[摘要]文章首先分析了我國企業(yè)實施全面預算管理的重要作用；而后分析了我國企業(yè)實施全面預算管理中存在著目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導向性、缺乏組織體系保障等問題；最后，鮚合財政部聯(lián)合五部委于2010年4月26日發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》文件，對全面預算在企業(yè)實務中的應用進行了流程設計，希望能為改善我國企業(yè)的全面預算管理貢獻一份力量。
　　[關(guān)鍵詞]預算；實務；流程設計
　　
　　一、我國企業(yè)實施全面預算管理的重要作用
　　
　　全面預算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務等各個環(huán)節(jié)進行的統(tǒng)籌安排。
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　　全面預算作為一項科學的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)，它把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)均納入其中。同時全面預算又是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。
　　
　　二、我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀
　　
　　早在計劃經(jīng)濟時期，我國企業(yè)就已實行預算管理，但那時的企業(yè)尚未具備現(xiàn)代意義上的獨立地位，由于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售均由國家統(tǒng)一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現(xiàn)代管理意義上的全面預算管理。
　　隨著改革開放的步伐，我國的國有企業(yè)逐步建立起“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業(yè)采用。
　　全面預算管理開始通過對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權(quán)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業(yè)的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。
　　
　　三、全面預算的流程設計
　　
　　全面預算作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業(yè)開展全面預算管理工作，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2010年4月26日，聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》的發(fā)布，對解決我國企業(yè)實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發(fā)揮全面預算管理的作用，進行了綱領(lǐng)性的指導。筆者結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》與實務工作經(jīng)驗，對企業(yè)實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業(yè)全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執(zhí)行、預算分析與調(diào)整以及預算考核管理五大部分，并對應依據(jù)預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執(zhí)行流程、預算分析流程、預算調(diào)整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。
　　
　　(一)預算目標的確定
　　預算目標的確定是指各預算單位以經(jīng)營層提出的經(jīng)營目標為指導，編制／修訂經(jīng)營計劃書及相關(guān)附表，上報分管領(lǐng)導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經(jīng)營計劃書匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經(jīng)營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。
　　在企業(yè)全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰(zhàn)略性。預算目標的戰(zhàn)略導向性是指企業(yè)在確定預算目標時，要考慮企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現(xiàn)的。三是預算目標具有科學性?？茖W性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學分析和計算制定得出的。
　　企業(yè)在執(zhí)行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：
　　第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業(yè)績(財務和非財務)作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃和分年度預算目標，來縮小差距。
　　第二，持續(xù)改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續(xù)改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環(huán)境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執(zhí)行情況分析報告，上報分管領(lǐng)導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權(quán)限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執(zhí)行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：
　　預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預算執(zhí)行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內(nèi)部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產(chǎn)生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關(guān)鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節(jié)的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結(jié)合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎(chǔ)和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質(zhì)、趨勢以及與其他事物的聯(lián)系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數(shù)量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數(shù)字看本質(zhì)，沒有數(shù)字不利于結(jié)論的得出。
　　此外，如圖2所示，在預算分析流程的執(zhí)行過程中，還需關(guān)注以下兩個關(guān)鍵控制點：
　　
　　
　　
　　R1——預算單位在編寫預算執(zhí)行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規(guī)定的預算分析流程與預算執(zhí)行情況分析報告模板
　　預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環(huán)節(jié)。各預算單位編寫預算執(zhí)行情況分析報告，應當充分收集有關(guān)財務、業(yè)務、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執(zhí)行情況分析報告模板編寫，且側(cè)重于分析預算執(zhí)行差異情況，找出預算執(zhí)行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經(jīng)營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。
　　R2——預算執(zhí)行情況分析報告需經(jīng)恰當?shù)膶徍?、審議
　　各預算單位編寫完預算執(zhí)行情況分析報告后，需分別上報分管領(lǐng)導、預算部、財務總監(jiān)、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領(lǐng)導對預算執(zhí)行情況分析報告的審核將主要側(cè)重于預算實際執(zhí)行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執(zhí)行情況分析報告的審核則主要側(cè)重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側(cè)重于數(shù)額控制。財務總監(jiān)同樣主要側(cè)重于數(shù)額控制，但主要立足于為企業(yè)整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關(guān)注原定的工作任務目標的完成，又要關(guān)注是否突破預算額度。
　　2.預算調(diào)整
　　預算調(diào)整是指相關(guān)部門提出預算調(diào)整申請，上報分管領(lǐng)導審核，上報預算部審核，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權(quán)限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調(diào)整申請書備份，并下達預算調(diào)整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。
　　在預算調(diào)整流程執(zhí)行過程中，最主要的風險為：預算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調(diào)整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調(diào)整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業(yè)體制進行改革；(2)企業(yè)經(jīng)營范圍發(fā)生變更；(3)國家宏觀政策發(fā)生大幅調(diào)整；(4)市場經(jīng)濟形式發(fā)生重大變化，導致企業(yè)經(jīng)營目標必須進行調(diào)整；(5)國家政治經(jīng)濟生活中發(fā)生不可抗拒事件；(6)突發(fā)大型自然災害，對公司經(jīng)營造成很大影響等。
　　此外，如圖3所示，還需做好以下關(guān)鍵控制點：
　　R1——預算調(diào)整申請應經(jīng)嚴格的審核、審議程序
　　相關(guān)部門提出預算調(diào)整申請后，需經(jīng)分管領(lǐng)導、預算部、財務總監(jiān)、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領(lǐng)導、預算部及財務總監(jiān)將側(cè)重于相關(guān)部門所提出的預算調(diào)整申請是否附有充足、有力的證據(jù)，若缺乏充分的證據(jù)，可退回預算調(diào)整申請或要求申請?zhí)岢霾块T重新補充證據(jù)。預算管理委員會與董事會除了對預算調(diào)整的必要性做辨別外，還需對預算調(diào)整方案編制的方向性進行指導。
　　
　　(五)預算考核管理
　　預算考核管理是指各預算單位根據(jù)預算部事先設定的年度預算執(zhí)行情況報告模板，撰寫年度預算執(zhí)行情況報告，上報分管領(lǐng)導審核，預算部結(jié)合審計部提供的年度預算執(zhí)行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。
　　若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
　　首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內(nèi)部各級預算責任單位。預算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預算責任單位和相關(guān)個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執(zhí)行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執(zhí)行與預算考核相互分離原則，即預算執(zhí)行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
　　其次，科學設計預算考核指標體系?？茖W設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關(guān)系密切的相關(guān)責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜?；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
　　此外，如圖4所示，還需關(guān)注一個關(guān)鍵控制點：年度預算考核報告草案需經(jīng)嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。
　　最后，預算考核的結(jié)果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結(jié)果應當與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業(yè)設計預算獎懲方案時，應當以實現(xiàn)全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。
　　企業(yè)實施全面預算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關(guān)鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)價值的作用。
　　
　　參考文獻
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