【摘要】對于省級電網(wǎng)公司這類大型企業(yè)集團來說，實施財務(wù)集中管控是企業(yè)集團強化財務(wù)管理的重要途徑和模式之一，集約化財務(wù)管控有利于公司的宏觀協(xié)調(diào)，減少財務(wù)成本，提高資金運營效率，提高企業(yè)效益。在集中管控框架下，如何構(gòu)建高效運作的會計機構(gòu)，優(yōu)化財務(wù)核心職能。是實現(xiàn)財務(wù)集中管控目標的關(guān)鍵所在，也是本文探討的主題。
　　【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管控模式；會計機構(gòu)；職能
　　
　　一、財務(wù)集中管控
　　
　　(一)財務(wù)集中管控的定義
　　財務(wù)集中管控就是將現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和先進的管理方法有機融合，建立集團和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務(wù)內(nèi)部資源，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的一致和物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，防范決策風險，提高效率。實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化。
　　
　　(二)財務(wù)集中管控的必要性
　　集團公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)問題是處理好各方面、各利益主體間的責權(quán)利關(guān)系，其焦點是經(jīng)濟利益關(guān)系，以及由此而引發(fā)的對權(quán)力的要求和責任的界定。因此，能否建立起合理有效的財務(wù)控制，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。而財務(wù)集中管控是企業(yè)集團實現(xiàn)高效財務(wù)控制的重要途徑。
　　
　　(三)財務(wù)集中管控的主要目的
　　通過調(diào)整財務(wù)管理流程，加快內(nèi)部資金的融通和資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，統(tǒng)一規(guī)范融資、投資及其他財務(wù)行為，達到合理配置各項資源，加強逐級管理，降低財務(wù)風險，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益和競爭力的提升。
　　
　　(四)財務(wù)集中管控模式
　　具體包括三種：“集權(quán)型”財務(wù)管控模式、“分權(quán)型”財務(wù)管控模式和“綜合型”財務(wù)管控模式。
　　三種財務(wù)管控模式分別具有不同的特征及優(yōu)缺點，相較之下，文中將深入探討第三種即“綜合型”財務(wù)管控模式，這也是廣東電網(wǎng)公司目前所實施的財務(wù)管控模式。它兼?zhèn)淝皟煞N模式的優(yōu)點，有利于實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化；它的缺點是不好把握“尺度”，可能形成兩種結(jié)果：即名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實質(zhì)上卻還是集權(quán)式財務(wù)控制或者本質(zhì)上徹底的分權(quán)。
　　
　　二、探討省級電網(wǎng)公司會計機構(gòu)及職能設(shè)置
　　
　　(一)現(xiàn)狀
　　以廣東電網(wǎng)公司為例，從二十世紀末開始逐步探索和實踐財務(wù)集中管控措施和模式。經(jīng)過十多年的不斷完善，目前已形成以資金收支兩條線為主線，以全面預(yù)算管理為平臺，會計核算數(shù)據(jù)大集中。資產(chǎn)、電價、稅務(wù)政策統(tǒng)一的財務(wù)集中管控模式。
　　目前，廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)會計機構(gòu)根據(jù)主管業(yè)務(wù)的需要設(shè)置為預(yù)算、資金管理、會計核算、資產(chǎn)、基建、電價六大部分。各地市供電局按照廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置和職責界面對應(yīng)設(shè)置地市局一級的會計機構(gòu)和職能。
　　
　　(二)探討適合省級電網(wǎng)公司的財務(wù)集中管控模式
　　分析案例簡介
　　筆者結(jié)合所在單位和對案例代表性的綜合考慮，本文以廣東電網(wǎng)公司為主要分析對象。廣東電網(wǎng)公司是全國最大規(guī)模的省級電網(wǎng)公司，經(jīng)營電網(wǎng)投資、運行維護、電力交易與調(diào)度、電力營銷以及電力設(shè)計、施工、修造等業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實體，是負責廣東電網(wǎng)安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)運行的企業(yè)法人。下屬21個地市供電局、直管，代管縣級供電企業(yè)以及電力調(diào)度、通信、設(shè)計、基建、物資供應(yīng)、科研、學校等單位。
　　根據(jù)上述基本情況，由于廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部不同性質(zhì)成員企業(yè)的并存，公司為在資金配置、市場定位等方面形成合力和規(guī)模優(yōu)勢，有必要對內(nèi)部各成員企業(yè)進行一定程度的集權(quán)管理。但出于調(diào)動其工作積極性的考慮。應(yīng)將一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放，而將影響公司整體發(fā)展及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)決策權(quán)等集中于總公司，以實現(xiàn)對成員企業(yè)的監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員騰出時間和精力參與整個公司的戰(zhàn)略管理。
　　
　　(三)省級電網(wǎng)公司會計機構(gòu)及職能設(shè)置的探討
　　綜上所述。結(jié)合筆者對省級電網(wǎng)公司及其下屬單位財務(wù)管控需求的了解，對其會計機構(gòu)及職能設(shè)置提出以下分析和設(shè)想：
　　1　預(yù)算管理科
　　(1)職責描述
　　制訂預(yù)算管理制度及流程，指導(dǎo)各分、子公司編制年度財務(wù)預(yù)算。負責建立標準成本，匯總編制公司財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況：審核下屬單位提出的預(yù)算調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。
　　(2)現(xiàn)狀分析及評價
　　廣東電網(wǎng)公司經(jīng)過多年的實踐，已初步建立了全面預(yù)算管理體系。
　　公司預(yù)算管理組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)三級，構(gòu)成公司預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。
　　時至今日，全面預(yù)算管理已成為廣東電網(wǎng)公司對分、子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段，通過編制、審核、批準各分、子公司預(yù)算及監(jiān)控其預(yù)算執(zhí)行過程情況，使公司可以將集團的資源進行有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，較好地增強了各單位、各部門的溝通與協(xié)調(diào)，有效地降低了管理成本，挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，確保公司整體目標的實現(xiàn)。
　　(3)探討及建議
　　通過建立業(yè)務(wù)規(guī)范與預(yù)算之間的關(guān)系模型，完善預(yù)算標準，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依。同時，通過預(yù)算標準的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標。推動責任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。
　　省公司目前正致力于規(guī)范各類標準成本，但要提高預(yù)算的標準化水平，在標準成本的制定過程中應(yīng)充分考慮各單位因為級別、區(qū)域造成的差異，努力減少由此在實際工作執(zhí)行中可能出現(xiàn)的偏差，確保相關(guān)預(yù)算指標的制定和完成情況的真實客觀。具有可比性。
　　2　資金管理科
　　(1)職責描述
　　實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。由省公司統(tǒng)一辦理和審批集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各分／子公司超過限額的對外資金支付、開設(shè)銀行賬戶以及分，子公司間的資金調(diào)劑等事項。分，子公司主要負責資金的日常管理、編制、組織資金收支計劃與平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。
　　(2)現(xiàn)狀分析
　　廣東電網(wǎng)公司的資金集中管控具體體現(xiàn)在銀行賬戶和現(xiàn)金兩個方面的集中管理。銀行賬戶集中管理是對所屬單位的銀行賬戶實行備案管理和監(jiān)控，清理與經(jīng)營無關(guān)、功能重復(fù)或閑置的銀行賬戶，并通過先進嚴密的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實時監(jiān)控資金流向，保障資金安全；現(xiàn)金集中管理的核心為收支兩條線。即省公司財務(wù)部按照核定的資金預(yù)算及所屬單位各月申報的資金用款額度。按月?lián)芨顿Y金并對其資金預(yù)算準確率進行考核；所屬單位所有收入資金均按規(guī)定的歸集方式上劃至省公司賬戶。
　　(3)探討及建議
　　通過資金集中管理，保證了資金安全，使省公司能統(tǒng)一運作集中的閑置資金，大大提高閑置資金的收益水平及資金的整體效益。但是，對于分、子公司來說。由于所在的行政區(qū)域不同，資金的過于集中會損害各地方政府與銀行的利益，而省公司要加快總體資金周轉(zhuǎn)、實現(xiàn)資金收支兩條線管理，銷售收入實現(xiàn)一個賬戶管理，下屬單位賬戶每日清零，都離不開銀行的網(wǎng)絡(luò)平臺與業(yè)務(wù)協(xié)作。因此，在如何完善資金集中管理的同時處理好利益平衡關(guān)系。充分調(diào)動地方銀行的積極性，對于提高分、子公司的工作效率和質(zhì)量是在資金集中管控的同時不容忽視的問題。
　　3　會計管理科
　　(1)職責描述
　　制定公司統(tǒng)一財務(wù)制度及會計核算辦法。負責公司稅務(wù)管理；匯總編制合并會計報表；負責公司會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的實時監(jiān)控。及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。
　　(2)現(xiàn)狀分析
　　廣東電網(wǎng)公司會計管理集中目前已實現(xiàn)了核算口徑、賬戶設(shè)置、財務(wù)軟件、報表體系的統(tǒng)一以及主要稅費的集中申報和繳納。
　　(3)探討及建議
　　由于種種客觀原因，廣東電網(wǎng)公司目前的會計信息集中尚屬于不完全的會計集中核算模式。分、子公司財務(wù)人員尤其是財務(wù)負責人不是由省公司委派，其人事、工資關(guān)系仍在各下屬單位。不利于省公司對分、子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程監(jiān)控，無法充分保證財務(wù)管控的獨立性；其次，各分、子公司各自進行獨立會計核算。省公司尚不能隨時生成匯總會計報表。在這種模式下，各分、子公司有可能為完成相關(guān)考核指標而粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致公司匯總／合并后的賬面數(shù)據(jù)存在“水分”；此外，財務(wù)集中管理實現(xiàn)市一級“一套賬”與我國目前的分稅制和屬地納稅原則不一致。因此必須與稅務(wù)機關(guān)充分溝通、取得政策支持，協(xié)調(diào)好各級稅源分配關(guān)系。為下屬單位開展日常工作創(chuàng)造有利環(huán)境。
　　4　資產(chǎn)管理科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)工作相關(guān)管理制度和標準并組織實施，負責組織、協(xié)調(diào)和實施公司資產(chǎn)全生命周期管理、公司的產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)評估和財產(chǎn)保險管理工作，行使對公司系統(tǒng)單位資產(chǎn)管理工作的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)職能。
　　(2)現(xiàn)狀分析
　　電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，廣東電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)總額已超過1800億元。面對如此龐大的資產(chǎn)規(guī)模，公司近年來致力于引入先進的資產(chǎn)管理理念，提升資產(chǎn)管理效率和效益，在全省范圍實現(xiàn)了資產(chǎn)管理政策統(tǒng)一，取得了一定成效。但是與國內(nèi)外先進水平相比。仍存在一些不足，如：資產(chǎn)管理以職能部門條塊化、分段式管理模式仍未完全轉(zhuǎn)變。評估與考核體系尚未健全，實物管理與價值管理的銜接融合仍有待完善，資產(chǎn)全生命周期管理應(yīng)用仍處于起步階段。信息系統(tǒng)支持還有待完善，資產(chǎn)管理的信息化、精益化、標準化、一體化仍有較大提升空間。
　　(3)探討及建議
　　資產(chǎn)的生命周期具有時間跨度長、涉及專業(yè)廣、管理環(huán)節(jié)多的鮮明特征。要達到資產(chǎn)利用效益綜合最優(yōu)的管理目標，必須從資產(chǎn)形成的初始階段進行科學系統(tǒng)的規(guī)劃。將資產(chǎn)全生命周期管理理念融入各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐步完善、貫通資產(chǎn)管理制度和業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理與價值管理的高度統(tǒng)一和閉環(huán)管理。為了適應(yīng)資產(chǎn)管理發(fā)展方向和需求，建議整合、優(yōu)化現(xiàn)有機構(gòu)，設(shè)置資產(chǎn)綜合管理部門，充實、引進熟悉電力規(guī)劃、工程、技術(shù)經(jīng)濟、信息、財務(wù)等專業(yè)知識的綜合管理人才，在必要環(huán)節(jié)適時介入、系統(tǒng)籌劃、把好資產(chǎn)管理的每一道關(guān)口，同時構(gòu)建完善的考核評價體系和高度集成的信息化平臺，實現(xiàn)資產(chǎn)管理實物流、信息流、價值流“三流合一”的全過程集約化管理。
　　5　基建財務(wù)科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司基建財務(wù)工作相關(guān)管理制度和標準并組織實施，負責資本性項目預(yù)算、資金計劃、工程竣工決算、基建報表管理，負責公司資本性資金融資業(yè)務(wù)、對外擔保管理。負責施工修造企業(yè)的財務(wù)事項管理等基建財務(wù)相關(guān)工作及行使對公司系統(tǒng)單位基建財務(wù)工作的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)職能。
　　(2)現(xiàn)狀分析
　　目前。廣東電網(wǎng)公司對基建工程項目采取“大計劃、大預(yù)算”管理模式：計劃發(fā)展部負責前期規(guī)劃、立項、計劃下達：財務(wù)部門負責項目資金的籌措、拔付、使用、監(jiān)督及竣工決算管理，對當年項目總體投資規(guī)模進行財務(wù)預(yù)測。由于前期介入有限，財務(wù)部門對工程成本、造價的管控仍以事中、事后控制為主。
　　(3)探討及建議
　　結(jié)合資產(chǎn)全生命周期管理要求，建議對工程財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置和職能進行改革和優(yōu)化，將技術(shù)經(jīng)濟管理職能劃歸財務(wù)部門，同時進行配套的崗位設(shè)置優(yōu)化，在基建財務(wù)科配備、充實造價管理、技術(shù)經(jīng)濟、工程管理等相關(guān)專業(yè)人員，同步實施工程財務(wù)管理制度、流程的優(yōu)化完善。不斷強化財務(wù)部門對工程造價管理的事前、事中管控力度。
　　6　電價管理科
　　(1)職責描述
　　負責制定公司電價管理工作相關(guān)管理制度和標準并組織實施；建立公司電價管理體系，負責配合政府價格管理部門制定上網(wǎng)電價和銷售電價調(diào)整方案；配合市場交易部對各分、子公司的電價執(zhí)行情況進行監(jiān)督和檢查；負責公司內(nèi)部范圍內(nèi)電力購銷價格的測算、核定工作；行使對公司系統(tǒng)單位電價管理工作的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)職能。
　　(2)現(xiàn)狀分析
　　目前，廣東電網(wǎng)公司電價政策管理職能劃歸財務(wù)部。電價政策執(zhí)行職能劃歸市場營銷部；下屬各供電局電價管理職責與省公司對應(yīng)，分別劃歸財務(wù)部和市場部。但是，由于地市局屬于電價政策執(zhí)行層面。其市場部為直接落實電價執(zhí)行的職能部門并設(shè)有電價專責崗位負責電價執(zhí)行；而財務(wù)部未設(shè)置電價專責崗位。從這個角度而言，地市供電局的電價管理機構(gòu)設(shè)置與職責界定未完全匹配。
　　(3)探討及建議
　　鑒于電價管理職責在省公司層面與地市局層面存在的實際差別，建議進一步理順地市局的電價管理職責。以提高管理效率、縮短管理流程為原則考慮機構(gòu)設(shè)置，方案一：在地市局財務(wù)部設(shè)置電價管理專責崗位，配備電價專業(yè)管理人員，改變目前實際工作中地市局財務(wù)部對電價管理、政策落實等工作只能充當“二傳手”的局面。方案二：將地市局電價管理職責直接劃歸市場營銷部門，財務(wù)部主要負責售電收入會計核算和電費資金管理，同時配合市場部參與電價政策研究、電價執(zhí)行、電價分析等日常管理。
　　
　　【參考文獻】
　　[1]王鑫.企業(yè)集團財務(wù)集中管理的幾點思考[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2009(5).
　　[2]任玉良.企業(yè)集團財務(wù)控制模式探討[J].中國商界(上)，2009(5).
　　[3]席彥群.集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制創(chuàng)新研究[J].經(jīng)濟管理，2003(3