邱偉年，蔣 雪

(廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院，廣東廣州510006)

一、引言

1997年亞洲金融危機(jī)突然爆發(fā)，我國(guó)為防范金融風(fēng)險(xiǎn)，改善銀行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)不良資產(chǎn)回收價(jià)值的最大化，并支持國(guó)有大中型企業(yè)深化改革，在1999年相繼成立了信達(dá)、東方、長(zhǎng)城、華融四家金融資產(chǎn)管理公司，由此，資產(chǎn)管理公司在國(guó)內(nèi)正式開始正式運(yùn)作。根據(jù)黨的十五大精神“通過(guò)資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加強(qiáng)重點(diǎn)，提高國(guó)有資產(chǎn)的整體質(zhì)量”及“要著眼于搞好整個(gè)國(guó)有經(jīng)濟(jì)，抓好大的，放活小的，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組”的戰(zhàn)略指導(dǎo)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在央企層面展開了百?gòu)?qiáng)整合的大序幕，各級(jí)地方政府也緊跟其后，拉開了一場(chǎng)為加速國(guó)企市場(chǎng)化的全國(guó)性清退中小型國(guó)企序幕，國(guó)家、省、市三級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理公司作為國(guó)企改革的重要平臺(tái)也迎來(lái)業(yè)務(wù)高潮。

2008年次貸危機(jī)如同吹響了國(guó)企發(fā)展的沖鋒號(hào)，已拋開沉重歷史包袱的國(guó)企在“國(guó)進(jìn)民退”的爭(zhēng)議聲中贏得了高速成長(zhǎng)的發(fā)展機(jī)遇。同樣，國(guó)家級(jí)四大資產(chǎn)管理公司憑借著自身的規(guī)模及政策優(yōu)勢(shì)已基本完成不良資產(chǎn)或國(guó)有資產(chǎn)非主業(yè)剝離后進(jìn)行整合和配置的歷史重任，并逐步轉(zhuǎn)型為具有投資銀行功能的現(xiàn)代金融企業(yè);省級(jí)的資產(chǎn)管理公司憑借區(qū)域優(yōu)勢(shì)在完成歷史任務(wù)同時(shí)也大多逐步轉(zhuǎn)型為控股投資集團(tuán)，如廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司與廣東省廣弘資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司等。此時(shí)，作為市屬國(guó)有企業(yè)改革平臺(tái)的市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理公司，雖然曾經(jīng)擁有當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)勢(shì)與相當(dāng)規(guī)模的資產(chǎn)總量?jī)?yōu)勢(shì)，但由于被原機(jī)制定位為改革與維穩(wěn)的平臺(tái)，往往是當(dāng)?shù)卣畤?guó)資委管理“優(yōu)質(zhì)國(guó)企”、資產(chǎn)管理公司代管“問(wèn)題國(guó)企”，公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被分割，優(yōu)秀員工被調(diào)離，資金主要用于舊國(guó)企職工安置，在改革任務(wù)已接近完成的今天，公司普遍面臨著人員老化且資產(chǎn)質(zhì)量“散亂差”導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)發(fā)展無(wú)以為繼的尷尬局面。本文的廣東省肇慶市新聯(lián)國(guó)有資產(chǎn)發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱新聯(lián)公司)正是在2008年肇慶市市屬國(guó)有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)地方國(guó)企高速發(fā)展而再次大整合的背景下，對(duì)肇慶三大資產(chǎn)管理公司和其他資產(chǎn)公司進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)大整合，并最終將三大資產(chǎn)管理公司中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分離到其他相關(guān)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，由剩余的將近20億元不良資產(chǎn)組建而成。本文將從理論上探討市級(jí)資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型方向，并通過(guò)新聯(lián)公司的案例剖析，為廣大市級(jí)資產(chǎn)管理公司探索公司轉(zhuǎn)型所需要建立的運(yùn)營(yíng)管理體系。

二、文獻(xiàn)綜述

(一)資產(chǎn)管理公司的研究概況

雖然我國(guó)資產(chǎn)管理公司的成立參考了國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和案例，但也富有中國(guó)特色。我國(guó)的資產(chǎn)管理公司作為特殊的金融機(jī)構(gòu)，具有債權(quán)銀行、投資銀行、持股公司三位一體的機(jī)構(gòu)職能(黃志凌，2002)［1］。但是我國(guó)資產(chǎn)管理公司由于政策和歷史等復(fù)雜原因與國(guó)外的資產(chǎn)管理公司性質(zhì)不一樣，難以完全商業(yè)化運(yùn)作，往往無(wú)法轉(zhuǎn)型為投資銀行，但可以利用投資銀行的業(yè)務(wù)手段處置不良資產(chǎn)。在業(yè)務(wù)方面，張懷蘭(2003)指出我國(guó)資產(chǎn)管理公司往往作為不以盈利為目的的金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋面非常廣泛，除了不能發(fā)放貸款，幾乎涵蓋了所有金融業(yè)務(wù)。［2］

關(guān)于資產(chǎn)管理公司的運(yùn)營(yíng)模式，Cooke和Foley(1999)認(rèn)為具體采取何種資產(chǎn)管理公司的模式，并無(wú)固定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)，越是蔓延性或系統(tǒng)性的難題或欠發(fā)達(dá)的商業(yè)文化或法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，越需要合作和緊急性法律改革或特別的權(quán)力以解決不良資產(chǎn)問(wèn)題。在這種環(huán)境下，一個(gè)集中的、政府基礎(chǔ)的策略可能更為有效。另一方面，如果一個(gè)國(guó)家不良資產(chǎn)有限或比較集中，政府負(fù)擔(dān)得起漸進(jìn)的方法，則以銀行為基礎(chǔ)的資產(chǎn)管理公司方式更為合適。［3］王忠明(2004)指出我國(guó)目前是采取中央政府和省、市(地)多級(jí)地方政府設(shè)立國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的管理模式，現(xiàn)行的國(guó)有資產(chǎn)管理體制采取的是“三級(jí)代理”模式：第一層次是國(guó)資委，其權(quán)利涉及的范圍比較廣，主要職責(zé)是制定企業(yè)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，向下屬出資企業(yè)選派和更換董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的情況進(jìn)行監(jiān)督。第二個(gè)層次是國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，國(guó)資委是權(quán)力下放的委托人，國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)按照國(guó)資委的指示對(duì)所管轄的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，并通過(guò)股權(quán)的形式參與下屬國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。第三層次是國(guó)有企業(yè)，包括國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、國(guó)有控股企業(yè)和國(guó)有參股企業(yè)等［4］。

進(jìn)入資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型時(shí)期，學(xué)者們對(duì)于資產(chǎn)管理公司的發(fā)展需要具備的條件進(jìn)行了相關(guān)研究。魏杰(2003)認(rèn)為，資產(chǎn)管理公司要成為混業(yè)經(jīng)營(yíng)的新機(jī)構(gòu)，需要具備五個(gè)條件：一是能不能積累起非常良好的經(jīng)驗(yàn)，二是能不能積累起人才，三是能不能積累起一套制度，四是能不能積累起一種信用，五是中央能不能賦予資產(chǎn)管理公司更多經(jīng)營(yíng)范圍和手段。［5］趙錫斌(2004)認(rèn)為，資產(chǎn)管理公司要繼續(xù)走規(guī)范化的發(fā)展道路。從行為主體來(lái)看，有政府行為的規(guī)范、債務(wù)人的規(guī)范、商業(yè)銀行的規(guī)范、資產(chǎn)管理公司的規(guī)范;從規(guī)范的內(nèi)容來(lái)看，有決策的規(guī)范、運(yùn)作的規(guī)范、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的規(guī)范，也有利益分享的規(guī)范。［6］華融資產(chǎn)管理公司發(fā)展研究部(2004)認(rèn)為，國(guó)家對(duì)資產(chǎn)管理公司未來(lái)發(fā)展方向的決策應(yīng)著眼于三個(gè)方面：國(guó)有商業(yè)銀行剩余不良資產(chǎn)處置以及相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制改革的需要;債轉(zhuǎn)股企業(yè)下一步適應(yīng)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的需要;資產(chǎn)管理公司剩余不良資產(chǎn)處置以及未來(lái)機(jī)構(gòu)人員安置的需要。［7］

總結(jié)有關(guān)學(xué)者對(duì)我國(guó)資產(chǎn)管理公司現(xiàn)狀的研究，本文所提供的新聯(lián)資產(chǎn)管理公司案例，也將在充分考慮資產(chǎn)管理公司的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景、政策背景、法律背景、企業(yè)資源背景、公司能力背景、外部監(jiān)管背景與體制背景等的特殊框架下，為廣大市級(jí)資產(chǎn)管理公司提供經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的參考案例。

(二)地方性資產(chǎn)管理公司的經(jīng)營(yíng)模式研究

我國(guó)資產(chǎn)管理公司采取的“國(guó)家所有、分級(jí)代表”的新體制是一種史無(wú)前例的制度安排，而且從實(shí)踐上也超越了現(xiàn)有各學(xué)科的理論視野。對(duì)新體制中地方國(guó)有資產(chǎn)的性質(zhì)，學(xué)術(shù)界一直有著不同的看法。學(xué)者盛毅(2003)在《論“分級(jí)所有”的地方國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)》一文中，認(rèn)為黨的“十六大報(bào)告”提出的中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制，表明國(guó)有資產(chǎn)將從“中央所有、分級(jí)管理”的體制，轉(zhuǎn)向“分級(jí)所有、分級(jí)管理”體制［8］。持類似觀點(diǎn)的學(xué)者還有楊天宇(2003)和陳少暉(2003)等［9-10］。這些學(xué)者理論上論證“分級(jí)所有”的合理性，認(rèn)為“誰(shuí)投資，誰(shuí)所有，誰(shuí)收益”，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的通行原則，而地方所管轄的國(guó)有資產(chǎn)很多都是由地方政府投資興建的，理應(yīng)歸地方政府所有。第二種意見(jiàn)認(rèn)為新體制“國(guó)家統(tǒng)一所有”沒(méi)有根本變化，國(guó)有資產(chǎn)管理體制的前提是堅(jiān)持國(guó)家所有。比較有代表性文章有：胡鈞(2003)的《關(guān)于深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革》，劉紀(jì)鵬(2003)的《論國(guó)有資產(chǎn)管理體系的建立與完善》等［11-12］。他們的理由是：堅(jiān)持國(guó)家統(tǒng)一所有，是為適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展要求、發(fā)揮社會(huì)主義制度優(yōu)勢(shì)而實(shí)行的;況且我國(guó)現(xiàn)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，差別極大，實(shí)行地方所有會(huì)造成許多難以順利克服的困難，并產(chǎn)生許多新的矛盾，影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展。第三種意見(jiàn)是一種折中的觀點(diǎn)，實(shí)際上也是中央設(shè)計(jì)新體制的初衷，比如國(guó)務(wù)院體改辦研究所“產(chǎn)權(quán)制度與國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革”課題組的《構(gòu)建國(guó)有資產(chǎn)管理新體制構(gòu)想》、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心專題課題組的《進(jìn)一步改革國(guó)有資產(chǎn)管理體制的若干思考》等都有此種論述［13］。這種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，實(shí)際上就是既不同意“國(guó)家所有、分級(jí)管理”，也不贊成“分級(jí)所有、分級(jí)管理”，而是“國(guó)家統(tǒng)一所有、中央和地方政府分級(jí)行使出資人職責(zé)”。

國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革以來(lái)，全國(guó)各地根據(jù)各自實(shí)際進(jìn)行了地方國(guó)有資產(chǎn)管理模式有益的探索，先后出現(xiàn)了各種國(guó)有資產(chǎn)管理模式，如深圳模式、上海模式等。國(guó)內(nèi)各地對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理體制的探索，對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革實(shí)踐雖然具有十分重要的借鑒意義，但也應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到其指導(dǎo)改革實(shí)踐的局限性。這種局限性主要來(lái)源于這些模式都有一個(gè)共同的假設(shè)環(huán)境：國(guó)有資產(chǎn)管理地域集中，數(shù)額小;地處改革開放前沿，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá);民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們思想觀念超前等(金碚，2000)［14］。這一假設(shè)環(huán)境在中國(guó)全境則不具有普遍性，因而，在借鑒這些地方經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，必須考慮到中國(guó)地廣人多、環(huán)境差異大的實(shí)際，不可采取盲目的拿來(lái)主義。但各地方，特別是各大中城市在國(guó)有資產(chǎn)管理體制的建立上，可以直接借鑒這些地方國(guó)有資產(chǎn)管理實(shí)踐中摸索到的職能集中、分級(jí)和分層間接管理經(jīng)驗(yàn)。

地方性資產(chǎn)管理公司與中央管轄的資產(chǎn)管理公司的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)公司性質(zhì)：地方性資產(chǎn)管理公司系國(guó)有獨(dú)資的非金融機(jī)構(gòu)，以最大限度保全資產(chǎn)、減少損失為主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。公司規(guī)模一般較小，行政隸屬于管轄地的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)。(2)機(jī)構(gòu)設(shè)置：公司設(shè)決策層和具體職能部門兩個(gè)層次管理。相對(duì)于國(guó)有四大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，地方性資產(chǎn)管理公司機(jī)構(gòu)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)練，雖沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但更機(jī)動(dòng)靈活，決策迅速。(3)經(jīng)營(yíng)年限：地方性資產(chǎn)管理公司的生存期沒(méi)有明確規(guī)定。因此，可以有效地、從戰(zhàn)略高度考慮不良資產(chǎn)的處置工作，以更好地達(dá)到最大限度收回資產(chǎn)的目標(biāo)。(4)經(jīng)營(yíng)范圍：地方性資產(chǎn)管理公司受當(dāng)?shù)貒?guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)委托，管理地方金融、投資等機(jī)構(gòu)剝離出的不良資產(chǎn)，清收債權(quán)，經(jīng)營(yíng)并最終變現(xiàn)收回的資產(chǎn)，最大限度地減少資產(chǎn)損失，從事實(shí)業(yè)投資、證券投資等投資業(yè)務(wù)和投資咨詢、財(cái)務(wù)咨詢以及國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)委托的其他業(yè)務(wù)(石銳，2007)［15］。

地方國(guó)有資產(chǎn)管理范圍主要局限于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，只有少部分存在于地方壟斷性行業(yè)，因而其國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司組建應(yīng)該以資本管理型為主，以產(chǎn)業(yè)型國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司為補(bǔ)充(楊天宇，2002)［16］。至于組建國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的數(shù)量和管轄范疇，各地應(yīng)充分考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際，做到具體問(wèn)題具體分析。具體到地市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其國(guó)有資產(chǎn)的總量和企業(yè)個(gè)數(shù)更少，因而其國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的總量也是很少的，特別少的地方可考慮由國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)直接履行管理職責(zé)，無(wú)需設(shè)立國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司這一中間管理層次，以減少代理成本，但必須注意處理好行政管理與履行出資人權(quán)利的關(guān)系，堅(jiān)持出資人資格，科學(xué)設(shè)計(jì)國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)管理權(quán)限。總之，由于地市國(guó)有資產(chǎn)主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)，且存在于競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域，因而組建國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司以資本管理型為主，以產(chǎn)業(yè)型為補(bǔ)充。

三、關(guān)于市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)模式的理論分析

(一)大中小型國(guó)有資產(chǎn)管理公司的發(fā)展環(huán)境特點(diǎn)

目前國(guó)內(nèi)運(yùn)行的國(guó)有資產(chǎn)公司可分為：信達(dá)、東方、長(zhǎng)城、華融四大國(guó)家級(jí)大型資產(chǎn)管理公司，廣東省、上海市等省級(jí)中型資產(chǎn)管理公司和各市縣級(jí)中小型資產(chǎn)管理公司三類。相對(duì)運(yùn)行成熟的是前兩類資產(chǎn)管理公司，因?yàn)樗麄兙邆涞陌l(fā)展環(huán)境是優(yōu)良的，而市縣級(jí)中小型資產(chǎn)管理公司發(fā)展環(huán)境是有相當(dāng)局限性的。

1.從資產(chǎn)整合的渠道分析

國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司直接承接國(guó)家大型商業(yè)銀行相關(guān)資產(chǎn)，如：華融資產(chǎn)管理公司承接中國(guó)工商銀行，長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司承接中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，東方資產(chǎn)管理公司承接中國(guó)銀行，信達(dá)資產(chǎn)管理公司承接中國(guó)建設(shè)銀行、國(guó)家開發(fā)銀行。業(yè)務(wù)渠道是公司發(fā)展的關(guān)鍵要素，國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司在整合資產(chǎn)資源的渠道方面是具有先天的政策優(yōu)勢(shì)的，暫不考慮其它業(yè)務(wù)渠道，單此渠道就可以使業(yè)務(wù)整合范圍擴(kuò)大到全國(guó)，甚至全球。國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司另一大資產(chǎn)整合渠道，就是央企的資產(chǎn)清理。央企在做大做強(qiáng)的合并、重組過(guò)程中，或多或少會(huì)產(chǎn)生一部分需要通過(guò)資產(chǎn)管理公司來(lái)整合的資產(chǎn)，這一業(yè)務(wù)渠道雖然不如銀行直接承接渠道穩(wěn)定，但其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相對(duì)明顯的。

省級(jí)資產(chǎn)管理公司只在省市級(jí)中小型商業(yè)銀行、省屬國(guó)企戰(zhàn)略合作方面具有區(qū)域性優(yōu)勢(shì)，在大型國(guó)家銀行及央企的資產(chǎn)整合渠道方面，只有區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)者的可能，并且處在競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地位。但從整體來(lái)說(shuō)，可利用的資產(chǎn)整合渠道是覆蓋全省及相關(guān)經(jīng)濟(jì)輻射地區(qū)的。而市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司沒(méi)有國(guó)家級(jí)、省級(jí)資產(chǎn)管理公司的那樣豐富的業(yè)務(wù)渠道，在地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)方面也不占優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)覆蓋十分有限。

2.從資產(chǎn)規(guī)模角度分析

國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司在成立之初就是千億資產(chǎn)級(jí)公司，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展規(guī)模更壯大不少;省級(jí)資產(chǎn)管理公司，如廣東、上海這樣的國(guó)資大戶，也是百億資產(chǎn)級(jí)公司;而市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)規(guī)模大多只有剛剛上億的規(guī)模。三者的資產(chǎn)規(guī)模完全是三個(gè)不同的級(jí)別，因此業(yè)務(wù)整合能力也是三個(gè)不同的級(jí)別。市縣級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理公司處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最底層，競(jìng)爭(zhēng)激烈，發(fā)展環(huán)境用“艱難”二字來(lái)形容最恰當(dāng)。

(二)大中型國(guó)有資產(chǎn)管理公司的經(jīng)營(yíng)模式總結(jié)

雖然已經(jīng)分析得出市縣級(jí)中小型資產(chǎn)管理公司的發(fā)展環(huán)境相對(duì)大中型公司是有相當(dāng)局限性的，但分析大中型公司的運(yùn)作方法，從中挖掘借鑒之處及相關(guān)教訓(xùn)也是必須的。

1.國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)模式

四大國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司是在特定的歷史條件下經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)先后正式成立的。最初組建的目的有三：(1)收購(gòu)國(guó)有大型銀行的部分不良資產(chǎn)，改善國(guó)有大型銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，使其辦成真正意義上的現(xiàn)代商業(yè)銀行;(2)運(yùn)用金融資產(chǎn)管理公司特殊的法律地位和專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資產(chǎn)回收責(zé)任制和其專業(yè)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)不良資產(chǎn)回收價(jià)值的最大化;(3)對(duì)符合條件的企業(yè)實(shí)行債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，支持國(guó)有大中型企業(yè)深化改革，擺脫困境。其經(jīng)營(yíng)模式最先是傳統(tǒng)的收購(gòu)、管理、處置不良資產(chǎn)、退出，如經(jīng)營(yíng)商品流通一樣經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，讓資產(chǎn)流動(dòng)起來(lái)，從整合資產(chǎn)中創(chuàng)造價(jià)值;目前加入了投資、管理、出售等的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

總體說(shuō)，國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司盤踞著國(guó)有大型銀行和大型央企的資產(chǎn)流通整合市場(chǎng)，是高端的資產(chǎn)整合平臺(tái)，省市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司在業(yè)務(wù)平臺(tái)方面很難學(xué)習(xí)。但其由不良資產(chǎn)整合處理向風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，是省市縣級(jí)在資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中必須學(xué)習(xí)的。

2.省級(jí)資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)模式

省級(jí)資產(chǎn)管理公司中以廣東、上海的資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)最為突出。以廣東省四大資產(chǎn)管理公司(廣東省廣弘資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司、廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司、廣東省廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司、廣東省廣新外貿(mào)集團(tuán)有限公司，簡(jiǎn)稱廣弘、廣晟、廣業(yè)、廣新外貿(mào))為例，都是以集中核心資源打造核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式。雖然，經(jīng)營(yíng)手段還是收購(gòu)、管理，但不是以資產(chǎn)最終出售為目的，是以打造以主業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的整合，有別于國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于集中核心資源打造的是實(shí)體的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合的更優(yōu)配置;劣勢(shì)在于公司業(yè)務(wù)跨度大，需要從金融業(yè)務(wù)到實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的跨度經(jīng)營(yíng)控制能力，當(dāng)然，省級(jí)資產(chǎn)管理公司的區(qū)域局限性反而彌補(bǔ)了這方面的不足。

(三)市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)模式選擇

國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)范圍太大，難以做到跨業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度，只要做精核心業(yè)務(wù)就可以了。省級(jí)資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)平臺(tái)小，需要集中核心資源打造的是核心產(chǎn)業(yè)，通過(guò)從金融業(yè)務(wù)到實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的跨度經(jīng)營(yíng)控制實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合的更優(yōu)配置。相對(duì)省級(jí)資產(chǎn)管理公司而言，市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模都更小，學(xué)習(xí)國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)精耕和省級(jí)資產(chǎn)管理公司深度跨業(yè)兩方面的經(jīng)驗(yàn)都是十分必要的。

市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司處在競(jìng)爭(zhēng)的最底層，需要走一條比國(guó)家級(jí)資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)更靈活，比省級(jí)資產(chǎn)管理公司產(chǎn)業(yè)鏈更深、更靈活的經(jīng)營(yíng)方式。也就是說(shuō)，市縣級(jí)資產(chǎn)管理公司需要集中資源打造一種具有地區(qū)特色的業(yè)務(wù)平臺(tái)或一個(gè)具有地區(qū)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)控制鏈，或是打造成一家地方投資公司與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合體，甚至是以上的綜合體。其特點(diǎn)是：業(yè)務(wù)地方化(具有地區(qū)性特點(diǎn))、特色化(做產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié))、靈活化(服務(wù)于業(yè)務(wù)的管理軟組織)。

四、案例分析

(一)新聯(lián)公司的現(xiàn)狀

新聯(lián)公司是肇慶市人民政府批準(zhǔn)，由肇慶市人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資，于2008年12月26日成立的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司。新聯(lián)公司主要是根據(jù)肇慶市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)授權(quán)(委托)對(duì)原肇工國(guó)有資產(chǎn)發(fā)展有限公司、原肇通資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司、原肇聯(lián)國(guó)有資產(chǎn)管理有限公司以及藍(lán)威酒業(yè)(控股)有限公司、原外貿(mào)集團(tuán)有限公司屬下的全部或部分企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖1。公司根據(jù)自身發(fā)展能力和業(yè)務(wù)需要，依法通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易、租賃發(fā)包、投資開發(fā)、合資合作、融通資金等方式，從事國(guó)有資產(chǎn)投資、日常管理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公司首批列入管理的企業(yè)有181戶，總資產(chǎn)32.68億元，職工1 219人。

圖1 新聯(lián)公司組織架構(gòu)圖

新聯(lián)公司的三大任務(wù)是：(1)維護(hù)穩(wěn)定：通過(guò)落實(shí)責(zé)任，多措并舉，全力妥善解決民生信訪矛盾糾紛，為構(gòu)建和諧社會(huì)而做出積極貢獻(xiàn);(2)企業(yè)改革：通過(guò)深化改革，徹底解決原三大資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司以及相關(guān)企業(yè)改革的歷史遺留問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)全面完成國(guó)企改革任務(wù)目標(biāo);(3)資源整合：通過(guò)徹底清查梳理，挖掘沉淀資源，盤活存量資產(chǎn)，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源有效聚集，實(shí)現(xiàn)構(gòu)建市屬國(guó)有經(jīng)濟(jì)新格局的戰(zhàn)略部署。

(二)新聯(lián)公司的現(xiàn)存問(wèn)題

肇慶市國(guó)資委為了規(guī)范和引導(dǎo)下屬直管9個(gè)國(guó)有企業(yè)投資行為，避免企業(yè)間跨行業(yè)自我競(jìng)爭(zhēng)，推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，出臺(tái)了［2010］4號(hào)《關(guān)于初步確認(rèn)直管企業(yè)主業(yè)通知》，在該文件中明確規(guī)定了新聯(lián)公司的主業(yè)為“資產(chǎn)管理”和“物業(yè)管理”。本研究為新聯(lián)公司設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型方案也將緊緊圍繞著“資產(chǎn)管理”和“物業(yè)管理”這兩大主業(yè)進(jìn)行。

1.從主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀分析新聯(lián)發(fā)展問(wèn)題

“資產(chǎn)管理”主業(yè)要求新聯(lián)公司作為托管企業(yè)的資產(chǎn)管理人，根據(jù)資產(chǎn)管理合同約定的方式、條件、要求及限制，對(duì)托管資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作及投資管理等服務(wù)行為，以便實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值并為進(jìn)一步深化企業(yè)改革提供資金基礎(chǔ)。現(xiàn)新聯(lián)公司的“資產(chǎn)管理”存在以下問(wèn)題：(1)資產(chǎn)負(fù)債率高，有限資產(chǎn)較少;(2)公司旗下資產(chǎn)分散于眾多公司、資產(chǎn)品質(zhì)較低，并處于多種業(yè)態(tài);(3)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平低，僅處在賣出處理階段;(4)投資管理水平低，投資收益率低;(5)國(guó)資系統(tǒng)下“資產(chǎn)管理”主業(yè)定位的還有金葉投資公司和城投集團(tuán)，新聯(lián)公司是三者中競(jìng)爭(zhēng)力最弱。

“物業(yè)管理”主業(yè)要求新聯(lián)公司作為托管企業(yè)的物業(yè)管理人，向物業(yè)使用人提供綜合性的有償服務(wù)，以便獲得企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的資金來(lái)源?，F(xiàn)新聯(lián)公司的“物業(yè)管理”存在以下問(wèn)題：(1)物業(yè)分散在眾多公司;(2)物業(yè)品位較低，零散物業(yè)多、大塊物業(yè)少，并處于多種業(yè)態(tài);(3)物業(yè)經(jīng)營(yíng)水平低，僅處在收租處理階段;(4)國(guó)資系統(tǒng)下“物業(yè)管理”主業(yè)定位的還有城投集團(tuán)、七星旅游集團(tuán)、市場(chǎng)物業(yè)總站，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，新聯(lián)需要尋求差異化的定位謀求發(fā)展。

2.從組織管控角度分析新聯(lián)組織問(wèn)題

新聯(lián)公司的組織形式與國(guó)資委高度相似，從功能上幾乎只是為了滿足國(guó)資委需求，而不是滿足企業(yè)自身發(fā)展，如圖2。通過(guò)組織架構(gòu)與部門職能的對(duì)比，了解到新聯(lián)公司目前的組織形式屬于行政職能型。但新聯(lián)公司不是政府行政機(jī)關(guān)，而是一家必須面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，企業(yè)必須發(fā)展業(yè)務(wù)才能生存。新聯(lián)公司更沒(méi)有專門的專業(yè)性業(yè)務(wù)部門，造成目前沒(méi)有核心業(yè)務(wù)。在國(guó)資委大力推動(dòng)發(fā)展的大勢(shì)下，新聯(lián)公司必須進(jìn)行去行政化改革，將自身發(fā)展成為業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。

圖2 新聯(lián)公司與肇慶國(guó)資委的組織架構(gòu)對(duì)比

3.從人力資源管理角度診斷新聯(lián)組織問(wèn)題

現(xiàn)階段公司的人力資源情況是：企業(yè)改革后，處理了經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，但企業(yè)改革的掃尾工作并沒(méi)有盡快處理，而是返聘大量原有人員留守，集團(tuán)人員共數(shù)達(dá)460人，返聘人員達(dá)170人，造成巨大的人力成本。公司人員嚴(yán)重老齡化，30歲以下人員基本沒(méi)有，年長(zhǎng)員工不夠靈活機(jī)變，受教育程度低，工資成本高，且健康狀況欠佳對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力有著重大影響。公司管理人員多，專業(yè)人員少，專業(yè)性工作缺乏人力，而過(guò)多的管理人員只能加大公司人力成本。

(三)新聯(lián)公司的轉(zhuǎn)型方案

新聯(lián)公司具有“履行政府職責(zé)、事業(yè)單位機(jī)制、業(yè)務(wù)市場(chǎng)運(yùn)作”的特點(diǎn)，公司現(xiàn)面臨著基本完成政府職責(zé)且處于“生死存亡”的尷尬地位，公司事業(yè)單位運(yùn)作機(jī)制導(dǎo)致員工士氣低下，業(yè)務(wù)市場(chǎng)運(yùn)作直接結(jié)果是公司業(yè)務(wù)日益萎縮、利潤(rùn)日益減少，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)市委市政府和國(guó)資委賦予公司的“承擔(dān)改革重任、為發(fā)展保駕護(hù)航”的定位。

新聯(lián)公司所承擔(dān)的國(guó)有企業(yè)改制歷史重任，不僅具有時(shí)代背景，并且呈現(xiàn)不斷萎縮業(yè)務(wù)的趨勢(shì)，而業(yè)務(wù)開拓難度日漸艱巨，為跟上形勢(shì)，新聯(lián)公司必須完成公司內(nèi)部資源的戰(zhàn)略性整合：實(shí)現(xiàn)“資產(chǎn)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一和財(cái)務(wù)統(tǒng)一”。

1.明晰“業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略”

肇慶市國(guó)資委為履行出資人職責(zé)，提出國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值的“支持城市運(yùn)行”、“先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)產(chǎn)業(yè)的引入與配套”和“資本運(yùn)營(yíng)和公司并購(gòu)”三大功能任務(wù)。新聯(lián)公司既需要完成國(guó)資委的功能任務(wù)，還必須在國(guó)資委的定位指導(dǎo)下尋找自身發(fā)展的機(jī)遇，規(guī)劃全新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)“加減法”策略努力打造完成改革歷史任務(wù)的“資產(chǎn)管理平臺(tái)”和實(shí)現(xiàn)新時(shí)代發(fā)展要求的“物業(yè)管理平臺(tái)”。

對(duì)于“資產(chǎn)管理平臺(tái)”將實(shí)施“減法”策略：其戰(zhàn)略定位是對(duì)不良資產(chǎn)繼續(xù)通過(guò)現(xiàn)有方法加快步伐推出，以早日完成改革任務(wù);其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“政府和諧保障平臺(tái)”輔助政府管理城市。對(duì)于“物業(yè)管理平臺(tái)”將實(shí)施“加法”策略：因其戰(zhàn)略定位是通過(guò)有效利用公司的內(nèi)部資源精確地細(xì)分商業(yè)物業(yè)管理和工業(yè)物業(yè)管理兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，逐步加大投入，推動(dòng)業(yè)務(wù)整合，提高管理水平，保持業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng);其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)城市面貌改善和產(chǎn)業(yè)引進(jìn)配套的功能定位。有定位就有發(fā)展的空間，圍繞這一戰(zhàn)略定位，新聯(lián)公司將實(shí)施公司內(nèi)部人力、資產(chǎn)等資源整合，搭建高效有序的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺(tái)。

2.確定“業(yè)務(wù)板塊”

為了有效打造“資產(chǎn)管理平臺(tái)”必須對(duì)公司的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行梳理。有形資產(chǎn)要做到按照資產(chǎn)負(fù)擔(dān)和資產(chǎn)潛力對(duì)具體資產(chǎn)進(jìn)行分類處理，建議采用圖3的有形資產(chǎn)梳理模型。而無(wú)形資本梳理則要按照資產(chǎn)管理平臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行歸類處理，包括人力資本、品牌等。對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)的梳理主要是針對(duì)人力資本、商標(biāo)權(quán)和特許權(quán)的梳理：人力資本的梳理目標(biāo)是通過(guò)集中管理、合理分流、職責(zé)明確、業(yè)績(jī)考核和同步改革等手段突破瓶頸，獲得專業(yè)技術(shù)能力和業(yè)務(wù)拓展能力的專業(yè)人才;對(duì)商標(biāo)權(quán)、特許權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)則應(yīng)采取資本化運(yùn)作的策略。靈活處理無(wú)形資產(chǎn)是對(duì)資產(chǎn)盤活能力提升的有效歷練。

圖3 有形資產(chǎn)梳理模型

據(jù)統(tǒng)計(jì)，新聯(lián)公司約有23%的物業(yè)收入因企業(yè)改革而消失，商業(yè)物業(yè)大多是零散商鋪，獨(dú)棟物業(yè)、土地廠房物業(yè)大片的不多且開發(fā)難度不小，酒店物業(yè)業(yè)務(wù)能力相對(duì)較薄弱。如何打造物業(yè)管理平臺(tái)是新聯(lián)公司一個(gè)必須深思的問(wèn)題，公司目前的主要收入來(lái)源是物業(yè)，將來(lái)的核心主業(yè)仍然是物業(yè)。但物業(yè)出租與物業(yè)管理兩者有著天壤之別，目前主要業(yè)務(wù)收入是租金，是以資產(chǎn)贏利為主;而未來(lái)將是物業(yè)管理費(fèi)為主要收入來(lái)源，贏利模式將調(diào)整為以服務(wù)贏利為主。新聯(lián)公司必須面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能把握自己的未來(lái)。本研究根據(jù)細(xì)分的商業(yè)物業(yè)管理和工業(yè)物業(yè)管理兩個(gè)領(lǐng)域，為新聯(lián)公司確定“以房養(yǎng)房業(yè)務(wù)”、“現(xiàn)有物業(yè)升級(jí)經(jīng)營(yíng)”、“酒店物業(yè)經(jīng)營(yíng)”和“工業(yè)園招商引資”四個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

此外，由于歷史遺留等復(fù)雜原因，新聯(lián)公司還有其他非主業(yè)業(yè)務(wù)單元，應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)量、投資收益率、品牌價(jià)值，采用去事業(yè)編制等處理方法收縮經(jīng)營(yíng)范圍，以減輕公司經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。

(四)選擇“以運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向?yàn)橹?，以?cái)務(wù)導(dǎo)向?yàn)檩o的混合管控模式”

管控模式一般有戰(zhàn)略導(dǎo)向型。運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型和財(cái)務(wù)導(dǎo)向型，新聯(lián)公司作為肇慶地區(qū)唯一的國(guó)有資產(chǎn)管理公司承接了各類企業(yè)達(dá)181家，無(wú)法對(duì)各個(gè)企業(yè)有針對(duì)性地采取相應(yīng)的管控模式，但多種管控模式并存的現(xiàn)實(shí)卻使集團(tuán)總部對(duì)下屬托管企業(yè)管控緊松無(wú)度，最終變成了“失控”。

根據(jù)新聯(lián)公司的業(yè)務(wù)分析及未來(lái)將從“事業(yè)單位運(yùn)作公司”向“市場(chǎng)化業(yè)務(wù)導(dǎo)向運(yùn)作公司”的角色轉(zhuǎn)變，新聯(lián)公司的管控模式應(yīng)選擇以運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向?yàn)橹鲗?dǎo)，以財(cái)務(wù)導(dǎo)向?yàn)檩o助的混合管控模式：在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊和物業(yè)管理平臺(tái)的商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理、工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理、酒店管理業(yè)務(wù)、以房養(yǎng)房業(yè)務(wù)這些核心業(yè)務(wù)板塊需要采用運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向管控模式，而非主業(yè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向管控模式。

運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向管控模式將使新聯(lián)公司有效完成五大任務(wù)：作為資產(chǎn)管理平臺(tái)對(duì)歷史遺留事務(wù)的統(tǒng)一處理;作為大股東或委托管理方，行使對(duì)子公司或托管公司的人事、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等相關(guān)管理;對(duì)僅存收租單一業(yè)務(wù)的公司管理;對(duì)新項(xiàng)目拓展、投資的管理;對(duì)原有項(xiàng)目的升級(jí)改造管理。新聯(lián)公司總部與下屬企業(yè)的職能界定如表1。

表1 運(yùn)營(yíng)管控業(yè)務(wù)板塊新聯(lián)公司總部與下屬企業(yè)的職能界定

財(cái)務(wù)導(dǎo)向管控模式將使新聯(lián)公司有效完成兩大任務(wù)：作為股東，做好股權(quán)投資收益管理;作為大股東，但不是子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者。新聯(lián)公司的總部與下屬企業(yè)的職能界定如表2：

表2 財(cái)務(wù)管控業(yè)務(wù)板塊總部與下屬企業(yè)的職能界定

(五)采用弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)

新聯(lián)公司目前的組織目標(biāo)是以滿足和對(duì)接國(guó)資委要求為導(dǎo)向，而不是以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變要求組織管控必須進(jìn)行調(diào)整，以支撐戰(zhàn)略發(fā)展。針對(duì)以上特點(diǎn)，提出新的設(shè)想：

首先，新聯(lián)公司組織目標(biāo)應(yīng)統(tǒng)一到以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，各部門價(jià)值以各業(yè)務(wù)單元提供業(yè)務(wù)支持為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，各業(yè)務(wù)單元價(jià)值以業(yè)務(wù)發(fā)展為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

其次，組織架構(gòu)必須根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)來(lái)選擇管控模式，進(jìn)而構(gòu)建組織。針對(duì)新聯(lián)公司的具體情況，應(yīng)以加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理職能、弱化行政管理職能的原則重新構(gòu)建新的組織架構(gòu)，以支撐戰(zhàn)略和管控的實(shí)現(xiàn)。

最后，新聯(lián)公司必須整合集團(tuán)內(nèi)部資源(包括信息資源、人才資源等)提升業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理水平和崗位專業(yè)能力，以此保證組織重新構(gòu)建后能夠得以順利運(yùn)行，從而落實(shí)新聯(lián)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)管控。

根據(jù)新聯(lián)公司新的業(yè)務(wù)規(guī)劃和新的管控模式，最終采用了弱矩陣式的設(shè)計(jì)思路，制定了新的組織架構(gòu)圖，如圖4。新設(shè)立的經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)是為了公司完善決策機(jī)制，下設(shè)戰(zhàn)略投資管理委員會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)。整合總部行政部門并調(diào)整部門職能，減少部門數(shù)量提高效率，為向?qū)I(yè)業(yè)務(wù)部門過(guò)渡做好準(zhǔn)備。其中財(cái)務(wù)部門新設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心目的是為了財(cái)務(wù)一體化，強(qiáng)化公司內(nèi)控管理;新成立的資產(chǎn)管理中心是為了解決歷史遺留問(wèn)題和解決事業(yè)編制人員出路;新成立的物業(yè)管理中心則是為了梳理和規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊，為公司尋找新的發(fā)展出路，并要以相應(yīng)部門職能及崗位職責(zé)與之相匹配。

圖4 新聯(lián)公司新組織架構(gòu)圖

五、新聯(lián)公司轉(zhuǎn)型實(shí)施效果與啟示

新聯(lián)公司通過(guò)本次自上而下的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，不再單純停留在原有的國(guó)企改革及單純的出售資產(chǎn)以湊得改革資金的業(yè)務(wù)上，而是在此基礎(chǔ)上通過(guò)明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并根據(jù)今后公司的發(fā)展定位對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行合并歸類處理，由此獲得發(fā)展新動(dòng)力源泉。通過(guò)本次轉(zhuǎn)型改革，新聯(lián)公司在戰(zhàn)略上基本實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一與財(cái)務(wù)統(tǒng)一的“三統(tǒng)一”，有效推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化、有效削減崗位編制及大幅減少留守人員，為深化改革與今后發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。新聯(lián)公司在戰(zhàn)術(shù)上實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊、商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理業(yè)務(wù)板塊、工業(yè)地產(chǎn)物業(yè)管理業(yè)務(wù)板塊、酒店管理業(yè)務(wù)板塊與以房養(yǎng)房業(yè)務(wù)板塊之間的有機(jī)互動(dòng)，解決了企業(yè)層面的改革與發(fā)展的矛盾，提高了加快處理不良資產(chǎn)的決心與動(dòng)力，為公司在新的時(shí)代背景自身發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。截止2010年12月31日，新聯(lián)公司基本完成本地級(jí)市市屬國(guó)有企業(yè)的所有歷史遺留問(wèn)題，順利完成本市的維穩(wěn)工作;企業(yè)有效資產(chǎn)為5億元左右，公司在編人員階段性減至200余人;引入廣東某省屬國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司合作開發(fā)原有酒店物業(yè)及某地塊合作商業(yè)開發(fā)。至此新聯(lián)公司的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型已獲得階段性成功。

我國(guó)各地還廣泛存在著類似新聯(lián)公司這種處于困境的市級(jí)資產(chǎn)管理公司，他們有著共同特點(diǎn)。在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)正突飛猛進(jìn)的大背景下，新聯(lián)公司作為市級(jí)資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)模式成功轉(zhuǎn)型的示范案例，通過(guò)轉(zhuǎn)變單純以出售資產(chǎn)處置方式為核心的經(jīng)營(yíng)思路，尋找出改革資金管理與公司再發(fā)展的兩者之間平衡點(diǎn)，突破舊機(jī)制的約束，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源一體化管理，進(jìn)而建立新的運(yùn)營(yíng)管理體系。這些均為其他中小型資產(chǎn)管理公司運(yùn)營(yíng)管理改革提供了嶄新的啟示。

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