【摘要】文章在對(duì)廣東電網(wǎng)公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所存在的問(wèn)題，得出公司職能規(guī)劃演變和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變更之間的關(guān)系；接著。根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能的要求，對(duì)財(cái)務(wù)集中管控模式下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置提出了設(shè)想，并探討了其構(gòu)建的措施和應(yīng)注意的關(guān)鍵問(wèn)題；最后，對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)變革進(jìn)行了總結(jié)和展望。
　　【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)集中管控模式；會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)；會(huì)計(jì)職能
　　
　　隨著以“廠網(wǎng)分開(kāi)”為特征的電力體制改革的深入。以及真正意義上電力市場(chǎng)的建立、形成、發(fā)展和完善，廣東電網(wǎng)公司作為全國(guó)最大的省級(jí)電網(wǎng)，面臨著完善現(xiàn)代企業(yè)制度、建立合理的財(cái)務(wù)管理體系等艱巨的改革任務(wù)，構(gòu)建一個(gè)全面、集成、高效的財(cái)務(wù)管理體系已迫在眉睫。其中，探索并構(gòu)筑合理、高效的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)是全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控的保障，是財(cái)務(wù)集中管理的創(chuàng)先要求。
　　
　　一、廣東電網(wǎng)公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置現(xiàn)狀和問(wèn)題
　　
　　(一)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置的演變歷史
　　不考慮子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況下，廣東電網(wǎng)公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及其職能的演變歷史可以分成以下兩個(gè)階段：
　　第一階段：分級(jí)分權(quán)的核算管理模式
　　2002年以前。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響。廣東電網(wǎng)公司的財(cái)務(wù)管理采用的是較分散的管理模式。公司本部、下屬二級(jí)地市供電局、三級(jí)(縣區(qū))供電局、中心機(jī)構(gòu)、修造物資企業(yè)均設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)(如圖1)。每級(jí)分公司均作為利潤(rùn)中心，“模擬內(nèi)部市場(chǎng)交易”進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。會(huì)計(jì)主體眾多。管理鏈條長(zhǎng)。各級(jí)分公司、子公司層層向上編制上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，層層匯總抵銷。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限設(shè)置簡(jiǎn)單，停留在核算、反映的層次。財(cái)務(wù)決策信息的缺乏、滯后，甚至實(shí)效性和準(zhǔn)確性大受影響。
　　第二階段：適度集中的財(cái)務(wù)管理模式
　　2002年以來(lái)，公司逐步深化電力體制改革。制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略綱要，財(cái)務(wù)管理模式從以前的粗放式、分權(quán)式逐漸向精細(xì)化、集約化發(fā)展。對(duì)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行了改革，形成了目前相對(duì)集中的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，也就是第二階段的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)(如圖2)。
　　
　　
　　這一階段一定程度上壓縮了會(huì)計(jì)核算層級(jí)，縮短了會(huì)計(jì)核算鏈條，為實(shí)現(xiàn)一級(jí)集中核算的財(cái)務(wù)核算管理模式邁出了第一步——地市級(jí)供電局財(cái)務(wù)集中核算。2010年。廣東電網(wǎng)公司逐步形成了以省公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體。在企業(yè)資源管理系統(tǒng)中成為一個(gè)核算主體，進(jìn)行獨(dú)立核算并對(duì)外出具法定財(cái)務(wù)報(bào)表；直屬地市局和全資子公司也同時(shí)作為核算主體存在并進(jìn)行管理，其獨(dú)立核算并出具的財(cái)務(wù)報(bào)表。通過(guò)報(bào)表合并匯總至省公司層面；財(cái)務(wù)核算管理模式從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，將會(huì)計(jì)核算從各單位的財(cái)務(wù)部門(mén)分離出來(lái)，財(cái)務(wù)管理的預(yù)測(cè)、決策、控制的職能得到有效的發(fā)揮。
　　由以上分析可知，在第一階段的財(cái)務(wù)管理模式中，廣東電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是粗放式的，這主要源于原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。因此。這一時(shí)期財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)單一，主要服務(wù)于上級(jí)單位的指令和國(guó)家計(jì)劃。在第二階段的財(cái)務(wù)管理模式中，廣東電網(wǎng)通過(guò)市場(chǎng)化改革和參與競(jìng)爭(zhēng)逐漸形成了建設(shè)“經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)型、市場(chǎng)化、現(xiàn)代化”企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)財(cái)務(wù)管理也明確了集約化管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，促使財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。
　　因此，一定的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)總是服務(wù)于一定的企業(yè)戰(zhàn)略，可以說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略決定了其財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，相應(yīng)地決定了其財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置。
　　
　　(二)現(xiàn)有會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置所存在的問(wèn)題
　　目前，公司已實(shí)現(xiàn)了全面資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核管理、全面預(yù)算管理和資金收支兩條線，建立了“倒三角”的財(cái)務(wù)管理模式。但是，由于現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)形成的歷史比較短。很多方面還存在不足：
　　1　部門(mén)和崗位職能與責(zé)任確定不到位
　　原有的崗位發(fā)生變化，并增設(shè)了部分新的崗位。相應(yīng)地。有某些業(yè)務(wù)。原來(lái)可能只需要一個(gè)崗位履行就可以完成。而現(xiàn)在需要幾個(gè)處室的幾個(gè)崗位來(lái)完成；其次，一些新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，可能還沒(méi)有相應(yīng)的崗位來(lái)履行。各個(gè)部門(mén)和崗位履行的職能不清晰，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題。責(zé)任就會(huì)不明確。
　　2　業(yè)務(wù)銜接鏈條不夠清楚
　　業(yè)務(wù)鏈條的關(guān)鍵是執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要崗位有多少內(nèi)部接口和外部接口。由于現(xiàn)行的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)成立不久，很多崗位的業(yè)務(wù)都是在一邊摸索，一邊改進(jìn)。如果這些銜接鏈條不清楚。沒(méi)有將其制度化，會(huì)大大降低工作的效率。
　　3　制度基礎(chǔ)比較薄弱
　　從財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部來(lái)看，內(nèi)部的制度建設(shè)己經(jīng)取得了一定的成就，然而，很多崗位的職責(zé)和業(yè)務(wù)還需具體化。具體業(yè)務(wù)怎么操作，如何明確其所涉及到的接口等，都需要進(jìn)一步完善，并將其形成具體的規(guī)章制度。
　　4　信息溝通滯后和效率低下
　　目前采用的溝通方式主要是一對(duì)一式的溝通，即當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要其他單位協(xié)助或者向其他單位提供協(xié)助時(shí)，相應(yīng)崗位進(jìn)行單一溝通。這種溝通方式效率比較低，帶來(lái)重復(fù)勞動(dòng)。同時(shí)難以起到預(yù)防性作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題。
　　
　　(三)財(cái)務(wù)集中管控對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置的要求
　　集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向。在這種管理模式下，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)(全球500強(qiáng)中的80％以上)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。廣東電網(wǎng)公司順應(yīng)這種趨勢(shì)，根據(jù)自身規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一的特點(diǎn)，實(shí)行偏向集權(quán)的管理模式。對(duì)財(cái)務(wù)管理設(shè)定了新的發(fā)展思路：以構(gòu)建資本管理一條線、會(huì)計(jì)核算一本賬、預(yù)算管控一盤(pán)棋、資金管理一個(gè)池、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控一張網(wǎng)“五個(gè)一”的財(cái)務(wù)集約化管理體系，貫徹落實(shí)南方電網(wǎng)公司建設(shè)資本集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、預(yù)算集中調(diào)控、資金集中管理、風(fēng)險(xiǎn)全面監(jiān)控“五個(gè)集中”的財(cái)務(wù)集約化戰(zhàn)略要求。這種集中管控的財(cái)務(wù)管理模式。對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及組織分工提出了新的要求。
　　首先。財(cái)務(wù)部門(mén)不再是輔助部門(mén)。而是決策部門(mén)和執(zhí)行部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)收集、整理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為集團(tuán)決策提供依據(jù)；其次，財(cái)務(wù)部門(mén)要參與整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算和決策，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行和任務(wù)的完成；再次，要使公司財(cái)務(wù)核算管理邁進(jìn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際領(lǐng)先行列，需要母公司、子公司、分公司在行動(dòng)中保持一致，爭(zhēng)取利益最大化，財(cái)務(wù)部門(mén)需要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用；最后，財(cái)務(wù)部門(mén)需要在全省范圍內(nèi)調(diào)配財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一授信、統(tǒng)一資金安排等。這樣。需要對(duì)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以滿足“集約化財(cái)務(wù)管理”戰(zhàn)略要求。
　　
　　二、廣東電網(wǎng)公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置的構(gòu)想
　　
　　(一)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置的原則和目標(biāo)
　　財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)一般包含以下目標(biāo)：第一，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，控制權(quán)上移，加強(qiáng)集團(tuán)總部控制權(quán)；第二，均衡集團(tuán)本部、分子公司財(cái)務(wù)管理職能，明確財(cái)務(wù)功能定位，集團(tuán)以風(fēng)險(xiǎn)防范、績(jī)效考核、稅收籌劃、內(nèi)部控制建設(shè)為主要職能，而分子公司以高效、快速服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為主要職能；第三，集團(tuán)集中籌融資、資金結(jié)算、決算、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理等職能，資源共享，提高管理效率，降低成本；第四，財(cái)務(wù)人員專業(yè)化分工。機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)明晰：第五。夯實(shí)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化。
　　結(jié)合廣東電網(wǎng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能的具體設(shè)計(jì)目標(biāo)和原則包括：一是符合企業(yè)創(chuàng)先的要求。構(gòu)筑一體化企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息縱向貫通、橫向集成，支撐集團(tuán)化運(yùn)作；二是符合企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理要求，匹配現(xiàn)有組織架構(gòu)。保持一定靈活性；三是支持財(cái)務(wù)核算制度與數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，支持財(cái)務(wù)核算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成；四是考慮未來(lái)管理扁平化趨勢(shì)及未來(lái)優(yōu)化提升空間。
　　
　　(二)基于一級(jí)財(cái)務(wù)集約化管理的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置
　　為了推進(jìn)財(cái)務(wù)集約化管理，根據(jù)目前全公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置狀況。擬進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管控，將整個(gè)廣東電網(wǎng)公司I包括省公司本部、省公司所屬各個(gè)地市供電局、省公司所屬各個(gè)地市供電局的二級(jí)機(jī)構(gòu))在企業(yè)資源管理系統(tǒng)中設(shè)置為一個(gè)核算主體，進(jìn)行獨(dú)立核算并對(duì)外出具法定財(cái)務(wù)報(bào)表(如圖3)。省公司本部、各地市局及二級(jí)機(jī)構(gòu)都將按照內(nèi)部管理的需要，進(jìn)行利潤(rùn)中心、利潤(rùn)中心組或者成本中心的層級(jí)管理，并出具相應(yīng)的內(nèi)部管理報(bào)表，通過(guò)內(nèi)部管理組織來(lái)實(shí)現(xiàn)報(bào)表、企業(yè)管理的需要。
　　這種設(shè)置可以進(jìn)一步規(guī)范公司財(cái)務(wù)組織管理模式，進(jìn)一步壓縮會(huì)計(jì)核算層級(jí)，縮短會(huì)計(jì)核算鏈條。實(shí)現(xiàn)該會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，需要取消29個(gè)直供縣級(jí)供電企業(yè)的專門(mén)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，地級(jí)市供電局對(duì)直供縣局實(shí)行報(bào)賬員報(bào)賬制或財(cái)務(wù)人員派出制，縣供電局會(huì)計(jì)核算上移至地級(jí)市供電局，采取“派出制”或“報(bào)賬制”，自行確定派出財(cái)務(wù)人員崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)地級(jí)供電局會(huì)計(jì)集中核算。在地市級(jí)供電局會(huì)計(jì)集中核算的基礎(chǔ)上，將21個(gè)供電局、6個(gè)中心機(jī)構(gòu)、4個(gè)修造物資企業(yè)、50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個(gè)子公司等94個(gè)會(huì)計(jì)核算主體納入“一本賬”進(jìn)行一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算管理。同時(shí)。調(diào)整公司總部財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置，滿足一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算管理需求。
　　在該核算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中。各單位在一套賬內(nèi)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)處理；通過(guò)信息系統(tǒng)內(nèi)部交易平臺(tái)直接進(jìn)行內(nèi)部交易對(duì)賬和自動(dòng)合并抵銷；采用“賬抵法”一次自動(dòng)生成合并報(bào)表；各分、子公司在一套賬內(nèi)自動(dòng)生成本單位獨(dú)立的賬、證、表，實(shí)現(xiàn)一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算管理。構(gòu)建以省公司為核算主體。涵蓋各分、子公司的“一本賬”一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算機(jī)構(gòu)。
　　
　　(三)建立健全職務(wù)代理人制度(AB崗)
　　每個(gè)企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。都經(jīng)常會(huì)遇到干部職工請(qǐng)假、休假、調(diào)崗、離職、出差等情況。作為廣東電網(wǎng)公司一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)工作復(fù)雜、繁重，在財(cái)務(wù)人員離崗情況發(fā)生時(shí)，一般是由上級(jí)指派代崗人員，缺乏對(duì)離崗代崗相應(yīng)的制度規(guī)范。職務(wù)代理人制度可以解決這一問(wèn)題，并且在推進(jìn)財(cái)務(wù)集約化管理過(guò)程中儲(chǔ)備人才。
　　職務(wù)代理人制度俗稱AB崗，是指在崗位職務(wù)人員離崗期間，由他人代為行使權(quán)或執(zhí)行工作任務(wù)的相關(guān)規(guī)定。代他人行使職權(quán)或執(zhí)行工作任務(wù)之人稱之為職務(wù)代理人，崗位職務(wù)人為被代理人。職務(wù)代理人與被代理人的代理關(guān)系建立在一定的崗位職務(wù)或職責(zé)之上，代理權(quán)依據(jù)所擔(dān)任的崗位職務(wù)而產(chǎn)生。
　　AB崗制度在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是為企業(yè)儲(chǔ)備崗位人才；二是保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在建立職務(wù)代理人制度時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面著手：(1)選定職務(wù)代理人。每個(gè)崗位職務(wù)人員都必須配備最少二名職務(wù)代理人。(2)行使職務(wù)代理權(quán)。部門(mén)人員請(qǐng)假、休假、出差或其他原因不能出勤時(shí)，嚴(yán)格按照職務(wù)代理人名冊(cè)，由代理人履行其崗位職責(zé)。(3)建立職務(wù)代理考核機(jī)制，為充分發(fā)揮職務(wù)代理人制度在財(cái)務(wù)人才管理中的作用。
　　
　　三、在財(cái)務(wù)集中管控模式下構(gòu)建會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的措施和關(guān)鍵
　　
　　(一)構(gòu)建新的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能的措施
　　1　統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度
　　要實(shí)時(shí)對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制制度，明確企業(yè)集團(tuán)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和管理部門(mén)的各級(jí)財(cái)權(quán)。只有從制度上完善對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制和監(jiān)督機(jī)制，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)單位的權(quán)限控制、組織控制和人員控制。
　　2　轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員觀念
　　傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集約化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)的各級(jí)員工。從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
　　3　加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)
　　互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國(guó)，大多數(shù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化，而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件得到大力推廣，這些手段無(wú)疑加快了公司間傳遞信息的速度，使得母公司的管理人員能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解分、子公司的財(cái)務(wù)狀況，為其進(jìn)行財(cái)務(wù)決策提供了信息保障。
　　
　　(二)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)變革中需要注意的關(guān)鍵問(wèn)題
　　1　會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)變革要與戰(zhàn)略緊密配合
　　一定時(shí)期的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及職能設(shè)置總是服務(wù)于一定戰(zhàn)略。然而，按照戰(zhàn)略要求，將會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置真正落到實(shí)處，卻并非易事。在今后一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，公司整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)不僅要推廣戰(zhàn)略、細(xì)化戰(zhàn)略，還要同南網(wǎng)公司戰(zhàn)略保持同步變化。
　　2　會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)變革應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
　　財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)與否，影響到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)變革過(guò)程中更易潛伏風(fēng)險(xiǎn)。需要我們進(jìn)行防范?！?br/>　　3　會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)中的崗位設(shè)置要適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造
　　實(shí)現(xiàn)集約化財(cái)務(wù)管理。需要采取一系列措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造。以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。為適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。
　　
　　四、結(jié)語(yǔ)
　　
　　集約化財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個(gè)整體推進(jìn)、協(xié)調(diào)運(yùn)作的改革過(guò)程。本文在財(cái)務(wù)集中管控模式下對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能的設(shè)置進(jìn)行了探討，結(jié)果表明：一定時(shí)期的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)總是服務(wù)于一定的企業(yè)戰(zhàn)略；廣東電網(wǎng)公司的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置要適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管控模式的運(yùn)作，要隨著一級(jí)財(cái)務(wù)集約化管理的實(shí)現(xiàn)逐步調(diào)整和優(yōu)化。本文未能與其他企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比研究，相信非電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)電網(wǎng)集團(tuán)企業(yè)具有重要的借鑒意義。
　　
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