【摘要】隨著電網(wǎng)行業(yè)改革的不斷深入，如何更好地改革電網(wǎng)公司財務(wù)管理部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能設(shè)計，關(guān)系到電網(wǎng)行業(yè)能否更好地實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中管控。那么，對于電網(wǎng)公司的各級分、子公司來說，如何適應(yīng)財務(wù)集中管控模式，如何重新設(shè)置會計機(jī)構(gòu)和職能，成為一個現(xiàn)實(shí)需求。文章結(jié)合電網(wǎng)公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析，探討了在財務(wù)集中管制的財務(wù)控制模式下，如何通過機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置的改善來達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益的最大化，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的資源整合優(yōu)化；以最少的資源消費(fèi)達(dá)到最大的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為企業(yè)集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)的目標(biāo)。
　　【關(guān)鍵詞】財務(wù)；管控；機(jī)構(gòu)；職能；設(shè)置
　　
　　有效實(shí)施集團(tuán)管控的首要任務(wù)是確定集團(tuán)所要采用的財務(wù)管控模式，財務(wù)管控模式的選擇是企業(yè)集團(tuán)管理必須解決的一大問題。企業(yè)要采用哪種財務(wù)管控模式。需要根據(jù)企業(yè)的背景和經(jīng)營特點(diǎn)，選擇適合自己資源能力和發(fā)展戰(zhàn)略的模式。
　　如今。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)控制模式已成為企業(yè)實(shí)施財務(wù)管控的重要模式。財務(wù)控制系統(tǒng)的自身特性決定了企業(yè)應(yīng)選擇趨于相對集權(quán)的財務(wù)集中管控模式。財務(wù)資源的自有風(fēng)險較高，強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)控制系統(tǒng)比其他任何資源控制都要緊迫，越是集權(quán)越有可能降低其固有風(fēng)險。此外，集團(tuán)公司所擁有的資源分布于各層級的企業(yè)，中間環(huán)節(jié)多，管理鏈條長，而且各子公司內(nèi)部又構(gòu)成相對獨(dú)立的資源運(yùn)動，這給財務(wù)控制帶來很大難度，財務(wù)集中管控的財務(wù)控制模式是其必然選擇。而且財務(wù)控制的層次越高，其協(xié)調(diào)和管理控制的成效也就越明顯。
　　
　　一、集中管控下的財務(wù)模塊構(gòu)建
　　
　　(一)全面預(yù)算管理
　　全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中處于核心位置。通過全面的預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確下屬企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，量化對下屬公司的責(zé)權(quán)利安排。
　　在全面預(yù)算管理體制下，集團(tuán)企業(yè)可以通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算。明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財務(wù)目標(biāo)。對分支機(jī)構(gòu)和子公司實(shí)施有效的控制。此外，企業(yè)集團(tuán)可以利用效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，使預(yù)算真正起到剛性約束的作用。
　　
　　(二)財務(wù)集中核算管理
　　核算管理是企業(yè)管理當(dāng)局借助會計政策的選擇和會計估計的變更尋求對自己有利結(jié)果的行為，其中集中核算管理是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種會計管理模式。
　　財務(wù)集中核算管理就是集中核算單位的資金使用權(quán)、財務(wù)審批權(quán)，把所有分、子公司的財務(wù)資料統(tǒng)一集中到總部的財務(wù)部門核算，并把所有財務(wù)核算業(yè)務(wù)交由高素質(zhì)的人員辦理，大大減少了財務(wù)核算的崗位，減少管理成本，并提高了核算的正確度和透明度。實(shí)施財務(wù)集中核算管理制度，充分應(yīng)用信息化管理手段。實(shí)行集中的核算方式和職權(quán)明確的責(zé)任制，可以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高管理效率。
　　
　　(三)資金集中管理
　　資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務(wù)管理的核心，如何高效地運(yùn)作不斷增加龐大資產(chǎn)是提高資金密集型企業(yè)的經(jīng)營績效的關(guān)鍵問題。
　　資金集中管理已經(jīng)成為實(shí)行財務(wù)集中管理的一種重要模式。在資金集中管理模式下，資金管理中心不是單純的金融機(jī)構(gòu)，而是作為總部的一個職能部門獨(dú)立存在的。它有權(quán)對各子公司實(shí)施行政手段，同時能夠享受總部賦予的特殊優(yōu)惠政策，避免了其與各子公司之間可能出現(xiàn)的利益沖突，從而實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。此外，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，由集團(tuán)總部全權(quán)決定整個集團(tuán)的資本變動及資本的經(jīng)營活動?？梢詫⒛缸庸痉稚⒌馁Y金集中起來，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，從而降低現(xiàn)金的持有水平和持有成本，并促使有限的資金流向有潛力、高回報的行業(yè)。反之，資金分散難以滿足集團(tuán)承擔(dān)大項(xiàng)目投資的要求。甚至可能出現(xiàn)整個集團(tuán)的借款和銀行存款浪費(fèi)資金的現(xiàn)象。最后，資金的分散管理容易滋生各種腐敗行為，如非授權(quán)批準(zhǔn)的私自挪用資金等。甚至可能導(dǎo)致整個集團(tuán)在資金管理上的混亂。不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和壯大。
　　
　　(四)集權(quán)式融資管理
　　在市場經(jīng)濟(jì)條件下。企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開及時而充足的融資支持，對企業(yè)集團(tuán)而言就更是如此?？茖W(xué)有效地融資管理對集團(tuán)的發(fā)展極為重要，合理的融資管理是企業(yè)集團(tuán)管理體系的重要組成部分。它對于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展具有極為重要的意義，有利于集團(tuán)的快速發(fā)展。
　　在集權(quán)式的融資管理模式下，母公司高度集中對外融資管理權(quán)，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，有利于企業(yè)集團(tuán)制定正確的融資策劃，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險，最終保持企業(yè)的整體競爭力。此外。實(shí)行集權(quán)式的融資管理模式。可以同時提高集權(quán)公司和各成員單位的信用能力。
　　
　　(五)投資的集權(quán)管理
　　防范并控制投資風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)之一。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理就是為了控制投資帶來的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化，進(jìn)而促進(jìn)整個集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)投資管理進(jìn)行深入研究對企業(yè)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
　　對集團(tuán)投資的集權(quán)管理，可以防止投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資經(jīng)營不善以及違規(guī)違紀(jì)行為的發(fā)生，保持投資方向與集團(tuán)發(fā)展方向的一致性，進(jìn)而促進(jìn)整個集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。而集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，可以將集團(tuán)的神經(jīng)觸角分布到集團(tuán)的各個外層，提高集團(tuán)各個部門對市場變化的反應(yīng)能力，并通過讓子公司分擔(dān)總部工作量，使整個集團(tuán)的運(yùn)作更有效率。但這種分權(quán)最好只限于運(yùn)作已經(jīng)比較成熟的成員企業(yè)，對于剛剛兼并或成立不久的成員企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)控制而不應(yīng)給予太多的自主權(quán)。
　　
　　(六)集中化資產(chǎn)管理
　　資產(chǎn)是企業(yè)效益產(chǎn)生的源泉，資產(chǎn)管理的好壞將直接影響著企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展。加強(qiáng)資產(chǎn)管理，實(shí)行集中化的資產(chǎn)管控，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、推進(jìn)企業(yè)改革的需要。也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營的需要。集中化資產(chǎn)管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團(tuán)公司對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)，集團(tuán)所屬公司必須由集團(tuán)批準(zhǔn)立項(xiàng)，才能實(shí)施有關(guān)的各項(xiàng)資產(chǎn)處置事宜。
　　實(shí)施集中的資產(chǎn)管理模式，可以為企業(yè)帶來巨大的收益，這主要體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)性收益和戰(zhàn)略性收益兩個方面。從經(jīng)濟(jì)性收益看，高水平的資產(chǎn)管理能夠提高企業(yè)投資的有效性，降低維護(hù)成本，提升財務(wù)表現(xiàn)。在戰(zhàn)略層次，則能使企業(yè)有明晰統(tǒng)一的資產(chǎn)策略和技術(shù)政策，從而提高集團(tuán)運(yùn)作的整體效率。
　　
　　(七)全面財務(wù)風(fēng)險管理
　　現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，財務(wù)風(fēng)險管理作為全面風(fēng)險管理的一部分，在企業(yè)集團(tuán)的全面風(fēng)險管理過程中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是各種風(fēng)險因素在財務(wù)上的集中體現(xiàn)，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)之中，通過財務(wù)指標(biāo)的量化來預(yù)測、防范、控制和處理各種風(fēng)險的發(fā)生是一種比較好的方法。
　　財務(wù)風(fēng)險管理在各個風(fēng)險管理中有著廣泛的應(yīng)用。只有做好財務(wù)風(fēng)險管理才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價值保持和增值。這就要求企業(yè)集團(tuán)選擇合適的財務(wù)風(fēng)險管理模式，并對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。
　　全面財務(wù)風(fēng)險管理模塊的實(shí)施有助于企業(yè)及時、準(zhǔn)確的識別各種潛在風(fēng)險，并采取有效的措施應(yīng)對風(fēng)險。此外，全面的風(fēng)險管理體制有利于企業(yè)集團(tuán)在遇到實(shí)際財務(wù)風(fēng)險時迅速采取正確措施控制風(fēng)險的進(jìn)一步發(fā)展，從最經(jīng)濟(jì)合理的角度把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到最低。實(shí)施全面風(fēng)險管理模式可以正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和公司風(fēng)險承受能力之間的關(guān)系，將各種風(fēng)險控制在企業(yè)總體的經(jīng)營目標(biāo)之內(nèi)，保證企業(yè)信息高效、順暢的流通；在確保企業(yè)遵循有關(guān)法律法規(guī)的情況下提高企業(yè)經(jīng)營的效率；確保企業(yè)價值最大化的同時，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險程度和風(fēng)險控制成本最小化。
　　
　　二、電網(wǎng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能設(shè)計
　　
　　結(jié)合電網(wǎng)公司進(jìn)行財務(wù)管理流程再造的五大目標(biāo)(財務(wù)業(yè)務(wù)集成化、預(yù)算全面精細(xì)化、成本管理明晰化、資金管理平衡化、財務(wù)管理精益化)，電網(wǎng)公司的各級分、子公司可以在財務(wù)部下設(shè)置：內(nèi)部控制管理分部、計劃與預(yù)算管理分部、會計核算管理分部、資金管理分部以及財務(wù)會計與報告分部五大分部。
　　
　　(一)內(nèi)部控制管理分部
　　內(nèi)部控制管理包括各種財務(wù)制度和內(nèi)審制度的制定與監(jiān)督檢查。以及配合外部的檢查。財務(wù)內(nèi)部控制管理已經(jīng)體現(xiàn)并融入在其他能力的各不同環(huán)節(jié)，從而保證財務(wù)管理活動開展的合規(guī)性。
　　未來的內(nèi)部控制管理分部需要努力做到以下方面：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)管理定位出發(fā)。建立規(guī)范、完整、高效的財務(wù)管理體系和制度體系，對財務(wù)管理主要內(nèi)部控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全面規(guī)范；通過一系列流程規(guī)范和技術(shù)手段對內(nèi)部控制要求加以落實(shí)，切實(shí)保證財務(wù)管理活動合規(guī)、高效開展；把財務(wù)內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理相結(jié)合，有效防范和規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。
　　
　　(二)計劃與預(yù)算管理分部
　　計劃與預(yù)算管理是指從公司戰(zhàn)略出發(fā)。結(jié)合業(yè)務(wù)計劃及發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過對業(yè)務(wù)活動的全過程參與和控制，對業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和考核，從而保障業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理。
　　未來的計劃與預(yù)算管理部門要基于已有的作業(yè)成本法工作成果，將以活動為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理理念滲透到計劃與預(yù)算管理的全過程中。此外，該部門還應(yīng)該積極落實(shí)全面預(yù)算管理理念，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、績效考核等緊密結(jié)合。切實(shí)保障財務(wù)預(yù)算流程的標(biāo)準(zhǔn)化，內(nèi)容的準(zhǔn)確性以及執(zhí)行的剛性。并通過對電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)行、客戶服務(wù)、物資管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動信息進(jìn)行處理和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)、實(shí)物和人力資源優(yōu)化配置。未來的全面預(yù)算管理將形成與各類業(yè)務(wù)計劃集成的、分解到各個業(yè)務(wù)部門、有明確歸口關(guān)系、與各個基層的業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密相關(guān)的全口徑解決方案，為總公司財務(wù)集中的管控策略提供有力保障。
　　
　　(三)會計核算管理分部
　　會計核算管理是以專門的會計方法，對生產(chǎn)經(jīng)營活動或者預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面地記錄、計算和分析，定期編制財務(wù)會計報告和其他一系列內(nèi)部管理所需的會計資料。
　　未來的會計核算管理部門需要根據(jù)公司構(gòu)建“倒三角”型的“大財務(wù)、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的財務(wù)核算管理體系。并通過嚴(yán)格執(zhí)行會計核算體系和規(guī)范，對企業(yè)各類業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的經(jīng)營成果和企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行記錄與反映，保證各基層單位在財務(wù)管理方面的統(tǒng)一和規(guī)范，為企業(yè)內(nèi)外部提供各類財務(wù)基礎(chǔ)信息支持。實(shí)施集中核算體制的同時還要啟動資產(chǎn)全生命周期管理工作，在作業(yè)成本工作前期成果的基礎(chǔ)上，建立和完善以規(guī)劃與建設(shè)、購電、輸電、變電、配電、售電、輸變電的支持活動和支持性活動為基礎(chǔ)的作業(yè)成本核算體系。建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、集約化的會計核算體系。實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的有效結(jié)合和高效傳遞。切實(shí)保障企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果反映的合規(guī)性、及時性、準(zhǔn)確性，為企業(yè)內(nèi)外部不同的財務(wù)信息需求提供有效的核算信息支持。
　　
　　(四)資金管理分部
　　資金管理是指結(jié)合公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的要求，對資金的獲得、分配和使用進(jìn)行全過程的預(yù)測、控制、記錄和分析，以實(shí)現(xiàn)資金的安全、合理、高效的運(yùn)用和資金效益的最大化。
　　未來的資金管理分部應(yīng)該繼續(xù)完善收支兩條線的資金管理方式，提高了資金的安全性和效率，加強(qiáng)了資金的效益，從整體上增強(qiáng)集團(tuán)的管控力度并以通盤考量的角度擴(kuò)大資金的流動。資金管理分部還應(yīng)該以收支兩條線管理為基礎(chǔ)，結(jié)合分、子公司的不同情況，實(shí)現(xiàn)全面的資金集中管理；通過對現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測，合理組織和嚴(yán)格控制，實(shí)現(xiàn)資金使用的高效率和高效益；并切實(shí)保障各管理環(huán)節(jié)的資金安全。構(gòu)建“倒三角”型的“大財務(wù)、大成本”集中管理模式，加強(qiáng)和完善以收支兩條線為主的資金集中管理體系。貫徹落實(shí)成本效益觀念，提高公司資金使用的效益。
　　
　　(五)財務(wù)會計與報告分部
　　財務(wù)會計與報告是指記錄和匯總企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，編制合并財務(wù)報表并向企業(yè)外部信息使用者提供有關(guān)整個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的信息。
　　未來的財務(wù)會計與報告分部，需要基于公司戰(zhàn)略、運(yùn)營管理和內(nèi)外部監(jiān)管的需求，按規(guī)定時點(diǎn)、內(nèi)容、格式出具財務(wù)報表和管理報告。從而為業(yè)務(wù)決策和管理提供財務(wù)分析支持。這就要求財務(wù)會計與報告分部從財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合的角度出發(fā)建立財務(wù)會計與報告能力。同時。深入樹立成本效益觀念。貫徹南方電網(wǎng)公司“大成本”管理理念。切實(shí)把“以價值創(chuàng)造為目的”的思想作為財務(wù)管理的指導(dǎo)和目標(biāo)。全面落實(shí)財務(wù)精細(xì)化管理要求，細(xì)化財務(wù)分析與報告內(nèi)容，對成本支出進(jìn)行及時有效的多維度分析。
　　
　　三、結(jié)論
　　
　　財務(wù)的集中管理并不意味著集權(quán)管理，相反，財務(wù)集中管理不排斥分權(quán)，強(qiáng)調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下適度的分權(quán)。因此實(shí)行集團(tuán)財務(wù)集中管理，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理并不排斥下屬公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)下屬公司的法人地位。下屬公司在集團(tuán)企業(yè)授權(quán)的一定范圍內(nèi)自主經(jīng)營，授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項(xiàng)則報集團(tuán)企業(yè)批準(zhǔn)。這就要求我們需要對集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能進(jìn)行重新定位和劃分，從而更好地促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展和壯大。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　為了更好地適應(yīng)財務(wù)集中管控模式，實(shí)現(xiàn)省公司的財務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)，電網(wǎng)公司可以在財務(wù)部下設(shè)置計劃與預(yù)算管理分部、會計核算管理分部、財務(wù)會計與報告分部、資金管理分部以及內(nèi)部控制管理分部這五大分部。同時，要對各個部門的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行重新構(gòu)建，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施從而保證公司財務(wù)各大模塊的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對財務(wù)集中統(tǒng)一管理。
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