【摘要】 股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動與公司治理密切相關(guān)，其中，大股東股權(quán)的變動對公司治理的影響尤為重要。文章以國美電器為例，以國美大股東的股權(quán)變動為線索，分析“國美事件”產(chǎn)生的原因及其在公司治理方面的缺陷，并提出相關(guān)建議，為我國上市公司在公司治理過程中提供借鑒。
　　【關(guān)鍵詞】 大股東；股權(quán)結(jié)構(gòu)；公司治理
　　
　　現(xiàn)代公司制度的產(chǎn)生，使企業(yè)在充分利用資本市場擴大公司規(guī)模、提高經(jīng)營業(yè)績的同時，也由于兩權(quán)分離、股權(quán)多元化等帶來了一系列的公司治理問題。一個好的公司治理機制應(yīng)當使公司在充分享受資本市場帶來的規(guī)模效應(yīng)的同時，合理地制衡利益相關(guān)者的權(quán)利與義務(wù)，使公司的價值最大化，否則就會引起相關(guān)者利益的沖突，影響公司的健康發(fā)展。由于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，這種沖突是多方面的，主要包括大小股東、股東與管理層、股東與債權(quán)人等之間的利益沖突，其中作為公司創(chuàng)始人的股東影響尤為重要，其股權(quán)變動、在公司組織結(jié)構(gòu)中地位作用的變化都會給公司治理帶來很大的影響。
　　國美電器是中國家電零售業(yè)的巨頭之一，在創(chuàng)始人黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營下，國美電器控股有限公司于2004年在香港成功上市，至此，國美電器的企業(yè)性質(zhì)由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代公司制度的股份有限公司。而隨著公司上市后資本擴張、引入機構(gòu)投資者以及一系列兼并擴張行為，創(chuàng)始人黃光裕家族的絕對控股地位已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，加之黃光裕涉及司法事件后，公司的董事會結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生了巨大的變化，這一系列變動最終導(dǎo)致2010年“國美事件”的發(fā)生。針對國美事件，各方學者都對其股權(quán)控制之爭、公司治理等方面進行了激烈的評論與探討，但對其進行系統(tǒng)性研究分析的并不多。因此，本文以國美電器控股有限公司大股東的股權(quán)變動為線索，探討如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，使之與股權(quán)變動相結(jié)合，保護公司利益相關(guān)者的權(quán)益。
　　
　　一、國美大股東股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動
　　
　　在國美電器上市之初，創(chuàng)始股東黃光裕家族掌握著國美電器控股有限公司絕對的控股權(quán)，黃光裕作為第一大股東擁有74.9%的股權(quán)。在2006年3月份黃光裕將所持國美電器剩余35%的股權(quán)注入上市公司，其在上市公司持股比例上升至75.67%，在同一年里，其通過向摩根士丹利、摩根大通等出售股份，持股比例下降至68.26%；在換股收購永樂后，黃光裕持股比例被攤薄至51.18%。在接下來的2007年和2008年兩年間，經(jīng)過出售股份等舉動，黃光裕的持股比例下降到39.48%，黃光裕已由絕對控股的地位變?yōu)橄鄬毓晒蓶|， 直到黃光裕被羈押退出董事會后，股權(quán)稀釋對其發(fā)揮決策作用的不利影響終于顯現(xiàn)。
　　圖1顯示了黃光裕家族2006—2010年所持上市公司股份的變化（數(shù)據(jù)均來自國美電器控股有限公司2006—2010年年報及中期報告）
　　從圖1中可以看出，黃光裕家族的持股比例呈現(xiàn)出一個逐漸下跌的趨勢并于2010年時被攤薄至32.47%。一系列的融資、收購、引進戰(zhàn)略投資者等舉措是公司擴大規(guī)模、提高經(jīng)營業(yè)績的前提。公司資本擴張必然會導(dǎo)致股權(quán)被稀釋，而如何使大股東的權(quán)益維持在一個能發(fā)揮決策權(quán)的底線將成為公司上市擴大經(jīng)營后需要考慮的問題。一個合理的公司治理結(jié)構(gòu)能使公司得以良好運行的同時有效地保護大股東的權(quán)益。而國美在由一個家族式企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的過程中，正是因其公司治理結(jié)構(gòu)不完善導(dǎo)致了黃光裕家族在持股比例逐漸下降、股權(quán)一直被稀釋的情況下卻無相應(yīng)的保護機制，最終失去了控制權(quán)，也引發(fā)了這場股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈。
　　
　　二、國美在公司治理中存在的問題
　　
　　股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動尤其是大股東股權(quán)發(fā)生較大程度的變動時，對公司治理結(jié)構(gòu)的影響十分顯著，這是由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的數(shù)量變動和持股主體的變化，將直接影響公司的權(quán)力制衡及委托代理關(guān)系，進而影響公司的績效。在國美案例中，筆者認為創(chuàng)始股東在公司治理中主要存在以下幾個方面的問題。
　　（一）大力引進機構(gòu)投資者進行套利活動，失去絕對控股權(quán)的地位
　　公司上市引起大股東的股權(quán)稀釋及大股東回收部分投資是不可避免的，但大股東如果想要參與公司的未來發(fā)展決策，就必須對自己的控股權(quán)設(shè)置底線。國美案例中，黃光裕在占絕對控股地位的情況下，通過引進機構(gòu)投資者等套現(xiàn)活動，使自己股權(quán)份額大大減少。在創(chuàng)始人失去絕對控股權(quán)時，如果沒有合理的公司權(quán)力機構(gòu)的設(shè)置及公司章程的約束，就會使創(chuàng)始人面臨被稀釋控制權(quán)的危險。
　　（二）公司章程的設(shè)置缺乏公平有效的權(quán)力制衡和保護機制
　　在2006年的股東大會上，黃光裕憑借自己的絕對控股地位，為了掌控對上市公司的決策權(quán)，對“公司章程”作出重要修改：國美電器董事會可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設(shè)置的董事人數(shù)限制；國美電器董事會可以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實施對管理層的股權(quán)激勵，以及回購已發(fā)行股份。黃光裕在修改公司章程時，僅僅是自己在董事會擁有極大優(yōu)勢的情況下作出提議。顯然，章程的修改并沒有全面考慮到當董事會結(jié)構(gòu)及公司遇到重大變故時的應(yīng)對機制，公司章程的設(shè)置缺乏全面性、長久性。另外，在公司治理過程中，單獨賦予某一機構(gòu)無限的權(quán)力，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力制衡機制，很容易造成權(quán)力機構(gòu)的集權(quán)效應(yīng)，一旦對其失去控制，也就失去了對整個企業(yè)的控制。
　?。ㄈ┕緳C構(gòu)設(shè)置不完善
　　國美的組織結(jié)構(gòu)類型被稱為超事業(yè)部制（見圖2）。其優(yōu)點是可以減輕公司總部的工作負荷，同時也加強了對各分公司的領(lǐng)導(dǎo)和有效管理。按照連鎖經(jīng)營的要求，國美電器將其組織機構(gòu)劃分為總部、分部和門店三個層次，這種組織結(jié)構(gòu)兼顧了以職能劃分和以經(jīng)營區(qū)域劃分兩種組織架構(gòu)的優(yōu)點：一方面能夠突出業(yè)務(wù)重點，符合活動專業(yè)化的分工，有利于管理目標的實現(xiàn)；另一方面把一部分責權(quán)下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經(jīng)營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。
　　這種組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置上充分考慮了效率這一因素，但缺乏必要的監(jiān)督機構(gòu)。公司董事會掌握著公司重大事件的決策權(quán)，董事會成員中有獨立董事對董事會的決策進行監(jiān)督，但由于獨立董事的任命也是由董事主席決定的，在一定程度上是自己監(jiān)督自己，缺乏獨立的第三方對董事會進行監(jiān)督。另外，董事會是僅次于股東大會的權(quán)力機構(gòu)，最基本的職能是維護股東的利益，監(jiān)督管理層。但在國美電器的董事會中，也出現(xiàn)了高級管理層人員，無形中加大了公司治理的委托代理成本，難以保障股東的權(quán)利。
　?。ㄋ模┤狈侠淼穆殬I(yè)經(jīng)理人約束機制
　　國美事件中一個最大的沖突即是大股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益沖突，這正是現(xiàn)代公司治理模式下存在的委托—代理關(guān)系問題。國美從一個家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄?，在職業(yè)經(jīng)理人管理方面缺乏相應(yīng)的約束機制，由于對職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)范圍劃分不清，才使得職業(yè)經(jīng)理人的引入外資等相關(guān)舉動在“越權(quán)”和“維護全體股東利益”兩者之間難以界定，導(dǎo)致創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈越陷越深。
　?。ㄎ澹┕靖邔有匠杲Y(jié)構(gòu)單一
　　總體上看，國美對公司高層的激勵機制缺乏動態(tài)化，管理人員的收入與公司的業(yè)績未建立規(guī)范的聯(lián)系。相關(guān)的文獻表明，我國公司績效與管理層持股間存在著三次方的非線性關(guān)系，用圖形表示，則兩者間呈現(xiàn)“∽”形。但進行一定的股權(quán)激勵機制，降低代理成本是必要的。在國美事件中，在董事會的公司高層幾乎呈現(xiàn)一邊倒地支持陳，反映了國美在高層激勵問題上存在嚴重的問題。
　　
　　三、完善公司治理結(jié)構(gòu)的對策
　　
　　針對國美電器在公司治理過程中出現(xiàn)的上述問題，筆者從其內(nèi)部治理的完善出發(fā)，提出相關(guān)建議，希望對相關(guān)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)為上市公司后在公司治理方面提供一定的參考意見。
　　
　?。ㄒ唬┲贫ê侠淼娜谫Y策略，防范融資風險
　　引入機構(gòu)投資者是現(xiàn)代上市公司融資的一大趨勢，但由于我國資本市場發(fā)展并不成熟，許多上市公司在資本運營方面缺乏相關(guān)的風險意識，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略模糊，使許多民族品牌落入國際資本大鱷的袋中。因此，不論是黃光裕之前的出售股權(quán)套利行為，還是2009年初，陳曉引進“貝恩”資本解決國美的資金危機，企業(yè)的所有者和管理層都必須合理認識目前企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和市場占有率，制定出合理的融資戰(zhàn)略，在引進外資的同時附有相應(yīng)的風險防范體系。
　?。ǘ┙⒋蠊蓶|權(quán)益的保護機制
　　在股權(quán)分散的趨勢下，加強對公司管理的相關(guān)制度的設(shè)置，在公司章程中加入創(chuàng)始人保護條款，對公司創(chuàng)始人持股比例的下線作出合理建議。這種方式可以確保公司創(chuàng)始人的基本權(quán)利不會因為公司規(guī)模的擴大而被稀釋。另外，國內(nèi)現(xiàn)有的一些特別表決權(quán)、毒丸計劃等先例也可以為保障大股東尤其是創(chuàng)始人對企業(yè)的控制權(quán)提供一定的參考。同時大股東應(yīng)在其權(quán)力范圍內(nèi)履行自己的職責，通過完善公司的治理結(jié)構(gòu)，使股東大會、董事會、監(jiān)事會三者有效運作，相互制衡；強化“表決權(quán)回避制”等措施，避免大股東“一股獨大”，侵害中小股東的權(quán)益。
　?。ㄈ﹥?yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，健全董事會制度
　　董事會既是股東大會的業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，又是經(jīng)營上市公司的研究決策機構(gòu)，具有雙重性質(zhì)。優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，增強董事會的有效性，既要維護股東的合法權(quán)益，又要有利于公司的長久發(fā)展：一是董事長和總經(jīng)理的職位要分開，這樣可以避免權(quán)力過于集中，能夠相互制衡。二是從產(chǎn)生機制上保證獨立董事行使職權(quán)的獨立性，提高獨立董事的比例。三是在相對集中又有一定制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)上逐步建立起獨立董事主導(dǎo)型的董事會及其下屬職能委員會，避免內(nèi)部人控制問題，有利于提高公司的治理效率。
　?。ㄋ模┰O(shè)立監(jiān)事會，強化監(jiān)督職能
　　應(yīng)設(shè)立專門的監(jiān)事會負責監(jiān)督職能，監(jiān)督職能不受范圍限制。為確保監(jiān)事會監(jiān)督職能的落sPU+sWCl1/8iI6ZQ1pRxDA==實到位，應(yīng)當采取適當?shù)拇胧┻M行強化。首先，改善監(jiān)事會的構(gòu)成，提高監(jiān)事會的獨立性，擴大監(jiān)事會的規(guī)模。根據(jù)《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會的監(jiān)事主體是除控股股東外的其他利益相關(guān)者。其次，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能，包括對重大經(jīng)營決策的否決權(quán)、對董事會和經(jīng)理層人事的任免建議權(quán)、對公司財務(wù)的監(jiān)督檢查權(quán)以及對利益相關(guān)者的保護權(quán)等。最后，建立監(jiān)事激勵約束機制，使監(jiān)事會有效地服務(wù)于公司的治理。
　?。ㄎ澹┩晟坡殬I(yè)經(jīng)理人的信托責任觀
　　信托責任是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人的基本責任，其原意為企業(yè)管理層要全心全意為股東利益運作企業(yè)資產(chǎn)的責任。全心全意地為股東創(chuàng)造利潤是職業(yè)經(jīng)理人的本職工作，也是對股東的信托責任。國美之爭反映了中國職業(yè)經(jīng)理人群體面臨誠信危機，這引發(fā)了民營企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人的警惕和不信任。為改善職業(yè)經(jīng)理人信托責任缺失的現(xiàn)狀，首先要建立有效的彈劾職業(yè)經(jīng)理人的中立監(jiān)事機構(gòu)，發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會的有效監(jiān)督作用。二是建立相關(guān)的法律制度，依據(jù)《勞動法》和《公司法》約束職業(yè)經(jīng)理人，來加強經(jīng)理人的信譽和社會責任感。三是建立有效的外部約束機制，包括證券市場的約束、職業(yè)經(jīng)理市場的約束、公司并購的約束、金融機構(gòu)的持股與監(jiān)督等。
　?。┙∪髽I(yè)的激勵機制
　　在公司發(fā)展的歷史上，股權(quán)激勵作為合理激勵公司管理人員勤勉盡職的方案，被世界各國的大公司紛紛推行，在過去的幾年，家電行業(yè)越來越多地采用了股權(quán)或期權(quán)激勵。2004年蘇寧上市后，張近東將自己的股份稀釋至35%，蘇寧的幾位高管擁有數(shù)量不等的股權(quán)，在2008年的年報中，蘇寧電器提出進一步推進《股票期權(quán)激勵計劃》的出臺和實施，以逐步完善公司治理結(jié)構(gòu)。從蘇寧電器的治理結(jié)構(gòu)及公司業(yè)績可以看出，合理的股權(quán)激勵計劃對于調(diào)動公司管理人員的積極性及維護公司的穩(wěn)定起到了積極的作用，也使創(chuàng)始人在股權(quán)稀釋的情況下可以繼續(xù)發(fā)揮相關(guān)的決策治理作用。在國美電器案例中，黃光裕一度實施權(quán)威式的管理，忽視了對團隊成員的激勵，也是國美事件發(fā)生的原因之一。因此，在公司治理過程中需要建立合理的激勵機制，將年薪制、股權(quán)激勵和精神激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮股權(quán)激勵機制的作用，把股東的利益與管理層的利益結(jié)合起來，使管理層在經(jīng)營時更多地考慮公司的長遠發(fā)展，追求個人和公司的長期利益；同時必須建立有效的約束機制，發(fā)揮好股東大會、董事會和監(jiān)事會的管理和監(jiān)督作用，避免股權(quán)激勵成為管理層謀取私利的工具。
　　
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