【摘要】EVA是一種注重資本成本、鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)、提高資金使用效率、兼顧出資人與經(jīng)營(yíng)者的利益價(jià)值管理工具，EVA既不認(rèn)可靠投機(jī)獲取的價(jià)值，也不鼓勵(lì)靠擴(kuò)張來(lái)體現(xiàn)增長(zhǎng)。目前，供電公司績(jī)效考評(píng)方面已經(jīng)開(kāi)始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建新的財(cái)務(wù)資源配置方式和績(jī)效考評(píng)體系。因此，結(jié)合供電分公司的實(shí)際情況，開(kāi)展EAV應(yīng)用研究，有著突出的現(xiàn)實(shí)意義。
　　【關(guān)鍵詞】EVA；資源配置；績(jī)效考評(píng)
　　
　　《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》規(guī)定，自2010年起。中央企業(yè)將全面開(kāi)展EVA考核。目前，網(wǎng)省公司績(jī)效考評(píng)方面已經(jīng)開(kāi)始引入EVA的理念和方法，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建新的財(cái)務(wù)資源配置方式和績(jī)效考評(píng)體系。供電分公司為網(wǎng)省公司的下屬機(jī)構(gòu)，在財(cái)務(wù)上屬二級(jí)非獨(dú)立核算單位，核算上為省公司內(nèi)部利潤(rùn)中心，供電分公司下屬機(jī)構(gòu)，隨著管理業(yè)務(wù)集約化。核算上為分公司的成本中心。在這樣的組織架構(gòu)下，在財(cái)務(wù)實(shí)行集中管控模式的形勢(shì)下。供電分公司在投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等方面都必須嚴(yán)格以網(wǎng)省公司的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略為導(dǎo)向。因此，結(jié)合供電分公司的實(shí)際情況，開(kāi)展EVA體系在供電分公司的研究具有必要性與緊迫性，有著突出的現(xiàn)實(shí)意義。
　　
　　一、EVA及EVA理念
　　
　　20世紀(jì)80年代，美國(guó)紐約思騰思特(SternSteward)咨詢(xún)公司的約爾-思騰恩(Joel Stern)和貝內(nèi)特·斯圖爾特(G，Bennett Sleward lll)提出Economic-Value Added(EVA)，即經(jīng)濟(jì)增加值的概念。提出經(jīng)濟(jì)增加值所基于的理念是：一個(gè)企業(yè)投資項(xiàng)目的收益高于該企業(yè)所有運(yùn)營(yíng)成本和資本成本。該企業(yè)才創(chuàng)造價(jià)值。換句話(huà)說(shuō)。只有在資本投資回報(bào)率高于資本成本時(shí)，項(xiàng)目才創(chuàng)造價(jià)值，滿(mǎn)足資本市場(chǎng)的基本要求。
　　EVA對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不是一個(gè)太過(guò)陌生的名詞，早在2000年，經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)始人在中國(guó)設(shè)立了思騰思特(中國(guó))公司。致力于推廣EVA，但其后由于種種原因，EVA考核并沒(méi)有在央企和國(guó)內(nèi)企業(yè)得到廣泛推廣。時(shí)至今日，伴隨著中國(guó)資本市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的共同進(jìn)步，EVA又重新進(jìn)入投資者關(guān)注的焦點(diǎn)之中。按照國(guó)資委的要求，從2010年第三任期考核起，中央企業(yè)將全面開(kāi)展經(jīng)濟(jì)增加值的考核，更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造的能力。國(guó)資委負(fù)責(zé)人表示：“經(jīng)濟(jì)增加值是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和資本使用效率的有效工具。在今后考核中，我們要大力推行經(jīng)濟(jì)增加值的考核。但要對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核進(jìn)行“國(guó)產(chǎn)化”改造，使之符合企業(yè)實(shí)際和現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展水平，并通過(guò)試點(diǎn)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化方案，做好與現(xiàn)行考核體系的銜接，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡?？梢?jiàn)，目前EVA在我國(guó)又重新獲得了生機(jī)，并成為官方認(rèn)可的一種財(cái)務(wù)管理理念，但同時(shí)也要求對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值這樣一個(gè)來(lái)自西方先發(fā)國(guó)家的成熟管理模式，我們要對(duì)之進(jìn)行本土化“改造”。并且要為“符合企業(yè)的實(shí)際與現(xiàn)階段發(fā)展水平”而進(jìn)行個(gè)性化定制。
　　
　　二、供電分公司的EVA評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用
　　
　　EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理體系的基石，是領(lǐng)導(dǎo)層和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制，是決策與戰(zhàn)略評(píng)估。資金運(yùn)用。兼并或出售定價(jià)的基礎(chǔ)理念。EVA考核在央企的引入，作為應(yīng)對(duì)后危機(jī)時(shí)代新挑戰(zhàn)的一個(gè)重要舉措，必將導(dǎo)致央企的管理理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)衡量方法經(jīng)歷系統(tǒng)的甚至是顛覆性的變化。在供電分公司的評(píng)價(jià)體系上。必須緊扣企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，“優(yōu)化”考核方案，在深入分析與實(shí)證測(cè)算的基礎(chǔ)上，做好與現(xiàn)行評(píng)價(jià)體系的有效銜接，實(shí)現(xiàn)兩種管理理念與模式間的平穩(wěn)過(guò)渡。
　　
　　(一)EVA基本模型
　　供電分公司作為網(wǎng)省公司的下屬企業(yè)，受考評(píng)模式和核算方式影響，其經(jīng)營(yíng)決策必須以上級(jí)單位經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)，結(jié)合自身所處地域、市場(chǎng)的特點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、業(yè)務(wù)發(fā)展和激勵(lì)機(jī)制等諸多方面做出調(diào)整，以最大限制提升價(jià)值貢獻(xiàn)，要找到提升EVA的有效途徑。讓EVA在供電企業(yè)發(fā)揮其引導(dǎo)作用。首先要了解EVA的基本模型。
　　經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一調(diào)整后資本×平均資本成本率；
　　[稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=稅后凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)一非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)x50％)×(1-25％)；]
　　調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)一平均無(wú)息流動(dòng)負(fù)債一平均在建工程；
　　平均資本成本率=(債務(wù)資本成本率×債務(wù)占總資本比例)×(1一所得稅率)+(股權(quán)資本成本率×股權(quán)占總資本比例)-5 5％(國(guó)資委在計(jì)算中央企業(yè)EVA時(shí)的暫定統(tǒng)一核定值)。
　　[債務(wù)資本成本率反映的是公司在資本市場(chǎng)上的債務(wù)融資成本；股權(quán)資本成本率反映的是在不同風(fēng)險(xiǎn)下。股東對(duì)其投資所要求的最低回報(bào)。]
　　從EVA的基本模型可以看出。提升EVA的手段主要有：提高產(chǎn)品毛利率：縮短收款期；加快存貨周轉(zhuǎn)；擴(kuò)大投資收益率；盡可能合理避稅：盡可能在不引發(fā)支付風(fēng)險(xiǎn)情況下減少貨幣資金留存量；充分利用固定資產(chǎn)，減少利用率低的固定資產(chǎn)的留存量；當(dāng)投資收益率>(1-資產(chǎn)負(fù)債率)×權(quán)益資本成本率時(shí)。擴(kuò)大投資量；當(dāng)投資收益率<(1-資產(chǎn)負(fù)債率)×權(quán)益資本成本率時(shí)，減少投資量；當(dāng)負(fù)債利息率<資本成本時(shí)，盡可能舉債。
　　歸納起來(lái)，從EVA的角度看，提升公司價(jià)值有三條途徑：一是更有效地經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，合理分配資源，提高經(jīng)營(yíng)收入；二是投資預(yù)期回報(bào)率超出資本成本的項(xiàng)目；三是通過(guò)提高資金使用效率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，把資金沉淀從現(xiàn)存營(yíng)運(yùn)中解放出來(lái)。
　　
　　(二)提升EVA值的措施
　　供電分公司完成考核指標(biāo)，提高EVA指標(biāo)值，需做好以下工作：一是做好指標(biāo)的分解落實(shí)，進(jìn)一步細(xì)分落實(shí)到相關(guān)的單位和具體崗位；二是繼續(xù)推行和完善大計(jì)劃大預(yù)算管理體系，加強(qiáng)項(xiàng)目準(zhǔn)入管理和投資效益分析。三是堅(jiān)決調(diào)減無(wú)法完成或效益低的項(xiàng)目計(jì)劃。提高對(duì)EVA貢獻(xiàn)大的項(xiàng)目的投資力度。
　　具體提升EVA值措施可以從以下兩個(gè)方面著手：
　　1　精細(xì)化管理，提高經(jīng)營(yíng)效益
　　供電企業(yè)核心業(yè)務(wù)是電力銷(xiāo)售，是以開(kāi)拓電力市場(chǎng)、增加售電量為目標(biāo)。努力降低銷(xiāo)售費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，我們應(yīng)進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，建立以EVA為核心的全面預(yù)算管理體系，通過(guò)開(kāi)展作業(yè)成本核算，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本核算精細(xì)化、成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化，有效提高成本管理水平，努力以較低損耗創(chuàng)造較高收入。具體建議如下：
　　(1)大力開(kāi)拓電力市場(chǎng)，努力促進(jìn)售電量增長(zhǎng)
　　堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，牢固樹(shù)立市場(chǎng)與效益的營(yíng)銷(xiāo)理念，建立電力負(fù)荷預(yù)測(cè)機(jī)制，加強(qiáng)電力市場(chǎng)分析，實(shí)時(shí)掌握地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)和客戶(hù)電力需求，提高預(yù)測(cè)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，科學(xué)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，確定效益目標(biāo)市場(chǎng)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)、公益目標(biāo)市場(chǎng)，根據(jù)不同目標(biāo)市場(chǎng)制定相應(yīng)的銷(xiāo)售策略。
　　(2)正確執(zhí)行電價(jià)政策，努力增加售電收入
　　首先，應(yīng)加大電費(fèi)回收力度，確?！邦w粒歸倉(cāng)”。努力營(yíng)造電費(fèi)回收大環(huán)境，建立電費(fèi)回收常態(tài)運(yùn)行機(jī)制加強(qiáng)內(nèi)部管理，從管理方式和管理手段上采取必要的強(qiáng)化措施，確保電費(fèi)回收到位。其次，實(shí)施精細(xì)化管理，努力降低管理線(xiàn)損。線(xiàn)損根據(jù)性質(zhì)可分為技術(shù)線(xiàn)損和管理線(xiàn)損兩大類(lèi)。技術(shù)線(xiàn)損，可通過(guò)采取技術(shù)措施達(dá)到降低的目的；管理線(xiàn)損，是由計(jì)量設(shè)備誤差引起的線(xiàn)損以及由于管理不善和失誤等原因造成的線(xiàn)損，可通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)降低。最后，內(nèi)稽外查、打防結(jié)合，最大限度地減少偷竊電現(xiàn)象。認(rèn)真貫徹執(zhí)行電力法規(guī)，嚴(yán)厲查處違竊行為。
　　(3)樹(shù)立成本效益觀點(diǎn)，切實(shí)加強(qiáng)成本控制和管理
　　根據(jù)EVA原理，加強(qiáng)成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。在供電企業(yè)，當(dāng)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)固定不變的情況下，單純降低絕對(duì)成本可以增加企業(yè)的利潤(rùn)，但絕大多數(shù)情況，成本是與諸方面的因素密切關(guān)聯(lián)的并互為因果，支出的合理性和充分性直接影響著供電質(zhì)量、線(xiàn)損率、售電結(jié)構(gòu)和售電量等，因此單純降低絕對(duì)成本和剛性預(yù)算管理，很可能導(dǎo)致供電企業(yè)因受成本局限，而放棄必要的設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。放棄必要的線(xiàn)路和計(jì)量改造，而無(wú)法更廣泛地實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)手段等等，從而無(wú)法優(yōu)化供電質(zhì)量、線(xiàn)損率、售電結(jié)構(gòu)和擴(kuò)大售電量。造成企業(yè)無(wú)法達(dá)到效益最大化的目標(biāo)。因此供電企業(yè)所采取的成本管理措施不能僅僅考慮其對(duì)降低總成本的作用，更要充分利用成本、供電質(zhì)量、電價(jià)、線(xiàn)損率、售電結(jié)構(gòu)和售電量等等因素之間的相互關(guān)系。使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。這就要求樹(shù)立成本效益的觀點(diǎn)，通過(guò)開(kāi)展作業(yè)成本分析，以資源的消耗是否能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為成本列支的判斷標(biāo)準(zhǔn)，而不能僅以成本本身水平高低為標(biāo)準(zhǔn)。例如：通過(guò)廣州供電局2007--2009年作業(yè)成本分析。在優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)成本控制方面廣州供電局可以采取以下策略：一是在大工業(yè)、非普工業(yè)、商業(yè)用電方面是盈利的(未計(jì)資本成本)，這就要求我們要大力開(kāi)拓市場(chǎng)，通過(guò)完善電網(wǎng)架構(gòu)建設(shè)，以提供各項(xiàng)優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)為手段。鼓勵(lì)商業(yè)用電；二是在住宅用電、農(nóng)業(yè)用電方面是虧損的，這就要求我們加大宣傳力度。倡導(dǎo)低碳生活。鼓勵(lì)居民節(jié)約用電。合理控制及降低用戶(hù)群的作業(yè)成本，如減少電費(fèi)單據(jù)的印刷服務(wù)成本及派單成本等，引導(dǎo)客戶(hù)使用服務(wù)成本較低的電子單據(jù)及電子通知書(shū)。
　　2　優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)效率
　　電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。固定資產(chǎn)投資大，使用部門(mén)多。使用范圍廣。結(jié)構(gòu)復(fù)雜。更新?lián)Q代速度快，管理難度大，目前存在著效益觀念淡薄，投入產(chǎn)出分析不到位；管理手段落后，價(jià)值管理與實(shí)物管理脫節(jié)；缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。資源優(yōu)化配置力度不夠；缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制，廢舊設(shè)備物資管理有待加強(qiáng)等薄弱環(huán)節(jié)。為努力實(shí)現(xiàn)精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，滿(mǎn)足電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的需要，應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)固定資產(chǎn)管理意識(shí)，重視資產(chǎn)使用效率，進(jìn)一步推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期管理的創(chuàng)先工作，深入梳理業(yè)務(wù)流程。固化流程。
　　(1)建立投入產(chǎn)出機(jī)制，做好電網(wǎng)投資項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃
　　EVA鼓勵(lì)企業(yè)投資于EVA水平大于零的新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由投資拉動(dòng)型向規(guī)模效益型的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對(duì)投資的管控。針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)重投入、輕產(chǎn)出的管理理念，要增強(qiáng)全體員工的責(zé)任意識(shí)和經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，高度重視投入產(chǎn)出的效益分析，使用項(xiàng)目預(yù)算準(zhǔn)入管理手段。優(yōu)化項(xiàng)目預(yù)算安排，提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。
　　(2)提高管理手段，加強(qiáng)固定資產(chǎn)使用過(guò)程管理
　　固定資產(chǎn)使用過(guò)程的管理是固定資產(chǎn)管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)分布廣、管理分散。要實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的精益化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，就必須提高信息化管理手段，結(jié)合資產(chǎn)全生命周期管理，依托ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合和分析能力，加快建立設(shè)備端到端的管理信息鏈條，從而做到固定資產(chǎn)管理信息的實(shí)時(shí)共享，保證各個(gè)管理環(huán)節(jié)的有效銜接，實(shí)現(xiàn)價(jià)值與實(shí)物管理的統(tǒng)一。
　　(3)優(yōu)化資源配置，提高固定資產(chǎn)利用效率
　　優(yōu)化資源配置應(yīng)按照統(tǒng)籌規(guī)劃，分級(jí)管理的原則進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)明確資源優(yōu)化配置的責(zé)任部門(mén)，及時(shí)掌控各單位、各部門(mén)的固定資產(chǎn)使用情況，妥善保管閑置設(shè)備。積極組織技術(shù)部門(mén)對(duì)退役、退運(yùn)設(shè)備進(jìn)行鑒定。結(jié)合基建、技改、大修等工程需求，對(duì)仍有使用價(jià)值的設(shè)備物資提出優(yōu)化利用方案，做好使用計(jì)劃，并貫徹落實(shí)。
　　(4)建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化報(bào)廢設(shè)備物資處置管理
　　報(bào)廢設(shè)備物資的處置，是固定資產(chǎn)管理的終端環(huán)節(jié)，也是人們最容易忽視的環(huán)節(jié)。如果管理不到位，容易造成違規(guī)操作和國(guó)有資產(chǎn)流失。所以要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化報(bào)廢設(shè)備物資處置管理工作，應(yīng)從以下三個(gè)方面強(qiáng)化報(bào)廢設(shè)備物資的考核工作：建立閉環(huán)管理機(jī)制。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)、施工等各部門(mén)的互相銜接，確保拆除設(shè)備物資的應(yīng)收盡收；做好技術(shù)鑒定工作，確保報(bào)廢設(shè)備物資已失去使用價(jià)值：規(guī)范處理流程，完善監(jiān)督程序，確保報(bào)廢設(shè)備物資及時(shí)處理，防范風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)回籠資金，減少無(wú)效占用。
　　
　　三、EVA指標(biāo)向下滲透
　　
　　企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的績(jī)效貢獻(xiàn)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要是采用非獨(dú)立核算的分公司制或事業(yè)部制的運(yùn)作模式，根據(jù)各企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)單元之間有的是橫向拓展關(guān)系，有的是縱向產(chǎn)品鏈互補(bǔ)配套關(guān)系，如何對(duì)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，E-VA評(píng)價(jià)如何向下滲透。常見(jiàn)有兩種方法：EVA驅(qū)動(dòng)因素法和EVA中心分解法。
　　
　　(一)EVA驅(qū)動(dòng)因素法
　　EVA驅(qū)動(dòng)因素法是指把影響企業(yè)價(jià)值變動(dòng)的各種財(cái)務(wù)性要素和非財(cái)務(wù)性要素分解成一系列的綜合指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)與相關(guān)部門(mén)的匹配性來(lái)衡量和評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)。目前廣東省公司對(duì)分公司的EVA考核主要采用這種方法。
　　運(yùn)用EVA驅(qū)動(dòng)因素法評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)單元的優(yōu)點(diǎn)是用EVA的代替指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)，其效果更直接，易于操作，EVA的滲透程度更大。但由于這些因素中可能包括以往經(jīng)常用到的銷(xiāo)售利率、存貨周轉(zhuǎn)率、投資收益率等，在企業(yè)不加以宣傳的情況下，員工不清楚自身行為和EVA的直接關(guān)系，不利于員工為提升EVA而進(jìn)行的創(chuàng)新行為，同時(shí)由于某一指標(biāo)的大幅度改善往往不能完全歸功于某一部門(mén)，這樣在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)好時(shí)大家紛紛爭(zhēng)功勞，業(yè)績(jī)差時(shí)相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象。
　　
　　(二)EVA中心分解法
　　EVA中心分解法是EVA向下滲透的另一種方法，其主要目的是劃小核算單位，核算各個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)整體EVA的貢獻(xiàn)率，在具體的日常管理過(guò)程中往往是根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特征，采用模擬獨(dú)立核算的方法來(lái)分別計(jì)量各自的資產(chǎn)占用額和盈利水平。并據(jù)此來(lái)計(jì)量EVA。運(yùn)用EVA中心分解法必須具備以下幾個(gè)條件：一是各業(yè)務(wù)單元要有明確的權(quán)責(zé)界定；二是各單元占用的資源邊界要能清楚地界定：三是組織內(nèi)部必須有完整的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格體系來(lái)保證。
　　除以上介紹的“EVA驅(qū)動(dòng)因素法”和“EVA中心分解法”之外，EVA分解方法還有以傳統(tǒng)預(yù)算式EVA目標(biāo)值分解為基礎(chǔ)的自下而上的改進(jìn)方法及自上而下分解的創(chuàng)新方法。此兩項(xiàng)方法必須建立完善的EVA測(cè)算模型或系統(tǒng)，科學(xué)使用能進(jìn)一步提升EVA目標(biāo)分解的效率和準(zhǔn)確性。
　　綜上所述，EVA的滲透度也并不是越深越好，確定EVA的考核激勵(lì)滲透度要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略類(lèi)型、企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)人力資源狀況、企業(yè)信息化程度、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)間關(guān)系聯(lián)動(dòng)以及企業(yè)文化等等。如何更好的完善EVA考核激勵(lì)的向下滲透，需要我們認(rèn)真思考，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化方案。
　　如上所述，采用EVA方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法實(shí)現(xiàn)了一些新的突破，但EVA方法也存在很多不足與局限。從目前EVA指標(biāo)在供電分公司的應(yīng)用情況來(lái)看，還屬于起步階段，指標(biāo)公式調(diào)整空間比較大。另外，考慮到EVA指標(biāo)本身存在的一些固有缺陷，在對(duì)不同業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程中，還需要其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的配合。
　　千里之行，始于足下。EVA是供電分公司面臨的嶄新課題，如何更好地提升EVA，更好發(fā)揮EVA投資決策、業(yè)績(jī)考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制三大職能，使EVA體系恰當(dāng)?shù)娜谌肫髽I(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)文化中，驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化，是需要進(jìn)一步深入研究與探討的。
　　
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