃部等職能部門，組織結(jié)構(gòu)逐漸清晰和正規(guī)起來。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這就導(dǎo)致了部門間缺少溝通、管理隊伍能力不足、員工氣越來越低落等問題。

圖1 清華萬維網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司組織架構(gòu)圖（1999.8.1）

（二）組織變革。通過員工調(diào)查，根據(jù)對萬維公司的特點和組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵特征的分析，咨詢小組為萬維公司設(shè)計了一種基于職能資源平臺的、以項目管理為核心的、貫徹內(nèi)部市場機制的矩陣制組織結(jié)構(gòu)?；舅悸窞椋阂越?jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)所有職能部門都為經(jīng)營工作服務(wù)；強調(diào)資源動態(tài)組合的組織模式；采取決策權(quán)力下移的扁平化管理方式，充分發(fā)揮員工工作潛能［1］。

（三）變革方案的實施與效果。新組織結(jié)構(gòu)體系的推行過程總體上比較順利，但也遇到了一些具體問題：①事業(yè)部計劃、預(yù)算工作難度較大，耗時較長，準確度不高；②項目管理方式提高了組織的動態(tài)適應(yīng)性，但同時引起企業(yè)的運營成本的增加；③由于全面實行項目管理，對資源使用計劃和調(diào)度管理提出很高的要求，現(xiàn)有管理體系難以勝任，造成協(xié)調(diào)效率低；④動態(tài)的人員組合機制不利于團隊合作精神的形成。盡管存在這些問題，在孟總的堅決推動下和各方努力下，新的組織運作體系還是在兩個月左右的時間里逐步建立起來。在其后的半年時間里，公司規(guī)模迅速擴大，至2000年11月，公司的員工總數(shù)已經(jīng)達到187人。隨后在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟降溫的壓力中，萬維公司經(jīng)歷了人員數(shù)量猛增到187人后又銳減到83人的劇烈震蕩。動態(tài)的人員組合機制使裁員工作得以順利進行，并保證留下來的員工具備較高的素質(zhì)水平。

二、組織變革的內(nèi)涵及相關(guān)研究

（一）組織變革的內(nèi)涵

組織變革是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著組織外部和內(nèi)部環(huán)境條件的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至對整個組織進行重新架構(gòu)。這種變革包括組織的各個方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。組織變革對組織生存和發(fā)展的重大影響和作用在于通過變革，組織的目標更加明確，組織成員的認可和滿意度得到提高，組織更加符合社會發(fā)展的要求；組織完成任務(wù)的方法更加明確；組織機構(gòu)的管理更加高效，作出的決策更加科學(xué)合理［2］37。組織更具穩(wěn)定性和適應(yīng)性；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確，組織的自我更新能力增強。

（二）組織變革的阻力

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時機地推動企業(yè)的技術(shù)變革、組織變革和人員變革，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。然而，變革意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險性。組織內(nèi)員工對變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著組織變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險性才使得組織變革會招致來自招致內(nèi)外各個方面的阻力，認識這些阻力的來源，對解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導(dǎo)依據(jù)。

任何一項變革都涉及到對原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，無疑使組織變革產(chǎn)生阻力。對任何組織系統(tǒng)來說，其內(nèi)部各部門之間以及系統(tǒng)與外部之間都存在著強弱程度不等的相互依賴和相互牽制的關(guān)系，這種聯(lián)系是組織作為系統(tǒng)所固有的特征。組織的外部環(huán)境條件往往也是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相比，缺乏競爭的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進程；對經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導(dǎo)致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化；全社會對變革發(fā)動者、推進者的期待和支持態(tài)度及相關(guān)的輿論和行動，以及企業(yè)特定組織文化在形成和發(fā)展中所根植的整個社會或民族的文化特征，都是重要的影響組織變革成敗的力量［3］40。

（三）組織變革的動因

1.組織外部環(huán)境的變化。導(dǎo)致組織變革的外部環(huán)境變化的因素主要有：①科學(xué)技術(shù)的進步；②國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化；⑥國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交政策的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇。

2.組織內(nèi)部條件的變化。影響組織變革的內(nèi)部因素主要包括：①管理技術(shù)條件的改變和水平的提高；②管理人員的調(diào)整和崗位匹配的程度；③組織運行政策、機制與目標的改變；④組織規(guī)模的擴張與業(yè)務(wù)的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化；⑥組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化等。

3.組織成員的期望與實際情況的差異。這些差異也是導(dǎo)致組織變革的動因。成員對組織的承諾表現(xiàn)為工作本身能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人性的尊嚴和對組織的責(zé)任，而實際上組織仍在強調(diào)物質(zhì)報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要。

三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的利與弊

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又稱為M型結(jié)構(gòu)。首創(chuàng)于20世紀20年代的美國通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算，又稱斯隆模型。它是企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)，這樣的部門就是事業(yè)部。如圖2所示事業(yè)部制組織。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisional structure）以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆會員店以及沃爾瑪配送中心。另一個采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的是利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務(wù)類（快運部、利米特部、亨利本德爾店），自有品牌（Victoria’s Secret，Bath and Body Works，White Barn Candle Company），以及總部的職能機構(gòu)（利米特商店規(guī)劃部、利米特不動產(chǎn)部、利米特技術(shù)服務(wù)部、大眾工業(yè)品部，等等）［4］56。

綜上研究分析，概括地講，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)；管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點是活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低；管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。

四、萬維公司進行組織結(jié)構(gòu)變革的啟示

哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把三“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機構(gòu)間的權(quán)力配置）進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。組織變革的根本目的是為了提高組織的效能。首先在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法，以積極引導(dǎo)和實施組織的變革。

萬維公司進行組織結(jié)構(gòu)變革給公司帶來的啟示，主要表現(xiàn)在管理機制上，一是全面實行項目管理。公司各方面的工作都通過項目的方式來實施和完成。二是虛擬的事業(yè)部。各事業(yè)部有預(yù)算使用權(quán)，對本部門的中短期發(fā)展和績效負責(zé)，但沒有固定的人員編制，通過聘用項目經(jīng)理、組建項目組的方式運作。三是內(nèi)部市場機制。產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和項目經(jīng)理向資源平臺中心購買資源使用權(quán)。四是跨越邊界組織。項目有權(quán)決定是向資源平臺購買，或是向組織外購買資源。五是戰(zhàn)略決策規(guī)范化。公司的戰(zhàn)略決策、年度經(jīng)營計劃和研發(fā)計劃分別由戰(zhàn)略委員會、經(jīng)營管理委員會和專家技術(shù)委員會審定。六是日常決策權(quán)下放。各事業(yè)部制定年度計劃和預(yù)算，經(jīng)經(jīng)營委員會審批后，對其活動和績效負責(zé)［5］67。七是客戶服務(wù)導(dǎo)向。根據(jù)用戶的需求組建跨業(yè)務(wù)、跨部門的項目組，并針對每一個客戶的需要提供完整的服務(wù)；創(chuàng)造性地運用虛擬事業(yè)部模式，引入內(nèi)部市場機制，跨越組織邊界調(diào)動和運作資源等方法，強調(diào)資源的動態(tài)組合，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有良好的柔性和環(huán)境適應(yīng)能力。

［1］何志毅.民營企業(yè)案例［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2003.

［2］周三多.管理學(xué)［M］.北京：高等教育出版社，2000.

［3］聶銳.管理學(xué)［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2009.

［4］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

［5］張瑞夫.管理學(xué)—知識與技能［M］.上海：同濟大學(xué)出版社，2006.

On Multidivisional Structure Organization from the Perspective of Web Company Reform

ZHOU Min，LIU Ming

Taking the organization structure reform of Web Company as an example，the paper analyzes the company’s organization structure characteristics focusing on the advantages and disadvantages of multidivisional structure of World Wide Web，and then reveals the necessity of the reform.The organization structure reform of Web Company plays a positive role in optimizing structure and enhancing the employees’work efficiency.

organization；organizational structure；multidivisional structure；organization reform；resource allocation

F203

A

1671-8275（2011）06-0075-03

2011-10-28

1.周敏（1962-），男，四川威遠人，中國礦業(yè)大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師。研究方向：管理與技術(shù)創(chuàng)新；

2.劉明（1970-），男，安徽濉溪人，淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，管理學(xué)博士。研究方向：人力資源管理與優(yōu)化。

責(zé)任編輯：何玉付