【摘要】電網(wǎng)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，面臨龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下有效提升資金運(yùn)作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題，解決之道是實(shí)施資金集約化管理。文章以省級(jí)電網(wǎng)公司為主要討論對(duì)象，綜合借鑒當(dāng)今資金集約化管理理論與實(shí)踐，提出“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的資金集約化管理思路。并對(duì)資金集約化運(yùn)作體系具體組成內(nèi)容和可行的資金管理措施選擇進(jìn)行了比較深入的討論。
　　【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；資金集約化；管理
　　
　　一、引言
　　
　　電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，年度運(yùn)營資金規(guī)模巨大，不僅有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流入，同時(shí)也有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對(duì)龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何通過資金集約化管理運(yùn)作實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下如何有效提升資金運(yùn)作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認(rèn)真思考、不斷尋求突破的財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)。本文將以省級(jí)電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對(duì)象來展開論述。
　　
　　二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇
　　
　　企業(yè)提升資金集約化管理的具體實(shí)施選擇多種多樣，通過實(shí)施“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平，提高資金運(yùn)營綜合效益，具體論述如下：
　　
　　(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建
　　很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年，引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進(jìn)，缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖總體設(shè)計(jì)，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規(guī)劃是先導(dǎo)，謀定而后動(dòng)，因此，科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標(biāo)和資金集約化管理運(yùn)作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍(lán)圖指引顯得至關(guān)重要。
　　
　　資金管理運(yùn)作體系藍(lán)圖可以規(guī)劃為(見圖2)：以現(xiàn)金流量為管理對(duì)象，在構(gòu)建“制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上，建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點(diǎn)、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額，實(shí)現(xiàn)融資成本綜合最低，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)范、高效運(yùn)作。
　　
　　(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理
　　現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點(diǎn)討論，主要包括以下組成部分：
　　1　科學(xué)制定集團(tuán)資金管理政策，系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價(jià)值觀”
　　資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”，是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù)，是規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性，都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認(rèn)為，電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價(jià)值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
　　2　建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系，確?，F(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作
　　企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動(dòng)的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機(jī)制同樣非常重要，核心是構(gòu)建集團(tuán)總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu)，建立以財(cái)務(wù)部門為現(xiàn)金流量綜合管理部門、其他核心業(yè)務(wù)部門共同參與的綜合管理機(jī)制，各司其職。各負(fù)其責(zé)，確?，F(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作。
　　(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)
　　
　　(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門——財(cái)務(wù)部
　　財(cái)務(wù)部對(duì)現(xiàn)金收支直接管理，由于企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都涉及資金籌集與運(yùn)用，因此財(cái)務(wù)部門責(zé)無旁貸地要承擔(dān)起現(xiàn)金流量的管理責(zé)任。重點(diǎn)有三個(gè)方面：一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式，加強(qiáng)資金信息管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；二是優(yōu)化資金調(diào)配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的支持，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡。
　　(3)現(xiàn)金流量管理責(zé)任部門
　　各部門都參與了現(xiàn)金流量管理的各項(xiàng)活動(dòng)，以現(xiàn)金流量管理流程為基本線，對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行分解，設(shè)置責(zé)任部門和管理職責(zé)(如表3所示)。
　　3　對(duì)下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
　　集團(tuán)總部對(duì)下屬單位實(shí)施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對(duì)下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供電企業(yè)為代表，子公司以電力施工、設(shè)計(jì)、制造等單位為代表，但部分省級(jí)電網(wǎng)公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級(jí)供電企業(yè)，廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級(jí)供電企業(yè)子公司。對(duì)分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
　　(1)母、分公司資金集約化管理
　　母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級(jí)電網(wǎng)公司基本上都實(shí)現(xiàn)了省、市、縣三級(jí)機(jī)構(gòu)資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運(yùn)作，收入賬戶只收不支(除向上級(jí)賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級(jí)資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級(jí)單位按資金預(yù)算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
　　盡管省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細(xì)化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實(shí)現(xiàn)零余額管理。地市分公司實(shí)施集中結(jié)算等等，通過進(jìn)一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進(jìn)一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。
　　特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個(gè)方面。
　　在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對(duì)地市分公司撥款，地市分公司也不再對(duì)縣級(jí)分公司撥款，地(市)、縣級(jí)公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內(nèi)透支對(duì)外支付，日終。由上級(jí)賬戶自動(dòng)補(bǔ)足下級(jí)賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
　　地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級(jí)分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算，縣級(jí)分公司只保留確實(shí)需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù)，如地方稅費(fèi)等，實(shí)施地市分公司集中結(jié)算管理后，減少了一級(jí)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)，省、地市、縣三級(jí)支出級(jí)次壓縮為省、地市兩級(jí)級(jí)次，提高了資金運(yùn)作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶日間透支管理相結(jié)合，更是相得益彰，資金集中管理成效非同一般。
　　(2)母、子公司資金集約化管理
　　省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對(duì)分公司的管理，而子公司由于運(yùn)作的獨(dú)立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團(tuán)有效盤活利用，造成不必要的資金浪費(fèi)。對(duì)子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
　　
　　
　　在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用集團(tuán)信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
　　國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)主要采取。資金池管理方式實(shí)施對(duì)子公司的資金集中管理，具體又可以細(xì)分為名義資金池(子公司資金無需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團(tuán)共享)和集團(tuán)賬戶管理等形式。集團(tuán)賬戶管理是總部對(duì)子公司實(shí)施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級(jí)賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團(tuán)二級(jí)賬戶，一級(jí)賬戶作為總賬戶對(duì)二級(jí)賬戶資金的流量和存量進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實(shí)時(shí)下?lián)?。通過實(shí)施集團(tuán)賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，整個(gè)集團(tuán)公司的資金流動(dòng)更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團(tuán)資金利用率，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的資金運(yùn)作監(jiān)控。
　　4　全面實(shí)施銀行賬戶的優(yōu)化配置，構(gòu)筑資金集約化運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)
　　省級(jí)電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶設(shè)置龐雜，資金運(yùn)作鏈條長，導(dǎo)致資金運(yùn)作效率低下和存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)隱患，全面構(gòu)筑以資金集中運(yùn)作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團(tuán)賬戶管理)為基礎(chǔ)、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據(jù)供電類、施工類、中心機(jī)構(gòu)等不同特點(diǎn)，通過制訂各單位賬戶設(shè)置原則及賬戶控制標(biāo)準(zhǔn)，建立公司系統(tǒng)賬戶標(biāo)準(zhǔn)管理體系。
　　5　建立以資金管理(結(jié)算)中心或財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的內(nèi)部資金集中管理模式
　　通過集團(tuán)內(nèi)部專設(shè)的資金集中管理機(jī)構(gòu)實(shí)施資金集約化管理，討論最多的是資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司，本文也將結(jié)臺(tái)電網(wǎng)公司實(shí)際進(jìn)行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司來實(shí)現(xiàn)。其實(shí)整個(gè)資金集約化運(yùn)作體系都與之密切相關(guān)。由于省級(jí)電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財(cái)務(wù)部具體擔(dān)負(fù)部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級(jí)電網(wǎng)公司與財(cái)務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點(diǎn)討論相關(guān)職能及其對(duì)內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。
　　(1)資金結(jié)算中心
　　資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額；③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；④統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來結(jié)算，計(jì)算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運(yùn)作模式本文不再贅述，可參考相關(guān)文獻(xiàn)。
　　從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對(duì)外籌資和內(nèi)部結(jié)算，將上述財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財(cái)務(wù)部門的一個(gè)內(nèi)設(shè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)——資金結(jié)算中心獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作，主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專業(yè)化和集中管理優(yōu)勢。依托資金結(jié)算中心平臺(tái)，不僅依然可以實(shí)現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標(biāo)，而且還對(duì)分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個(gè)非常重要的影響，那就是可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員間內(nèi)部結(jié)算管理，即將內(nèi)部成員間原先的獨(dú)立資金結(jié)算活動(dòng)轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會(huì)計(jì)工作”，不需借助銀行和資金運(yùn)動(dòng)即可由資金結(jié)算中心完成集團(tuán)內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。
　　省級(jí)電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多，分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易，采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺(tái)的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運(yùn)動(dòng)與沉淀，總部對(duì)分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中有效，資金風(fēng)險(xiǎn)更加降低。
　　(2)財(cái)務(wù)公司
　　財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司主要職能：①通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；③運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心；④將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金使用效率最大化。⑤通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。因此財(cái)務(wù)公司不僅可以實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算中心職能，還具備更多強(qiáng)大的金融功能?，F(xiàn)在我國兩大國家電網(wǎng)公司都已成立財(cái)務(wù)公司，各省級(jí)電網(wǎng)公司通過與系統(tǒng)財(cái)務(wù)公司合作，可以實(shí)現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外資金集中支付。
　　(3)資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司結(jié)合模式
　　在資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都具備的情況下。重點(diǎn)是如何有效融合資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司各自優(yōu)勢。形成資金管理中心和財(cái)務(wù)公司一體化有機(jī)運(yùn)作的資金管理體系。對(duì)于省級(jí)電網(wǎng)公司而言，資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專業(yè)職能機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司則是上級(jí)開設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運(yùn)作具體管理職能，由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)資金(內(nèi)部和對(duì)外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開設(shè)的母子賬戶(類似于前文所述“集團(tuán)賬戶”，資金結(jié)算中心為一級(jí)賬戶、成員單位為二級(jí)賬戶)形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。
　　
　　(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理
　　“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動(dòng)不暢或是某個(gè)部位梗塞，人就要生病。企業(yè)也是一樣，資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的價(jià)值載體。如果資金流動(dòng)遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)的經(jīng)營管理將無以為繼。從這個(gè)角度講。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言，資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業(yè)正常經(jīng)營所需的現(xiàn)金需求，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，又不使企業(yè)保留有過多的現(xiàn)金余額，達(dá)到兩者之間的動(dòng)態(tài)平衡，而這主要依賴于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)規(guī)劃管理。通過建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動(dòng)態(tài)管理體系，確保資金鏈安全和運(yùn)作高效。
　　1　現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)
　　利用現(xiàn)金流量分析，尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，確定現(xiàn)金流量有序在控；根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，統(tǒng)籌安排資金收付，確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策，充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間，提高資金使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)。
　　2　現(xiàn)金流量規(guī)劃管理
　　以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級(jí)現(xiàn)金流量規(guī)劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級(jí)供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理，形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實(shí)施資金控制，確保現(xiàn)金流量規(guī)范有序；預(yù)測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
　　(1)中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃：根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃開展中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃，對(duì)全局資金進(jìn)行規(guī)劃。
　　(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃：在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃，按現(xiàn)金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據(jù)現(xiàn)金流量實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。實(shí)行“年預(yù)算、季計(jì)劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。
　　(3)合理資金存量測算：根據(jù)收支預(yù)算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據(jù)，并以此來控制實(shí)際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
　　(4)資金余缺管理：根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量，預(yù)計(jì)資金余缺，在資金有溢余時(shí)選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時(shí)籌集資金補(bǔ)足缺口，滿足資金支付需求。
　　
　　(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理
　　電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對(duì)于巨大的資金需求而言顯得嚴(yán)重不足，資金來源方面一直嚴(yán)重依賴于外部融資，而且融資規(guī)模巨大，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標(biāo)就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動(dòng)性要求的前提下，深入研究融資方式，科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負(fù)債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財(cái)政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據(jù)公司實(shí)際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)(如圖6所示)；三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。
　　
　　融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)管理，科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺(tái)理測定資金存量。預(yù)測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅(jiān)持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導(dǎo)付款時(shí)間和收款時(shí)間匹配，從源頭確保資金的動(dòng)態(tài)平衡。減少對(duì)外部融資依賴。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團(tuán)賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運(yùn)用法人賬戶透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營需要，事先向銀行申請(qǐng)賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環(huán)使用，增強(qiáng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，有效預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)和融資需求，采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財(cái)務(wù)公司長短期貸款、銀行項(xiàng)目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調(diào)整時(shí)機(jī)。進(jìn)行貸款置換。降低融資成本。六是加強(qiáng)負(fù)債率控制。研究制定資產(chǎn)負(fù)債率控制方案，分析影響資產(chǎn)負(fù)債率的關(guān)鍵因素，確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌安排增供擴(kuò)銷、成本控制、進(jìn)一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時(shí)間等措施，堅(jiān)持按需提款。將資產(chǎn)負(fù)債率控制在穩(wěn)健范圍以內(nèi)。
　　
　　(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理
　　以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求，資金投資業(yè)務(wù)相對(duì)較少，投資管理主要有三個(gè)方面內(nèi)容：一是投資政策管理：根據(jù)資金市場狀況和公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運(yùn)作管理：對(duì)資金集約化管理盤活的資金或暫時(shí)閑置資金按照公司投資政策進(jìn)行短期投資，或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作所需。三是投資監(jiān)控管理：關(guān)注市場情況。對(duì)已有的投資進(jìn)行密切監(jiān)控，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控
　　資金分析與監(jiān)控主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風(fēng)險(xiǎn)的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析：建立各級(jí)單位資金分析模板，從易到難、由粗到細(xì)、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控：與主要商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司互聯(lián)，搭建適應(yīng)公司資金管理運(yùn)作要求的信息平臺(tái)，監(jiān)控各單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，結(jié)合資金分析的結(jié)果，實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控，建立資金安全性、流動(dòng)性、效益性各類監(jiān)控指標(biāo)。三是資金報(bào)告：建立標(biāo)準(zhǔn)化資金報(bào)告模板，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測報(bào)告。
　　
　　(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系
　　資金管理運(yùn)作體系的有效運(yùn)作離不開相關(guān)保障措施，主要是制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)四大保障措施，制度標(biāo)準(zhǔn)明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實(shí)施保證、評(píng)價(jià)考核作為激勵(lì)手段、信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。
　　1　建立制度標(biāo)準(zhǔn)
　　制度標(biāo)準(zhǔn)將明確資金管理運(yùn)作的原則、職責(zé)、內(nèi)容、方式，具有較強(qiáng)約束力的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的模型模板將作為資金管理運(yùn)作的基礎(chǔ)和依據(jù)。
　　2　采取配套措施
　　資金集約管理模式的變革將會(huì)帶來經(jīng)營管理模式的變革，公司資金運(yùn)作方式、資金計(jì)劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。
　　3　實(shí)施評(píng)價(jià)考核
　　建立分層次、科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，作為績效考核的內(nèi)容，提升公司整體資金運(yùn)作水平。促進(jìn)公司經(jīng)營績效的提高，關(guān)鍵指標(biāo)：資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計(jì)劃準(zhǔn)確率。
　　4　搭建信息系統(tǒng)
　　資金集約化管理需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持，通過先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運(yùn)作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項(xiàng)簡單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜，先進(jìn)性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運(yùn)作體系及其業(yè)務(wù)組成來予以搭建。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　通過創(chuàng)新和實(shí)施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運(yùn)作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業(yè)集團(tuán)贏得更好的資金運(yùn)營綜合效益，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作更加安全、資金運(yùn)作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標(biāo)。主要成效體現(xiàn)在以下方面：
　　
　　(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
　　通過構(gòu)建資金集約化管理體系，為集團(tuán)資金集約化管理工作的有效開展提供了系統(tǒng)及方向性指引。
　　
　　(二)賬戶結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡
　　銀行賬戶體系作為資金運(yùn)作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺(tái)，隨著資金集約化的實(shí)施將得到精簡優(yōu)化。以支持集團(tuán)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也大量減少了因?yàn)椤百Y金鏈”長所帶來的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　(三)資金運(yùn)作更加高效
　　依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運(yùn)作，避免了在基層的“沉淀”，內(nèi)部資金得到盤活和集中高效使用：現(xiàn)金流動(dòng)性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進(jìn)行管理，內(nèi)部營運(yùn)資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。
　　
　　(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制
　　依托資金集約化管理體系，通過內(nèi)部資金盤活和資金支出有效控制，集團(tuán)整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規(guī)模受到有效控制。
　　
　　(五)資金交易和融資成本有效降低
　　依托資金集約化管理體系，集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本，而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
　　
　　(六)資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防
　　資金集約化精簡優(yōu)化了銀行賬戶體系，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管，大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，另外，資金高效統(tǒng)籌運(yùn)作管理有效提升了公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)的能力。
　　
　　(七)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
　　依托資金集約化管理體系，通過資金收支的有效管理，融資需求有效降低，集團(tuán)負(fù)債水平得到有效控制，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健水平。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理研究／周駿　龐圣玉　李舒林
　　【摘要】電網(wǎng)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，面臨龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下有效提升資金運(yùn)作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題，解決之道是實(shí)施資金集約化管理。文章以省級(jí)電網(wǎng)公司為主要討論對(duì)象，綜合借鑒當(dāng)今資金集約化管理理論與實(shí)踐，提出“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的資金集約化管理思路。并對(duì)資金集約化運(yùn)作體系具體組成內(nèi)容和可行的資金管理措施選擇進(jìn)行了比較深入的討論。
　　【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；資金集約化；管理
　　
　　一、引言
　　
　　電網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)密集型、資金密集型企業(yè)，年度運(yùn)營資金規(guī)模巨大，不僅有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流入，同時(shí)也有著巨大的營運(yùn)現(xiàn)金流出和電網(wǎng)投資支出。并且還有著數(shù)額巨大的外部融資。面對(duì)龐大的現(xiàn)金流量和投融資規(guī)模，如何通過資金集約化管理運(yùn)作實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)資金資源的合理調(diào)配和有效控制，如何保障資金安全和滿足企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)性需求。并在此前提下如何有效提升資金運(yùn)作效益，成為擺在電網(wǎng)企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題。也是電網(wǎng)企業(yè)每年都認(rèn)真思考、不斷尋求突破的財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)。本文將以省級(jí)電網(wǎng)公司作為資金集約化管理的主要討論對(duì)象來展開論述。
　　
　　二、電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理的有效選擇
　　
　　企業(yè)提升資金集約化管理的具體實(shí)施選擇多種多樣，通過實(shí)施“以資金集約化運(yùn)作體系構(gòu)建為牽引、以具體創(chuàng)新資金管理舉措為支持”的管理思路可以有效提升電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理水平，提高資金運(yùn)營綜合效益，具體論述如下：
　　
　　(一)電網(wǎng)企業(yè)資金集約化管理體系構(gòu)建
　　很多企業(yè)資金管理工作歷經(jīng)多年，引入現(xiàn)代管理理念后也取得了一定的集約化管理成效，但是資金集約化管理往往只是局部改進(jìn)，缺乏系統(tǒng)性構(gòu)架和未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖總體設(shè)計(jì)，資金集約化管理整體提升路徑不清晰。俗話說，規(guī)劃是先導(dǎo)，謀定而后動(dòng)，因此，科學(xué)規(guī)劃資金集約化管理目標(biāo)和資金集約化管理運(yùn)作體系。為資金集約化管理提供業(yè)務(wù)藍(lán)圖指引顯得至關(guān)重要。
　　資金管理運(yùn)作體系藍(lán)圖可以規(guī)劃為(見圖2)：以現(xiàn)金流量為管理對(duì)象，在構(gòu)建“制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)”四大保障措施的基礎(chǔ)上，建立以“現(xiàn)金流量控制管理”為核心、以“現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理”為基礎(chǔ)、以“融資管理和投資管理”為重點(diǎn)、以“資金分析監(jiān)控”為控制的現(xiàn)金流量全方位管理。提高資金集中率和資金周轉(zhuǎn)率、降低下屬單位資金余額，實(shí)現(xiàn)融資成本綜合最低，實(shí)現(xiàn)資金規(guī)范、高效運(yùn)作。
　　
　　(二)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量控制管理
　　現(xiàn)金流量控制管理是資金集約化管理體系的核心，本文將作重點(diǎn)討論，主要包括以下組成部分：
　　1　科學(xué)制定集團(tuán)資金管理政策，系統(tǒng)建立內(nèi)部資金管理“價(jià)值觀”
　　資金管理政策可謂是企業(yè)內(nèi)部資金管理工作的“基本法”，是企業(yè)現(xiàn)金流量控制的基本政策依據(jù)，是規(guī)范企業(yè)資金運(yùn)作基本秩序的基石，資金管理政策缺失或者缺乏合理性、系統(tǒng)性，都可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金管理的混亂。我們認(rèn)為，電網(wǎng)企業(yè)資金管理的“價(jià)值觀”，即資金管理主要核心政策可以建立如下：
　　2　建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理組織體系，確?，F(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作
　　企業(yè)資金管理組織體系是資金一切活動(dòng)的管理主體。建立科學(xué)的現(xiàn)金流量管理機(jī)制同樣非常重要，核心是構(gòu)建集團(tuán)總部多層次現(xiàn)金管理組織架構(gòu)，建立以財(cái)務(wù)部門為現(xiàn)金流量綜合管理部門、其他核心業(yè)務(wù)部門共同參與的綜合管理機(jī)制，各司其職。各負(fù)其責(zé)，確?，F(xiàn)金流量有序在控運(yùn)作。
　　(1)構(gòu)建組織架構(gòu)(如圖3所示)
　　(2)現(xiàn)金流量的綜合管理部門——財(cái)務(wù)部
　　財(cái)務(wù)部對(duì)現(xiàn)金收支直接管理，由于企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都涉及資金籌集與運(yùn)用，因此財(cái)務(wù)部門責(zé)無旁貸地要承擔(dān)起現(xiàn)金流量的管理責(zé)任。重點(diǎn)有三個(gè)方面：一是建立安全在控的現(xiàn)金流量管理模式，加強(qiáng)資金信息管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；二是優(yōu)化資金調(diào)配，降低資金成本，提高存量資金收益；三是為公司持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的財(cái)務(wù)資源的支持，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡。
　　(3)現(xiàn)金流量管理責(zé)任部門
　　各部門都參與了現(xiàn)金流量管理的各項(xiàng)活動(dòng)，以現(xiàn)金流量管理流程為基本線，對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行分解，設(shè)置責(zé)任部門和管理職責(zé)(如表3所示)。
　　3　對(duì)下屬單位推行資金集中管理模式為代表的集約化管理
　　集團(tuán)總部對(duì)下屬單位實(shí)施高度集中的資金管理模式是資金集約化管理的主要外在表現(xiàn)形式，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)針對(duì)下屬單位類型的不同，分別采取不同的資金管理模式。電網(wǎng)企業(yè)的下屬單位有兩種類型：分公司和子公司，分公司以地市供電企業(yè)為代表，子公司以電力施工、設(shè)計(jì)、制造等單位為代表，但部分省級(jí)電網(wǎng)公司可能還有一類特殊的子公司，即近幾年因電力體制改革接管的原躉售縣級(jí)供電企業(yè)，廣東電網(wǎng)公司即有50家縣級(jí)供電企業(yè)子公司。對(duì)分、子公司資金集中管理基本策略如圖4：
　　(1)母、分公司資金集約化管理
　　母、分公司資金集約管理主要采用資金收支兩條線管理方式，目前我國各省級(jí)電網(wǎng)公司基本上都實(shí)現(xiàn)了省、市、縣三級(jí)機(jī)構(gòu)資金收支兩條線管理，收入賬戶和支出賬戶分離運(yùn)作，收入賬戶只收不支(除向上級(jí)賬戶歸集資金外)，支出賬戶只支不收(除收上級(jí)資金核撥外)。分公司所有收入定期歸集至省公司，支出資金由上級(jí)單位按資金預(yù)算分次核撥，有效地提升了母公司資金集中度，極大地減少資金在分公司的分散沉淀。
　　盡管省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施母、分公司全面資金兩條線管理，但具體精細(xì)化管理程度方面還是有一定提升空間，比如收支賬戶實(shí)現(xiàn)零余額管理。地市分公司實(shí)施集中結(jié)算等等，通過進(jìn)一步深化和完善資金歸集、資金支付模式，可以進(jìn)一步降低分公司資金余額，母、分公司資金收支兩條線管理具體優(yōu)化策略如下表(如表4所示)。
　　特別值得一提的是，母、分公司資金支出集中管理業(yè)務(wù)提升的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)支出賬戶日間透支管理和地市分公司集中結(jié)算兩個(gè)方面。
　　在支出賬戶日間透支管理模式中，省公司不再對(duì)地市分公司撥款，地市分公司也不再對(duì)縣級(jí)分公司撥款，地(市)、縣級(jí)公司日間的資金支出在省公司給地(市)、縣公司支出賬戶核定的支用額度之內(nèi)透支對(duì)外支付，日終。由上級(jí)賬戶自動(dòng)補(bǔ)足下級(jí)賬戶資金，依次填平各地(市)、縣公司支出戶透支資金。顯然，支出賬戶日間透支管理比支出資金分次劃撥式管理更加有效地減少了資金存量占用。
　　地市分公司集中結(jié)算管理意味著縣級(jí)分公司的資金支出業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到地市分公司結(jié)算，縣級(jí)分公司只保留確實(shí)需要屬地化管理的資金支付業(yè)務(wù)，如地方稅費(fèi)等，實(shí)施地市分公司集中結(jié)算管理后，減少了一級(jí)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)，省、地市、縣三級(jí)支出級(jí)次壓縮為省、地市兩級(jí)級(jí)次，提高了資金運(yùn)作效率。地市分公司集中結(jié)算和支出賬戶日間透支管理相結(jié)合，更是相得益彰，資金集中管理成效非同一般。
　　(2)母、子公司資金集約化管理
　　省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)資金集中管理往往集中于對(duì)分公司的管理，而子公司由于運(yùn)作的獨(dú)立性，過去往往游離于資金集中管理范圍之外。但是子公司資金分散沉淀也很大，沒有為集團(tuán)有效盤活利用，造成不必要的資金浪費(fèi)。對(duì)子公司的資金集約化管理主要有兩方面策略(見表5)。
　　在資金分散管理模式下，子公司保函保證金率主要靠自己與銀行談判。勢單力薄，省公司通過建立與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用集團(tuán)信用，可以有效降低子公司的保函保證金率，從而可以盤活子公司大量保函資金。
　　國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)主要采取。資金池管理方式實(shí)施對(duì)子公司的資金集中管理，具體又可以細(xì)分為名義資金池(子公司資金無需劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金頭寸集團(tuán)共享)和集團(tuán)賬戶管理等形式。集團(tuán)賬戶管理是總部對(duì)子公司實(shí)施資金集中管理的比較好的形式，具體做法上。省公司(總部)設(shè)立一級(jí)賬戶，所屬子公司屬地開立的銀行賬戶作為集團(tuán)二級(jí)賬戶，一級(jí)賬戶作為總賬戶對(duì)二級(jí)賬戶資金的流量和存量進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的資金收入歸集和子公司支出資金的實(shí)時(shí)下?lián)?。通過實(shí)施集團(tuán)賬戶管理。建立省公司與子公司的資金池，可以有效集中子公司資金，并根據(jù)子公司資金周轉(zhuǎn)情況。調(diào)劑母公司與子公司、子公司之間的資金余缺，而且不影響子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，整個(gè)集團(tuán)公司的資金流動(dòng)更趨合理，有效盤活子公司閑置資金，提高了集團(tuán)資金利用率，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的資金運(yùn)作監(jiān)控。
　　4　全面實(shí)施銀行賬戶的優(yōu)化配置，構(gòu)筑資金集約化運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺(tái)
　　省級(jí)電網(wǎng)公司下屬分、子公司數(shù)量多。銀行賬戶設(shè)置龐雜，資金運(yùn)作鏈條長，導(dǎo)致資金運(yùn)作效率低下和存在資金安全風(fēng)險(xiǎn)隱患，全面構(gòu)筑以資金集中運(yùn)作1分公司資金收支兩條線管理、子公司集團(tuán)賬戶管理)為基礎(chǔ)、高度精簡的收支賬戶體系勢在必行，根據(jù)供電類、施工類、中心機(jī)構(gòu)等不同特點(diǎn)，通過制訂各單位賬戶設(shè)置原則及賬戶控制標(biāo)準(zhǔn)，建立公司系統(tǒng)賬戶標(biāo)準(zhǔn)管理體系。
　　5　建立以資金管理(結(jié)算)中心或財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的內(nèi)部資金集中管理模式
　　通過集團(tuán)內(nèi)部專設(shè)的資金集中管理機(jī)構(gòu)實(shí)施資金集約化管理，討論最多的是資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司，本文也將結(jié)臺(tái)電網(wǎng)公司實(shí)際進(jìn)行一定切入。在具備資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司后，本文前述討論的母、分公司、母、子公司資金集約化管理可以依托資金結(jié)算中或財(cái)務(wù)公司來實(shí)現(xiàn)。其實(shí)整個(gè)資金集約化運(yùn)作體系都與之密切相關(guān)。由于省級(jí)電網(wǎng)公司一般只能成立資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心成立后則代表省公司總部及財(cái)務(wù)部具體擔(dān)負(fù)部分資金集約化管理職能(具體見下文描述)。而省級(jí)電網(wǎng)公司與財(cái)務(wù)公司則更多的是一種資金業(yè)務(wù)合作關(guān)系。本節(jié)重點(diǎn)討論相關(guān)職能及其對(duì)內(nèi)部現(xiàn)金流控制影響。
　　(1)資金結(jié)算中心
　　資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理成員單位、成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心主要職能如下：①集中管理成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，各成員單位和成員企業(yè)收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；②核定成員單位和成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額；③統(tǒng)一撥付成員單位和成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；④統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要；⑤辦理成員單位和成員企業(yè)的往來結(jié)算，計(jì)算成員單位和成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。資金結(jié)算中心具體運(yùn)作模式本文不再贅述，可參考相關(guān)文獻(xiàn)。
　　從資金結(jié)算中心核心職能設(shè)置上來看，主要覆蓋資金收支管理、對(duì)外籌資和內(nèi)部結(jié)算，將上述財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸并給作為財(cái)務(wù)部門的一個(gè)內(nèi)設(shè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)——資金結(jié)算中心獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)作，主要是為了發(fā)揮資金結(jié)算中心的專業(yè)化和集中管理優(yōu)勢。依托資金結(jié)算中心平臺(tái)，不僅依然可以實(shí)現(xiàn)本文前述分、子公司資金集約化管理目標(biāo)，而且還對(duì)分、子公司資金管理產(chǎn)生了另外一個(gè)非常重要的影響，那就是可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員間內(nèi)部結(jié)算管理，即將內(nèi)部成員間原先的獨(dú)立資金結(jié)算活動(dòng)轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部會(huì)計(jì)工作”，不需借助銀行和資金運(yùn)動(dòng)即可由資金結(jié)算中心完成集團(tuán)內(nèi)部成員的內(nèi)部交易結(jié)算。
　　省級(jí)電網(wǎng)公司一般下屬分、子公司數(shù)量較多，分、子公司之間內(nèi)部交易量較大。特別是內(nèi)部供電企業(yè)和施工企業(yè)之間的交易，采用以省公司資金結(jié)算中心為平臺(tái)的內(nèi)部結(jié)算交易模式后。不僅可以節(jié)省大量資金交易成本。還可以大量減少資金在基層單位的運(yùn)動(dòng)與沉淀，總部對(duì)分、子公司的現(xiàn)金流管理更加集中有效，資金風(fēng)險(xiǎn)更加降低。
　　(2)財(cái)務(wù)公司
　　財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司主要職能：①通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；②通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；③運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心；④將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金使用效率最大化。⑤通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。因此財(cái)務(wù)公司不僅可以實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算中心職能，還具備更多強(qiáng)大的金融功能?，F(xiàn)在我國兩大國家電網(wǎng)公司都已成立財(cái)務(wù)公司，各省級(jí)電網(wǎng)公司通過與系統(tǒng)財(cái)務(wù)公司合作，可以實(shí)現(xiàn)資金收付管理、融資管理、投資管理和結(jié)算管理等方面的集約化管理。資金結(jié)算方面。不僅可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算。還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)外資金集中支付。
　　(3)資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司結(jié)合模式
　　在資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司都具備的情況下。重點(diǎn)是如何有效融合資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司各自優(yōu)勢。形成資金管理中心和財(cái)務(wù)公司一體化有機(jī)運(yùn)作的資金管理體系。對(duì)于省級(jí)電網(wǎng)公司而言，資金管理中心是其內(nèi)設(shè)專業(yè)職能機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司則是上級(jí)開設(shè)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，那么合理的分工是由資金結(jié)算中心行使公司總部資金集中運(yùn)作具體管理職能，由財(cái)務(wù)公司承擔(dān)資金(內(nèi)部和對(duì)外)結(jié)算功能和金融功能。資金結(jié)算中心和成員單位則以在財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開設(shè)的母子賬戶(類似于前文所述“集團(tuán)賬戶”，資金結(jié)算中心為一級(jí)賬戶、成員單位為二級(jí)賬戶)形式體現(xiàn)資金集中管理關(guān)系。
　　
　　(三)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量循環(huán)與規(guī)劃管理
　　“資金之于企業(yè)如同血液之于人體”。人體內(nèi)的血液如果整體流動(dòng)不暢或是某個(gè)部位梗塞，人就要生病。企業(yè)也是一樣，資金是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的價(jià)值載體。如果資金流動(dòng)遲緩甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)的經(jīng)營管理將無以為繼。從這個(gè)角度講。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言，資金鏈安全的意義不亞于電網(wǎng)生產(chǎn)安全。企業(yè)現(xiàn)金管理的基本目的是保障資金鏈安全，既保證企業(yè)正常經(jīng)營所需的現(xiàn)金需求，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，又不使企業(yè)保留有過多的現(xiàn)金余額，達(dá)到兩者之間的動(dòng)態(tài)平衡，而這主要依賴于現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)規(guī)劃管理。通過建立完善的現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流量規(guī)劃動(dòng)態(tài)管理體系，確保資金鏈安全和運(yùn)作高效。
　　1　現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)
　　利用現(xiàn)金流量分析，尋找現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，確定現(xiàn)金流量有序在控；根據(jù)現(xiàn)金流量循環(huán)周轉(zhuǎn)規(guī)律，統(tǒng)籌安排資金收付，確定應(yīng)收應(yīng)付管理政策，充分利用現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)空間，提高資金使用效率，加速資金周轉(zhuǎn)。
　　2　現(xiàn)金流量規(guī)劃管理
　　以預(yù)算和現(xiàn)金流量趨勢為基礎(chǔ)。構(gòu)建各級(jí)現(xiàn)金流量規(guī)劃模型，建立并不斷完善公司本部、分公司、子公司、縣級(jí)供電企業(yè)現(xiàn)金流量規(guī)劃管理，形成多層次多維度現(xiàn)金流量規(guī)劃體系，自下而上、綜合籌劃，測算合理資金存量，實(shí)施資金控制，確?，F(xiàn)金流量規(guī)范有序；預(yù)測資金余缺，合理安排投融資。(如圖5所示)
　　(1)中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃：根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃開展中長期現(xiàn)金流量規(guī)劃，對(duì)全局資金進(jìn)行規(guī)劃。
　　(2)年度現(xiàn)金流量規(guī)劃：在公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行年度現(xiàn)金流量規(guī)劃，按現(xiàn)金流量趨勢分解到季、月、旬、日，并根據(jù)現(xiàn)金流量實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。實(shí)行“年預(yù)算、季計(jì)劃、月平衡、旬調(diào)度、日安排”的管理方法。
　　(3)合理資金存量測算：根據(jù)收支預(yù)算及趨勢，測算資金缺口及其概率、資金支付需求與比例，作為確定合理資金存量的依據(jù)，并以此來控制實(shí)際資金存量，提高資金使用效率。降低資金成本。
　　(4)資金余缺管理：根據(jù)現(xiàn)金流量規(guī)劃與合理資金存量，預(yù)計(jì)資金余缺，在資金有溢余時(shí)選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y產(chǎn)品增加資金收益。在資金有缺口時(shí)籌集資金補(bǔ)足缺口，滿足資金支付需求。
　　
　　(四)電網(wǎng)企業(yè)融資管理
　　電網(wǎng)企業(yè)自有資金積累相對(duì)于巨大的資金需求而言顯得嚴(yán)重不足，資金來源方面一直嚴(yán)重依賴于外部融資，而且融資規(guī)模巨大，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。因此融資管理顯得非常重要，融資管理的目標(biāo)就是融資結(jié)構(gòu)最優(yōu)、融資成本最低。在保證償債能力和資金流動(dòng)性要求的前提下，深入研究融資方式，科學(xué)確定債務(wù)結(jié)構(gòu)，努力挖掘公司資金潛力，降低融資規(guī)模和融資成本。有效控制資產(chǎn)負(fù)債率。融資管理主要有三方面內(nèi)容：一是融資政策管理：研究國家宏觀財(cái)政政策和貨幣政策。確定融資管理政策：二是融資方式管理：根據(jù)公司實(shí)際情況研究融資組合，多渠道融資。降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)(如圖6所示)；三是構(gòu)建融資的統(tǒng)一管控模式：各下屬單位融資由公司本部集中管理，通過融資集中審批、完善月度融資等方式，逐步構(gòu)建集中管控的融資模式。
　　融資管理方面可采取的具體措施有：一是依靠現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)管理，科學(xué)確定公司資金支出規(guī)模、臺(tái)理測定資金存量。預(yù)測資金缺口，為融資決策提供有效支持。二是堅(jiān)持“以收定支”和加大資金挖潛力度，減少外部融資依賴度。逐步引導(dǎo)付款時(shí)間和收款時(shí)間匹配，從源頭確保資金的動(dòng)態(tài)平衡。減少對(duì)外部融資依賴。采取優(yōu)化資金收支兩條線管理、歸集分公司自留資金、采用集團(tuán)賬戶盤活子公司閑置資金和盤活履約保函保證金等方式。充分發(fā)揮自有資金潛力，不僅有效減少外部融資依賴度，而且還做到提前還款。三是運(yùn)用法人賬戶透支產(chǎn)品推遲外部融資。根據(jù)日常經(jīng)營需要，事先向銀行申請(qǐng)賬戶透支額度，賬戶透支額度可循環(huán)使用，增強(qiáng)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力，有效預(yù)防流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。合理推遲外部融資。四是制定合理融資策略。結(jié)合公司資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)和融資需求，采用短期融資券、循環(huán)額度貸款、中期票據(jù)、財(cái)務(wù)公司長短期貸款、銀行項(xiàng)目貸款相結(jié)合的方式降低外部融資成本。五是充分把握國家貨幣政策調(diào)整時(shí)機(jī)。進(jìn)行貸款置換。降低融資成本。六是加強(qiáng)負(fù)債率控制。研究制定資產(chǎn)負(fù)債率控制方案，分析影響資產(chǎn)負(fù)債率的關(guān)鍵因素，確定科學(xué)合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌安排增供擴(kuò)銷、成本控制、進(jìn)一步提高資金集中率、降低資金存量、利用公司信用適度延長工程款支付時(shí)間等措施，堅(jiān)持按需提款。將資產(chǎn)負(fù)債率控制在穩(wěn)健范圍以內(nèi)。
　　
　　(五)電網(wǎng)企業(yè)投資管理
　　以電網(wǎng)企業(yè)巨大的外源融資需求，資金投資業(yè)務(wù)相對(duì)較少，投資管理主要有三個(gè)方面內(nèi)容：一是投資政策管理：根據(jù)資金市場狀況和公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定公司投資管理政策，提高資金收益：二是投資運(yùn)作管理：對(duì)資金集約化管理盤活的資金或暫時(shí)閑置資金按照公司投資政策進(jìn)行短期投資，或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金使用效率最大化。子公司的閑置資金往往以委托貸款形式用于集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作所需。三是投資監(jiān)控管理：關(guān)注市場情況。對(duì)已有的投資進(jìn)行密切監(jiān)控，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　(六)電網(wǎng)企業(yè)資金分析與監(jiān)控
　　資金分析與監(jiān)控主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：為資金管理決策提供輔助支持，作為防范資金風(fēng)險(xiǎn)的有效有段發(fā)揮預(yù)警作用。一是資金分析：建立各級(jí)單位資金分析模板，從易到難、由粗到細(xì)、逐步縮小分析周期，分層面、分階段推行。二是資金監(jiān)控：與主要商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司互聯(lián)，搭建適應(yīng)公司資金管理運(yùn)作要求的信息平臺(tái)，監(jiān)控各單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，結(jié)合資金分析的結(jié)果，實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控、事前監(jiān)控、事后監(jiān)控，建立資金安全性、流動(dòng)性、效益性各類監(jiān)控指標(biāo)。三是資金報(bào)告：建立標(biāo)準(zhǔn)化資金報(bào)告模板，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流量管理全方位的監(jiān)測報(bào)告。
　　
　　(七)構(gòu)建資金集約化管理的保障體系
　　資金管理運(yùn)作體系的有效運(yùn)作離不開相關(guān)保障措施，主要是制度標(biāo)準(zhǔn)、配套措施、評(píng)價(jià)考核、信息系統(tǒng)四大保障措施，制度標(biāo)準(zhǔn)明確統(tǒng)一規(guī)范、配套措施提供實(shí)施保證、評(píng)價(jià)考核作為激勵(lì)手段、信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)支撐。
　　1　建立制度標(biāo)準(zhǔn)
　　制度標(biāo)準(zhǔn)將明確資金管理運(yùn)作的原則、職責(zé)、內(nèi)容、方式，具有較強(qiáng)約束力的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的模型模板將作為資金管理運(yùn)作的基礎(chǔ)和依據(jù)。
　　2　采取配套措施
　　資金集約管理模式的變革將會(huì)帶來經(jīng)營管理模式的變革，公司資金運(yùn)作方式、資金計(jì)劃管理方式、外部銀行服務(wù)等均需要適應(yīng)這一變化而采取相應(yīng)措施(如表6所示)。
　　
　　3　實(shí)施評(píng)價(jià)考核
　　建立分層次、科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，作為績效考核的內(nèi)容，提升公司整體資金運(yùn)作水平。促進(jìn)公司經(jīng)營績效的提高，關(guān)鍵指標(biāo)：資金集中率、資金周轉(zhuǎn)率、基層資金存量、綜合融資成本、資金上繳率、資金計(jì)劃準(zhǔn)確率。
　　4　搭建信息系統(tǒng)
　　資金集約化管理需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持，通過先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和銀行信息網(wǎng)絡(luò)及銀企互聯(lián)技術(shù)支持資金集約化管理的有效運(yùn)作。資金管理相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)不是一項(xiàng)簡單的工程。架構(gòu)比較復(fù)雜，先進(jìn)性、安全性要求高。具體應(yīng)根據(jù)企業(yè)資金集約化管理運(yùn)作體系及其業(yè)務(wù)組成來予以搭建。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　通過創(chuàng)新和實(shí)施資金集約化管理舉措，建立資金集約化管理運(yùn)作體系，著力提升資金集約化管理水平，可以為企業(yè)集團(tuán)贏得更好的資金運(yùn)營綜合效益，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作更加安全、資金運(yùn)作更加高效、資金效益更加明顯的資金管理目標(biāo)。主要成效體現(xiàn)在以下方面：
　　
　　(一)明確了資金集約化管理的提升路徑
　　通過構(gòu)建資金集約化管理體系，為集團(tuán)資金集約化管理工作的有效開展提供了系統(tǒng)及方向性指引。
　　
　　(二)賬戶結(jié)構(gòu)體系得到有效精簡
　　銀行賬戶體系作為資金運(yùn)作的基礎(chǔ)結(jié)算平臺(tái)，隨著資金集約化的實(shí)施將得到精簡優(yōu)化。以支持集團(tuán)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也大量減少了因?yàn)椤百Y金鏈”長所帶來的資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　(三)資金運(yùn)作更加高效
　　依托資金集約化管理體系，資金被高效集中到總部統(tǒng)籌運(yùn)作，避免了在基層的“沉淀”，內(nèi)部資金得到盤活和集中高效使用：現(xiàn)金流動(dòng)性管理水平得到有效提升，資金支出以“最低現(xiàn)金存量滿足業(yè)務(wù)結(jié)算需求”的方式進(jìn)行管理，內(nèi)部營運(yùn)資金需求和電網(wǎng)投資需求得到有效保障。
　　
　　(四)資金需求有效降低。融資規(guī)模得到有效控制
　　依托資金集約化管理體系，通過內(nèi)部資金盤活和資金支出有效控制，集團(tuán)整體資金需求得到有效降低。外部融資依賴度減少，融資規(guī)模受到有效控制。
　　
　　(五)資金交易和融資成本有效降低
　　依托資金集約化管理體系，集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算方式節(jié)約了大量資金交易成本，而融資規(guī)模的有效控制和融資方式的有效管理則有效降低融資成本。
　　
　　(六)資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防
　　資金集約化精簡優(yōu)化了銀行賬戶體系，同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)受到集中管控與高度監(jiān)管，大量減少了內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，另外，資金高效統(tǒng)籌運(yùn)作管理有效提升了公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)的能力。
　　
　　(七)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
　　依托資金集約化管理體系，通過資金收支的有效管理，融資需求有效降低，集團(tuán)負(fù)債水平得到有效控制，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)健水平。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。
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