勝利油田主體位于黃河下游的東營市，地質條件復雜，勘探開發(fā)難度大，被業(yè)內(nèi)稱為“石油地質大觀園”；油田管理著78個直屬單位，17余萬在崗職工，存在著管理局、分公司、改制企業(yè)三大經(jīng)濟體；地方經(jīng)濟和民營經(jīng)濟嚴重依賴油田，區(qū)域經(jīng)濟關系協(xié)調(diào)難度大。在現(xiàn)有經(jīng)營條件下，如何更好地發(fā)揮績效考核政策的正向引導作用，充分調(diào)動各級各方面的積極性，是擺在油田面前的一個重大課題。
　　一、油田經(jīng)營考核調(diào)整歷程的回顧與認識
　　適應油田改革發(fā)展的調(diào)整需要，從20世紀80年代起，油田經(jīng)營考核工作經(jīng)歷了四個階段。
　　第一階段以實物量為中心（1981—1987年）。考核的側重點是原油產(chǎn)量、鉆井進尺、建安工作量、機械加工量和運輸任務等生產(chǎn)任務指標。
　　第二階段是經(jīng)濟效益與生產(chǎn)任務并重的生產(chǎn)經(jīng)營績效考核階段（1988—1996年）。油田把生產(chǎn)承包責任制改進為以效益為中心兼顧生產(chǎn)任務的生產(chǎn)經(jīng)營承包責任制。管理局和二級單位之間單純的行政隸屬關系轉化為責、權、利相結合的承包經(jīng)營關系；二級單位之間單純的協(xié)作配合、提供產(chǎn)品和服務關系，轉化為以內(nèi)部市場運作、甲乙方合同為紐帶的有償服務關系。
　　第三階段以資產(chǎn)經(jīng)營責任制為中心（1997—1998年）。油田對采油廠、施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)、機修運輸和局屬經(jīng)濟實體等近40個主要生產(chǎn)經(jīng)營單位實行了內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責任制，促使各單位增收節(jié)支、優(yōu)化增量資產(chǎn)和盤活存量資產(chǎn)。
　　第四階段實行以經(jīng)濟效益考核為中心，兼顧生產(chǎn)任務、成本控制、外闖市場、降本增效的經(jīng)營目標責任制考核（1999—2011年）。石油石化系統(tǒng)重組后，油田根據(jù)集團公司實行的“母子公司、三個中心”的經(jīng)營管理體制。結合油田實際，勝利油田在全局采取了內(nèi)控成本、外闖市場、降本增效的經(jīng)營運行機制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對全局減本降費、增加經(jīng)濟總量起到了至關重要的作用。
　　總體上看，油田的考核政策調(diào)整始終遵循國家及總部的政策導向變化，并緊密結合油田的生產(chǎn)經(jīng)營實際，考核指標與配套辦法越來越細化，經(jīng)濟效益的中心地位愈加突出。
　　二、油田經(jīng)營考核現(xiàn)狀與存在問題
　　勝利油田在經(jīng)營運行上已形成了四種機制，一是以目標成本管理、投資項目管理為主要內(nèi)容的管理與控制機制。對采油廠、社區(qū)突出強化成本費用控制這個重點，對投資按項目管理模式進行控制。二是以內(nèi)外部市場為導向的市場經(jīng)營機制。分公司各單位以關聯(lián)交易協(xié)議為依據(jù)，規(guī)范約束油田內(nèi)部市場各種經(jīng)濟關系。管理局各單位加大外部市場開拓力度，增加外部市場收入，促使其提高外部創(chuàng)收質量和盈利水平。三是激勵與約束相結合的分配機制。完善考核兌現(xiàn)程序，對二級單位實行效益工資獎懲制度，基本做到了嚴考核硬兌現(xiàn)；對各單位經(jīng)營班子成員實行風險業(yè)績獎懲制度，并執(zhí)行經(jīng)營業(yè)績問責制以及責任追溯制度。四是事前控制與事后監(jiān)督相結合的分析監(jiān)控機制。油田自上而下建立起月度、季度經(jīng)營活動分析制度，了解、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營運行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時加以解決。
　　盡管經(jīng)營考核機制歷經(jīng)調(diào)整完善，但在個別方面仍不能滿足油田經(jīng)營管理工作的需要。從分公司近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經(jīng)營管理運行機制的不完善也是一個重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機制，投資績效的激勵約束機制有待完善；勘探開發(fā)一體化運行機制尚沒有建立起來，勘探與開發(fā)部門存在著目標和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵考核機制不完善，導致生產(chǎn)單位追求短期利益，忽視長效投入等長期利益。
　　三、創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制需要把握的幾個關鍵環(huán)節(jié)
　　第一，堅持“統(tǒng)籌結合”。堅持總體目標與績效考核相結合、單位績效與領導績效相結合、結果考核與過程評價相結合、考核結果與激勵約束相互結合、內(nèi)部市場與外部市場相結合，持續(xù)調(diào)整完善經(jīng)營考核政策，充分調(diào)動油田內(nèi)部單位及職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。
　　第二，堅持“持續(xù)改善”。根據(jù)國家政策導向、中石化戰(zhàn)略調(diào)整以及油田自身發(fā)展的需求，持續(xù)調(diào)整經(jīng)營考核機制，有效應對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，發(fā)揮好經(jīng)營運行機制在勘探開發(fā)、外部市場、加強管理、提高工作質量等油田重點工作中的導向作用。
　　第三，堅持“全程監(jiān)控”。充分發(fā)揮內(nèi)控、ERP、審計、法律事務、效能監(jiān)察的監(jiān)督作用，把所有指標納入考核，把所有經(jīng)營活動納入有效監(jiān)管，把所有關鍵程序納入內(nèi)控體系，形成全方位覆蓋與全過程監(jiān)控的網(wǎng)絡監(jiān)督體系，保障油田績效考核工作的平穩(wěn)運行。
　　四、油田創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制的主要做法
　　（一）進一步調(diào)整完善指標體系
　　指標體系反映的是經(jīng)營考核的目標導向，不斷豐富、完善考核指標體系是經(jīng)營考核的一項工作。盡管油田已經(jīng)分板塊建立了考核指標體系，但考核指標還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產(chǎn)增效、降本增效、加快發(fā)展，豐富完善以內(nèi)部利潤、資產(chǎn)收益、外部市場創(chuàng)收、運行成本和費用補貼等為主的效益指標體系。二是圍繞建設環(huán)境友好型油田、體現(xiàn)以人為本的和諧發(fā)展理念，豐富完善以安全環(huán)保、節(jié)能降耗為主的社會責任指標體系。三是圍繞提高服務質量、夯實發(fā)展基礎、改善民生等，豐富完善以工作目標、服務滿意率為主的工作質量指標體系。四是圍繞精細管理和科學管理，豐富完善以開發(fā)管理、財務管理為主的基礎管理指標體系。
　?。ǘ┻M一步完善預算分解工作
　　一是針對油田不同板塊、單位的具體特點，采取要素法與水平法相結合、正算與倒算相結合、經(jīng)營與生產(chǎn)相結合等方式，科學合理地分解指標。分公司按照“以生產(chǎn)任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務完成”的原則進行經(jīng)營指標分解，管理局按照“目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路進行指標分解。年度預算指標一旦確定，年內(nèi)盡量不做調(diào)整，減少認賬因素，從而維護預算和考核的嚴肅性、權威性。二是進一步加強對專項資金的管理及考核力度。對社區(qū)維修改造、技改、科研、節(jié)能、信息等專項資金，實行項目管理，做到?？顚Ｓ?。其中對技改、科研、節(jié)能等專項投入，按照一定的回報率落實投入回報，并相應提高單位上交水平或核減費用補貼指標。三是強化對成本的管理及控制。持續(xù)壓縮各單位非生產(chǎn)性支出（扣除固定及相對固定費用如折舊、工資等），并相應核減單位補貼指標或提高上交水平。
　?。ㄈ┙⑷^程控制與管理機制
　　一是建立季度考核及排名機制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項指標完成情況，進行季度考核。因季度完不成指標而扣罰的類別效益工資，年終兌現(xiàn)時，只補發(fā)已扣部分的90%，其余10%沉沒。對主要生產(chǎn)經(jīng)營指標探索實施季度排名，將物質激勵與精神激勵相結合。每季度末，對總交油氣量、單位綜合成本、內(nèi)部利潤、費用補貼、外部市場創(chuàng)收、噸油氣綜合能耗、居民服務有效投訴率等指標進行排名，并采取在油田季度工作會上進行信息滾屏、領導點評、發(fā)通報等方式，將排名結果進行公布。二是強化經(jīng)濟活動分析制度。按照“通過數(shù)據(jù)看問題、透過問題看實質、發(fā)現(xiàn)問題找措施”的原則，完善一體化的經(jīng)濟活動分析平臺。采取上市與存續(xù)同一平臺、財務部門與職能部門共同參與的模式，重點從勘探開發(fā)到石油工程服務、從計劃投資釋放到關聯(lián)交易結算等方面進行一條龍式分析，形成 “分專業(yè)、分專題、分重點”的分析模式?？碧介_發(fā)板塊重點分析產(chǎn)量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項分析為基礎，鉆測錄和井下作業(yè)實施單井分析，物化探和工程施工實施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎，進行水電暖成本消耗分析；社區(qū)服務板塊以班組為基礎，將成本實際發(fā)生情況和預算下達情況進行對比分析。三是進一步健全內(nèi)部監(jiān)控管理制度。將內(nèi)控制度與ERP、審計、法律事務、效能監(jiān)察相互融合，作為油田的“家規(guī)”和內(nèi)部管理法典。修訂完善內(nèi)控責任管理辦法、授權委托管理辦法、權限指引實施細則等管理制度，把業(yè)務流程的執(zhí)行責任分解落實到責任部門和責任人；加強內(nèi)控執(zhí)行、權限審批和評價考核，將“內(nèi)控制度執(zhí)行率”指標納入經(jīng)營承包責任書的考核內(nèi)容；強化“內(nèi)控審批”，在確保正常生產(chǎn)性費用投入的前提下，有效降低辦公費、維修費、材料費、技術服務費等費用。
　　
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　　（王春云，1962年生，山東廣饒人，勝利油田經(jīng)營管理部副主任）