【摘要】文章充分吸收了國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于績效評價(jià)和平衡計(jì)分卡的相關(guān)研究成果，從問題的提出到理論的闡述再到結(jié)合供電局實(shí)際情況的具體分析，充分肯定了平衡計(jì)分卡在績效管理中的作用，不僅能改善公司的內(nèi)部運(yùn)營，還能幫助整個(gè)公司提高對公司戰(zhàn)略的認(rèn)知。逐層推導(dǎo)指標(biāo)加強(qiáng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力。
　　【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；績效評價(jià)；平衡計(jì)分卡
　　
　　電網(wǎng)是與國家能源安全與國民經(jīng)濟(jì)命脈緊密相聯(lián)的公用事業(yè)，它不僅是連接電源和用戶的電力輸送載體，也是我國能源戰(zhàn)略布局的重要內(nèi)容、能源產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)和國家綜合運(yùn)輸體系的重要部分。我們深知，加快電網(wǎng)企業(yè)的設(shè)施建設(shè)，提高電網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營效率，充分發(fā)揮電網(wǎng)大范圍、大規(guī)模、高效率配置能源資源的強(qiáng)大功能，對于推進(jìn)中國能源可持續(xù)發(fā)展。服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。
　　
　　一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展
　　
　　平衡計(jì)分卡的發(fā)明者是哈佛商學(xué)院的羅伯特·S·卡普蘭教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓。1990年，卡普蘭和諾頓開始了一個(gè)名為“未來組織中的績效考核”的研究項(xiàng)目。該項(xiàng)目篩選了12家在績效測評方面比較先進(jìn)的企業(yè)，對其測評模式進(jìn)行分析和研究。1992年初，卡普蘭和諾頓將上述項(xiàng)目的成果進(jìn)行提煉，提出了具有里程碑意義的平衡計(jì)分卡模型，撰寫了一篇名為《平衡計(jì)分卡：’良好績效的測評主體》的文章，發(fā)表在1992年1～2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，提出從顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度四個(gè)重要方面全面的考察企業(yè)，比只用財(cái)務(wù)指標(biāo)考察更加有效。這四個(gè)角度的問題是：
　　
　　(一)顧客角度：顧客如何看待我們?
　　向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的需求，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，按時(shí)交貨、提高質(zhì)量、供貨便宜且適用等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作有成效。
　　
　　(二)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須在哪些方面做的更好?
　　為了滿足顧客不斷變化的需求，企業(yè)必須在運(yùn)作流程中開發(fā)出符合要求的新產(chǎn)品。只有把這些方面做好了，企業(yè)的運(yùn)作才有價(jià)值，才能得到顧客的回報(bào)。
　　
　　(三)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?
　　企業(yè)必須不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。以應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，并自覺推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步和自我成長的能力一學(xué)習(xí)能力的進(jìn)步，只有不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，企業(yè)才可能更好地發(fā)展。因此必須規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。
　　
　　(四)財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東?
　　企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，有了良好的財(cái)務(wù)狀況，企業(yè)才能更好的發(fā)展。
　　對以上四個(gè)問題的回答，若是確定了若干主要目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到程度的測評指標(biāo)，就能夠全面地定位和評價(jià)一個(gè)企業(yè)的真實(shí)情況。這種涉及多個(gè)方面的評價(jià)表，我們稱之為平衡計(jì)分卡。
　　
　　二、平衡計(jì)分卡在供電企業(yè)的具體應(yīng)用
　　
　　說到平衡，在我國的傳統(tǒng)文化中，“平衡”的理念隨處可見。寫漢字要平衡，寫文章要四平八穩(wěn)，道德經(jīng)的三大規(guī)律：陰陽互根、陰陽互動(dòng)、陰陽裂變在講陰陽的平衡；而中醫(yī)治病更是強(qiáng)調(diào)各種陰陽、寒熱、旺虛、濕燥的平衡。在我們過去的教科書中。在涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定時(shí)，通常也會(huì)用“統(tǒng)籌規(guī)劃、平衡協(xié)調(diào)”的詞句，但經(jīng)常是作為一種原則提出，具體如何在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)籌規(guī)劃、平衡協(xié)調(diào)”，具體就缺少方法和工具作支持了。從這個(gè)意義上看。平衡記分卡首先將平衡發(fā)展的理念轉(zhuǎn)變成了方法。并在具體的操作過程中實(shí)現(xiàn)了“平衡協(xié)調(diào)”。具體體現(xiàn)在：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡、所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡、定量衡量和定性衡量之間的平衡以及短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。
　　具體到省級電網(wǎng)企業(yè)，擔(dān)負(fù)著全省的供電銷售、電力發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)建設(shè)以及依法對所轄電網(wǎng)及并網(wǎng)電廠實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度等任務(wù)，如某電網(wǎng)公司把戰(zhàn)略目標(biāo)定位為將公司打造成為“經(jīng)營型、服務(wù)型、市場化、現(xiàn)代化”的電網(wǎng)企業(yè)；將企業(yè)建設(shè)成。結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、安全可靠、適度超前”的現(xiàn)代化電網(wǎng)。2010年。公司發(fā)展實(shí)現(xiàn)“五個(gè)領(lǐng)先”；到2015年，公司整體達(dá)到國際先進(jìn)水平。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略一旦確定，我們就可以根據(jù)平衡計(jì)分卡的理論得到一張企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，并確定戰(zhàn)略績效目標(biāo)域。如圖1所示。
　　
　　從圖1中我們可以看出，平衡計(jì)分卡像是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋?！皩W(xué)習(xí)和發(fā)展”能力是長期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素。它保障促進(jìn)“內(nèi)部流程”的優(yōu)化，合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程。以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。優(yōu)化的“內(nèi)部流程”是改進(jìn)企業(yè)業(yè)績的重點(diǎn)，相對為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素。它保障促進(jìn)和諧的“客戶”關(guān)系，而后者是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度滿意度，因此獲得長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長，而優(yōu)良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績效指標(biāo)。
　　
　　(一)指標(biāo)的設(shè)定
　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接下來就要設(shè)定基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)。我們可以利用平衡計(jì)分卡理論從財(cái)務(wù)績效、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新、滿足客戶需求等角度對供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解。建立指標(biāo)體系。指標(biāo)有如下作用。
　　限定范圍：指標(biāo)所指定的內(nèi)容，就是要測評的內(nèi)容，也就是工作要求的內(nèi)容。如利潤指標(biāo)，就是利潤方面必須達(dá)到的要求。
　　指引方向：是在限定內(nèi)容的基礎(chǔ)上，向哪個(gè)方向發(fā)展最好。如利潤越多越好，而成本越少越好。
　　細(xì)化分解：指標(biāo)可以無限地精細(xì)化，可一級級地分解出多層次的指標(biāo)說明這個(gè)指標(biāo)的含義。如利潤可以分解成收入和成本。
　　建立關(guān)聯(lián)：指標(biāo)之間可以建立相互聯(lián)系。如利潤、收入、成本、毛利、管理費(fèi)用等指標(biāo)。可以根據(jù)它們的含義建立一種數(shù)學(xué)關(guān)系。
　　度量事實(shí)：指標(biāo)用來測評對象，給出一個(gè)指標(biāo)所指范圍的結(jié)果。如用利潤來測評某企業(yè)，他的利潤是五千萬元，這就是測評結(jié)果。
　　從指標(biāo)的定義和作用看。如果指標(biāo)用好了，可以把戰(zhàn)略所要求的內(nèi)容用指標(biāo)表達(dá)出來，然后將其分解到最具體的細(xì)小環(huán)節(jié)，這樣在每一組織層和時(shí)間段，既確定了工作方向也確定的工作內(nèi)容，而且可以精確地測評工作達(dá)到的程度，檢查工作是否符合戰(zhàn)略的需要，這正是戰(zhàn)略執(zhí)行所要的結(jié)果。
　　1　財(cái)務(wù)類指標(biāo)
　　財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重特色，既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的要求。也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果，可以反映企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。一般采用收入、利潤、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等具體指標(biāo)。根據(jù)供電企業(yè)的特點(diǎn)，我們可以選擇一下財(cái)務(wù)指標(biāo)：
　　(1)售電量，我們可以在供電企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的電力銷售情況明細(xì)表中直接讀取數(shù)值。
　　(2)單位售電成本，包括購電成本和供電成本，我們可以從電力產(chǎn)品生產(chǎn)成本明細(xì)賬中讀取并計(jì)算。
　　單位售電成本=電力總成本，總售電量
　　(3)電費(fèi)回收率，指某一會(huì)計(jì)年度收回電費(fèi)的比率。
　　電費(fèi)回收率=1一年末應(yīng)收賬款余額，年初應(yīng)收賬款余額
　　(4)凈資產(chǎn)收益率，又稱股東權(quán)益收益率，是凈利潤與平均股東權(quán)益(平均所有者權(quán)益)的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高。
　　凈資產(chǎn)收益率=凈利潤，所有者權(quán)益
　　(5)總資產(chǎn)增長率，是企業(yè)本年總資產(chǎn)增長額同年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。
　　總資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長率／年初資產(chǎn)總額
　　2　內(nèi)部流程績效指標(biāo)
　　內(nèi)部過程是企業(yè)改善運(yùn)營業(yè)績的重點(diǎn)，其主要關(guān)注公司的管理效率與管理效果。企業(yè)能否被顧客認(rèn)可關(guān)鍵就在是否能滿足顧客的需求，企業(yè)的生產(chǎn)流程、管理水平、創(chuàng)新能力是決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的根源，這就要求企業(yè)要不斷地創(chuàng)新，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也就在企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面提出了要求。結(jié)合供電企業(yè)的具體情況，我們選擇下列指標(biāo)：
　　(1)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是指根據(jù)產(chǎn)品價(jià)值量指標(biāo)的平均每一個(gè)職工在單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)量。是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平，運(yùn)營管理水平，職工技術(shù)數(shù)量程度和勞動(dòng)積極性的綜合表現(xiàn)。
　　全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=產(chǎn)值／年均職工人數(shù)
　　(2)供電量增長率。是指一定期間供電量增長百分比?？梢詮馁徣腚娏M(fèi)明細(xì)表中獲得。
　　供電量增長率=(當(dāng)年供電量一上年供電量)，上年供電量
　　(3)線損率，即電網(wǎng)中消耗的電量與向電網(wǎng)供應(yīng)電能的百分?jǐn)?shù)，用來考核電力系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性。
　　線損率=(供電量一售電量)／供電量
　　3　滿足客戶需求績效指標(biāo)
　　企業(yè)靠什么持續(xù)的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)?答案就是顧客。因此，任何企業(yè)與其財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。想要獲得長遠(yuǎn)的、出色的財(cái)務(wù)績效，就必須創(chuàng)造顧客青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。現(xiàn)階段，電力行業(yè)還處于國家壟斷行業(yè)，但隨著經(jīng)濟(jì)形式的不斷發(fā)展變化，其競爭也將日益嚴(yán)峻。所以，我們也要關(guān)注顧客的滿意度、忠誠度和評價(jià)等問題。
　　(1)客戶滿意度，反映的是客戶的一種心理狀態(tài)，是顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度。是評價(jià)企業(yè)綜合經(jīng)營績效的重要指標(biāo)。
　　客戶滿意度指標(biāo)=滿意人數(shù)，抽樣調(diào)查總數(shù)
　　(2)總資產(chǎn)稅費(fèi)率，指一定時(shí)期內(nèi)所繳納稅費(fèi)額占總資產(chǎn)的百分率，前者可以從應(yīng)上交應(yīng)彌補(bǔ)款項(xiàng)表中得到。
　　總資產(chǎn)稅費(fèi)率=上繳稅費(fèi)額，平均總資產(chǎn)額
　　4　學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)
　　作為最后一個(gè)維度，學(xué)習(xí)和成長為前三個(gè)維度取得績效突破提供持續(xù)推動(dòng)力。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷創(chuàng)新，從而不斷成長。
　　(1)大專及以上學(xué)歷職工比率，即具有大專以及以上學(xué)歷的職工占職工總數(shù)的比例。
　　大專及以上學(xué)歷職工比率=大專及以上學(xué)歷職工比率／全部職工數(shù)
　　(2)全員崗位培訓(xùn)率。即一定期間內(nèi)接受過崗位培訓(xùn)的人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的比率。
　　全員崗位培訓(xùn)率=受培訓(xùn)人數(shù)，全部職工數(shù)
　　(3)科技投入產(chǎn)出比，即一定期間內(nèi)科技投入占企業(yè)總產(chǎn)值的比例。
　　科技投入產(chǎn)出比：技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)總費(fèi)用，電量銷售額
　　上述指標(biāo)均為定量指標(biāo)?？蓞R總成如表1的考核表進(jìn)而對工作進(jìn)行考核評估。
　　
　　(二)平衡計(jì)分卡使用原則
　　平衡計(jì)分卡的指標(biāo)是這張“卡”的總指標(biāo)，這些指標(biāo)常常是比較粗一點(diǎn)的指標(biāo)，不能直接得到數(shù)據(jù)或者還不能直接指導(dǎo)具體行動(dòng)，這就需要將指標(biāo)在組織內(nèi)部自上而下進(jìn)行溝通的分解。然后針對這些目標(biāo)值制定工作計(jì)劃。收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)，比較戰(zhàn)略績效目標(biāo)。作為績效管理的基礎(chǔ)。具體分為三個(gè)步驟：
　　第一步：公司級計(jì)分卡定義總體戰(zhàn)略的優(yōu)先級與前后關(guān)系。
　　第二步：每個(gè)業(yè)務(wù)部門和支持部門編制與公司戰(zhàn)略性規(guī)劃相匹配的平衡計(jì)分卡。
　　第三步：編制與組織戰(zhàn)略相匹配的崗位平衡計(jì)分卡。
　　以線損率為例，先落實(shí)到市場部，并進(jìn)而由調(diào)度、生產(chǎn)技術(shù)部，由配電工區(qū)、變電工區(qū)和電力營銷部分別對線損率的影響因素負(fù)責(zé)。如圖2所示。
　　除此之外，在管理方面應(yīng)用時(shí)還應(yīng)該注意目標(biāo)的平衡性和績效的穩(wěn)健性原則及戰(zhàn)略核心地位原則。
　　平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)考核系統(tǒng)。更是一個(gè)管理系統(tǒng)，它使公司可以清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景、制訂戰(zhàn)略，并落實(shí)為具體的行動(dòng)。他即為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部顧客提供及時(shí)的反饋信息，對戰(zhàn)略的績效和成果的改進(jìn)提供持續(xù)動(dòng)力，使企業(yè)評估趨于完善，利于公司的長期發(fā)展。
　　
　　三、總結(jié)與展望
　　
　　本文充分吸收了國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于績效評價(jià)和平衡計(jì)分卡的相關(guān)研究成果，從最先問題的提出到理論的闡述再到結(jié)合供電局實(shí)際情況的具體分析，思維邏輯嚴(yán)密，從戰(zhàn)略的角度肯定了績效評價(jià)在企業(yè)運(yùn)營中的地位。
　　
　　
　　通過上述結(jié)合供電局的具體情況，分析平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用，可以看到其是有積極意義的，不僅能改善公司的內(nèi)部運(yùn)營，還能幫助整個(gè)公司提高對公司戰(zhàn)略的認(rèn)知，逐層推導(dǎo)指標(biāo)加強(qiáng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力。選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)內(nèi)部營動(dòng)的主要方面作為績效控制點(diǎn)。但在實(shí)際的應(yīng)用過程中，必須清楚認(rèn)識到。平衡計(jì)分卡存在一定的局限性，比如一些指標(biāo)難以量化考核等問題也影響了績效管理作用的發(fā)揮。企業(yè)若想用平衡計(jì)分卡開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，有利用企業(yè)發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，還需要不斷進(jìn)行補(bǔ)充和更新，才能使組織績效得到顯著提高。
　　采用平衡計(jì)分卡的方法進(jìn)行業(yè)績評價(jià)相對于傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法實(shí)現(xiàn)了一些新的突破。但平衡計(jì)分卡方法也存在很多不足與局限。從目前平衡計(jì)分卡在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用情況來看，應(yīng)該說還是屬于起步階段，指標(biāo)調(diào)整的空間比較大。另外。在對不同企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的過程中。還需要其他業(yè)績評價(jià)指標(biāo)如KPI等的配合。針對供電企業(yè)研究存在的局限性，將從以下幾個(gè)方面入手，對戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測評體系在我國供電企業(yè)的應(yīng)用展開進(jìn)一步研究：
　　一是明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合管理的實(shí)際需要和環(huán)境變化對指標(biāo)體系做出修訂并在不斷的實(shí)踐中加以完善。
　　二是將測評系統(tǒng)與企業(yè)的信息管理系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，一方面解決測評數(shù)據(jù)來源和準(zhǔn)確性問題。另一方面使信息采集和分析具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。
　　三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)。要在績效測評的基礎(chǔ)上，綜合利用各種激勵(lì)措施，形成有效的經(jīng)營激勵(lì)。
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