【摘要】財(cái)務(wù)集中管控模式是財(cái)務(wù)管理體制中的一種重要形式。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制按照企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否具有財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)，可以對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行不同的分類(lèi)，一般有集權(quán)與分權(quán)兩種形式。隨著全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)模式已無(wú)法按企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃的要求實(shí)施有效的控制監(jiān)督，為了更好地配置經(jīng)濟(jì)資源，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，我國(guó)企業(yè)在借鑒國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的特點(diǎn)，積極選擇采用了行之有效的財(cái)務(wù)控制管理模式，走出了一條具有企業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置創(chuàng)新之路。
　　【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)集中管控；會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；職能
　　
　　一、財(cái)務(wù)集中管控模式在財(cái)務(wù)管理體制中的定位
　　
　　財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)為了其組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。它包括財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制等方面，具體而言包括財(cái)務(wù)責(zé)任的劃分、財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配、財(cái)務(wù)制度的制定、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置等內(nèi)容。是正確處理企業(yè)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。
　　符合企業(yè)理財(cái)活動(dòng)實(shí)際，調(diào)節(jié)靈敏、運(yùn)行暢順的財(cái)務(wù)管理體制，將對(duì)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)起著導(dǎo)向和推動(dòng)、促進(jìn)作用；若不是這樣則財(cái)務(wù)管理體制將有可能阻礙企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的正常進(jìn)行，最終被新的體制所取代。
　　
　　(一)財(cái)務(wù)管理體制的分類(lèi)
　　財(cái)務(wù)管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權(quán)與分權(quán)兩種基本模式。在集權(quán)與分權(quán)的程度上實(shí)施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財(cái)務(wù)管理模式。其本質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)：母公司在對(duì)子公司所有重大問(wèn)題的處理與決策上實(shí)行高度集權(quán)化，子公司對(duì)自己具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有較大的獨(dú)立自主權(quán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。調(diào)動(dòng)子公司的積極性，缺點(diǎn)是分權(quán)程度不易掌控。
　　
　　(二)財(cái)務(wù)集中管控模式的選擇前提
　　財(cái)務(wù)集中管控模式的選擇一般應(yīng)有三個(gè)前提：
　　1　財(cái)務(wù)集中管控要能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
　　企業(yè)選擇何種財(cái)務(wù)管理控制模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。
　　2　財(cái)務(wù)集中管理控制應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益
　　若由于財(cái)務(wù)集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業(yè)存在的原始目的(利益最大化)。
　　3　財(cái)務(wù)管理控制方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比
　　財(cái)務(wù)資源控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴(lài)于集團(tuán)的組織架構(gòu)。但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。
　　
　　二、財(cái)務(wù)集中管控模式及其應(yīng)用
　　
　　為了使財(cái)務(wù)集中管控模式發(fā)揮積極的效用。必須堅(jiān)持正確的原則。如“獨(dú)立性原則”，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)任明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的特征，以及“整體性原則”和“針對(duì)性原則”等。
　　
　　(一)財(cái)務(wù)集中管控的特點(diǎn)
　　財(cái)務(wù)集中管控即為集權(quán)制，其特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)中，高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理位于金字塔頂，其指令通過(guò)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)給執(zhí)行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最終到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
　　在集中管控模式下，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中化的策略，其表現(xiàn)為：統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策；統(tǒng)一的資金管理；統(tǒng)一的預(yù)算管理；統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核；統(tǒng)一的財(cái)會(huì)人員管理；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度；統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算；統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告體系。
　　
　　(二)財(cái)務(wù)集中管控模式的典型：財(cái)務(wù)公司模式
　　財(cái)務(wù)集中管控有多種模式，如以結(jié)算中心為導(dǎo)向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財(cái)務(wù)公司為核心的模式最具有代表性。財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外。其經(jīng)營(yíng)范圍還可以對(duì)外提供多元化的金融服務(wù)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準(zhǔn)。作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的。與其他資金控制管理模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制。還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，具體表現(xiàn)為：
　　一是通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)：通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)問(wèn)題。
　　二是財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借的優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。
　　三是扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目?；蛘哂糜诩瘓F(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化。
　　
　　三、集權(quán)制下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置
　　
　　如何科學(xué)定位財(cái)務(wù)管理體制。并在集權(quán)化管理的模式下優(yōu)化企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織職能的配置，是現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要課題。
　　集中式財(cái)務(wù)管理控制模式是一個(gè)以預(yù)算管理為始點(diǎn)，以?xún)?nèi)部控制為重點(diǎn)。以資金管理為核心，以財(cái)務(wù)人員和組織機(jī)構(gòu)建設(shè)為根本，以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為動(dòng)力，以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為平臺(tái)的模式。具體講，財(cái)務(wù)集中管控模式下的管理體系包括組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)人員、資金管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)控制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)信息化、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等十個(gè)方面的內(nèi)容。其中的會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)是公司實(shí)施集中式財(cái)務(wù)管理的首要前提條件。
　　
　　(一)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置目標(biāo)及原則
　　企業(yè)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員構(gòu)成群體，如何協(xié)調(diào)各成員的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是集中化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)。集中式的企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中通過(guò)以下原則來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)：
　　一是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。也就是說(shuō)。企業(yè)內(nèi)各成員下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門(mén)，應(yīng)該與其享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)；
　　二是機(jī)構(gòu)的設(shè)置要適應(yīng)企業(yè)總體組織結(jié)構(gòu)，服從且服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
　　
　　(二)財(cái)務(wù)部各處職責(zé)劃分
　　公司財(cái)務(wù)部是資本運(yùn)營(yíng)中心、投資管理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產(chǎn)權(quán)管理、會(huì)計(jì)核算等職能，必須進(jìn)行處室設(shè)置，將財(cái)務(wù)職能分解。以便更好進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利劃分和落實(shí)。
　　1　綜合處
　　綜合處負(fù)責(zé)綜合性業(yè)務(wù)工作、日常事務(wù)性工作以及政務(wù)性工作。具體包括：
　　(1)組織、制度建設(shè)；(2)財(cái)務(wù)人員管理：(3)秘書(shū)、公文管理；(4)培訓(xùn)、綜合事務(wù)。
　　2　會(huì)計(jì)處
　　會(huì)計(jì)處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的相關(guān)會(huì)計(jì)核算與管理制度、辦法、規(guī)定及相關(guān)單位相關(guān)會(huì)計(jì)管理與核算制度、辦法、規(guī)定的審查；負(fù)責(zé)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)核算工作的組織和管理，指導(dǎo)、監(jiān)督公司所屬單位的會(huì)計(jì)核算工作；規(guī)劃、組織、指導(dǎo)公司及所屬單位現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。
　　(1)總賬會(huì)計(jì)；(2)總審核；(3)報(bào)表管理；(4)成本核算與管理；(5)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。
　　3　稽核處
　　稽核處負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽核、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作，具體包括：
　　(1)財(cái)務(wù)稽核i(2)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度；(3)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。
　　4　預(yù)算處
　　依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。負(fù)責(zé)制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。對(duì)公司預(yù)算管理體系的改革進(jìn)行深入地研究；負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的預(yù)算管理制度、辦法，分解下達(dá)年度損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資本性收支預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)整、監(jiān)控、分析、考核；對(duì)公司所屬單位預(yù)算的執(zhí)行、編制、考核、跟蹤預(yù)算差異、預(yù)算調(diào)整，提供工作標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)指導(dǎo)等，具體為：
　　(1)本部預(yù)算；(2)綜合預(yù)算：(3)財(cái)務(wù)分析。
　　5　資金處
　　資金處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負(fù)責(zé)對(duì)所屬單位的經(jīng)營(yíng)資金、專(zhuān)項(xiàng)資金、基建資金等進(jìn)行調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核，負(fù)責(zé)公司的資金規(guī)劃與籌措；防范資金風(fēng)險(xiǎn)：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部短期投資、長(zhǎng)期債權(quán)投資、對(duì)外擔(dān)保及抵押工作等。
　　(1)資金規(guī)劃；(2)資金籌集、協(xié)調(diào)與監(jiān)管：(3)資金運(yùn)作：(4)資金調(diào)配；(5)資金考核。
　　6　價(jià)稅處
　　價(jià)稅處負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國(guó)家價(jià)格方針、政策。維護(hù)研究、制訂集團(tuán)公司電價(jià)管理的制度、規(guī)定和辦法；協(xié)調(diào)解決在電價(jià)執(zhí)行和管理中的問(wèn)題；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司所屬單位電價(jià)的直接與間接管理、集團(tuán)公司繳納稅款的管理等。
　　(1)價(jià)格管理；(2)稅收管理。
　　7　資產(chǎn)處
　　資產(chǎn)處負(fù)責(zé)起草、制訂、修訂公司資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)方面的管理制度、辦法；負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)保值增值；負(fù)責(zé)資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的測(cè)算、考核、分析等。
　　(1)產(chǎn)權(quán)管理；(2)資產(chǎn)管理。
　　8　機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)
　　機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)與稅收管理等。具體為：負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的現(xiàn)金、收付業(yè)務(wù)、銀行賬戶(hù)管理，房改、醫(yī)療等專(zhuān)項(xiàng)資金的管理；負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)的會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制與財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)檔案管理；負(fù)責(zé)機(jī)關(guān)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核等工作，實(shí)施日常監(jiān)督與控制。
　　9　結(jié)算機(jī)構(gòu)
　　結(jié)算中心負(fù)責(zé)公司的資金管理，對(duì)成員單位提供優(yōu)質(zhì)、高效服務(wù)，確保資金安全，滿(mǎn)足支付需要等，具體為：對(duì)公司所屬企業(yè)資金統(tǒng)一結(jié)算與管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)金日常調(diào)度和收支結(jié)算工作，確保資金絕對(duì)安全；負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)現(xiàn)金流量計(jì)劃，批準(zhǔn)后組織實(shí)施；負(fù)責(zé)擬訂存量資金的運(yùn)作方案。批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
　　
　　四、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的評(píng)價(jià)
　　
　　財(cái)務(wù)集中管控模式作為一種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面，以及需要客觀加以評(píng)價(jià)的需要。
　　
　　(一)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式具有的優(yōu)勢(shì)
　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運(yùn)行系統(tǒng)，通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、有效的激勵(lì)機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益。它具有的優(yōu)勢(shì)有：
　　1　強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營(yíng)
　　隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。
　　2　內(nèi)部監(jiān)控
　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過(guò)編制準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、利用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流動(dòng)情況、不定期的內(nèi)部審計(jì)等手段來(lái)達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。
　　3　降低財(cái)務(wù)費(fèi)用
　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤(pán)活資金、提高資金使用率。
　　4　提高公司信貸的信用等級(jí)。擴(kuò)大信用
　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力提供資本。
　　5　為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息
　　實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理可以把各子公司的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部。使其及時(shí)了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實(shí)施效果及計(jì)劃的完成程度。
　　
　　(二)進(jìn)一步優(yōu)化集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式
　　公司采用集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式雖然有許多優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性、不利于總部從事戰(zhàn)略管理、不利于企業(yè)信息橫向溝通等劣勢(shì)，因此集權(quán)是必須注意處理好如下幾個(gè)問(wèn)題：
　　1　應(yīng)注意集權(quán)和分權(quán)的平衡
　　集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理。是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，尋找平衡，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。
　　2　權(quán)責(zé)利均衡原則
　　分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利的關(guān)系密切相關(guān)。給予下屬公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)下屬公司和部門(mén)的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱(chēng)的、均衡的。同樣的道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱(chēng)的、均衡的。
　　3　應(yīng)建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度和信息披露模式
　　只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及信息披露模式，才能在公司內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，從而可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及下屬部門(mén)的財(cái)務(wù)集中控制。
　　4　應(yīng)注意調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性
　　企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業(yè)的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響，從而不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。因此，公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。
　　
　　五、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　本文研究的是企業(yè)采用集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下的一種具體形式，即財(cái)務(wù)集中管控模式下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及優(yōu)化課題。財(cái)務(wù)集中管控雖然有相對(duì)高的效率、易于高度及集中指揮等優(yōu)勢(shì)，但不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性，存在難以從整體視角展開(kāi)戰(zhàn)略管理的普及，不利于企業(yè)信息橫向溝通等缺陷。所以，企業(yè)在具體應(yīng)用財(cái)務(wù)集中管理模式，以及在具體設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)與職能時(shí)，應(yīng)該注意集權(quán)和分權(quán)的平衡，構(gòu)造適合公司的財(cái)務(wù)管理體制及有效的組織職能。
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