企業(yè)對戰(zhàn)略的管理總是忽冷忽熱的。盡管管理層可能制定了一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，但是當(dāng)企業(yè)面對日常工作問題時，戰(zhàn)略又很容易被遺忘在一邊，又恢復(fù)到哈佛商學(xué)院Kaplan教授所說的“救火(fighing fires)”式的工作方式。
　　2008年8月，Kaplan和Norton共同出版了一本書：《卓越執(zhí)行：將經(jīng)營與戰(zhàn)略相聯(lián)系以獲取競爭優(yōu)勢》(哈佛商學(xué)院出版社)。目的是希望讓戰(zhàn)略變成為一個持續(xù)性過程。這本書向管理層展示了如何將組織的各項(xiàng)原則組成一個更為有效的管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)既能充分考慮到戰(zhàn)略和經(jīng)營的不同，又能將兩者進(jìn)行有力的整合。自1992年Kaplan和Norton首次引入了平衡計(jì)分卡績效評價系統(tǒng)以來，《卓越執(zhí)行》是他們合作出版的第5本書。
　　Kaplan最近解釋了《卓越執(zhí)行》這本書包含的思想和他們?nèi)绾卧趹?zhàn)略和經(jīng)營的鴻溝之間架起橋梁。
　　問：企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有哪些具體的問題需要給予特別的關(guān)注?
　　答：主要有兩大問題。首先是領(lǐng)導(dǎo)層。如果沒有一個具有強(qiáng)大遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)層。戰(zhàn)略是不可能得到有效執(zhí)行的。
　　其次是應(yīng)該清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略和經(jīng)營(或戰(zhàn)術(shù))是不同的，但都是十分重要的。通常情況下，企業(yè)關(guān)注日常的經(jīng)營和眼前問題的解決。管理層開會的時候主要也是關(guān)注如何滅火和查缺補(bǔ)漏的問題，很少花費(fèi)時間和資源在戰(zhàn)略方面。
　　我們并不提倡放棄對經(jīng)營及其改進(jìn)方面的高度重視，但是我們認(rèn)為對戰(zhàn)略的規(guī)劃(不僅僅是對戰(zhàn)略進(jìn)行描述)也是很重要的。高級管理層應(yīng)該定期(最好每月一次)召開以戰(zhàn)略為主題的會議。在這本書里，我們描述了經(jīng)營檢查會議和戰(zhàn)略檢查會議的不同作用、頻率、參與人員和議事日程等。
　　在這本書的開篇，我們引用了一句著名的引文(通常認(rèn)為這句引文可能出自《孫子兵法》，但也可能不是)：“缺乏戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略，其取勝之路是漫長的，缺乏戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)則是失敗的前兆?！边@句引文表明了戰(zhàn)略和經(jīng)營相結(jié)合的重要性，同時也是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)所要關(guān)注的主要問題。
　　問：在將戰(zhàn)略和經(jīng)營相結(jié)合時，主要的挑戰(zhàn)和陷阱是什么?為什么一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是有價值的?
　　答：第一個挑戰(zhàn)或陷阱是很少有企業(yè)將他們的經(jīng)營改進(jìn)活動與公司戰(zhàn)略的優(yōu)先順序協(xié)同一致起來。
　　現(xiàn)在，很多公司都有運(yùn)用全面質(zhì)量管理，或者其他持續(xù)改進(jìn)活動。但是，他們在運(yùn)用這些改進(jìn)活動時，沒有從流程改進(jìn)的角度考慮這些改進(jìn)活動的優(yōu)先順序或者它們可能帶來的影響。結(jié)果，許多經(jīng)營改進(jìn)活動都沒有收到實(shí)際的成效。　企業(yè)需要一個正式的流程。這個流程就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定哪些經(jīng)營改進(jìn)活動對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響最大，從而來確定這些經(jīng)營改進(jìn)活動的優(yōu)先順序。質(zhì)量和流程改進(jìn)項(xiàng)目就像教人們?nèi)绾尾遏~，戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡則是告訴人們應(yīng)該在哪里捕魚。
　　另一個挑戰(zhàn)發(fā)生在當(dāng)預(yù)算和財務(wù)計(jì)劃獨(dú)立于戰(zhàn)略計(jì)劃之外的情況下。我們認(rèn)為經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃里的收入目標(biāo)來制定。在這本書中，我們描述了如何用時間驅(qū)動作業(yè)成本模型(time-driven activity-based cost mod-eI)將戰(zhàn)略計(jì)劃中的收入增長目標(biāo)與為實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略計(jì)劃生產(chǎn)或銷售過程中所需要的資源數(shù)量使用授權(quán)建立聯(lián)系。在此之前，這兩者之間一直沒有建立聯(lián)系。如果不能將兩者之間建立聯(lián)系，經(jīng)營計(jì)劃為戰(zhàn)略計(jì)劃提供的生產(chǎn)能力要么不足，要么過度。
　　第三個挑戰(zhàn)是管理層會議大多是圍繞著短期經(jīng)營和戰(zhàn)術(shù)層面的話題。雖然討論和解決經(jīng)營問題是十分重要的，但是如果企業(yè)把所有時間都花費(fèi)在“滅火”和處理眼前問題上就是錯誤的。正規(guī)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)會在不同的時間安排不同的戰(zhàn)略檢查會議和經(jīng)營檢查會議。這樣的話，每個會議都有自己的頻率、議事日程、信息系統(tǒng)和參與人員，從而最有效地實(shí)現(xiàn)每次會議的目的。
　　問：在眾多的工具中，管理層應(yīng)該如何選擇正確的工具來制定戰(zhàn)略和改善經(jīng)營?
　　答：在戰(zhàn)略制定方法上我們并不傾向于說哪一種方法就一定好。不同的戰(zhàn)略制定方法能在不同的環(huán)境下制定成功的戰(zhàn)略。例如，如果一家公司的資本利用率低，那么利用價值基礎(chǔ)管理方法可能會有助于該公司確定它的財務(wù)戰(zhàn)略；如果一家企業(yè)沒有特色的品牌或市場形象，則應(yīng)該關(guān)注能夠識別潛在顧客細(xì)分市場的戰(zhàn)略制定方法，可以采用比如哈佛大學(xué)MichaelPoRer教授的市場定位框架、w.Chan Kim和ReneeMauborgne的藍(lán)海戰(zhàn)略方法，或者采用C.K.Prahalad和V Ramaswany的顧客共同創(chuàng)造流程方法等。這些方法與這種情況最為相關(guān)。
　　如果企業(yè)在重要業(yè)務(wù)流程，比如經(jīng)營管理、顧客數(shù)據(jù)挖掘或產(chǎn)品特色和創(chuàng)新方面，擁有優(yōu)于競爭對手或不為競爭對手所掌握的獨(dú)特能力，那么資源基礎(chǔ)觀和核心能力識別將是戰(zhàn)略制定的有效框架。如果企業(yè)有強(qiáng)大的人力資源基礎(chǔ)，擁有有技能的、經(jīng)驗(yàn)豐富的、積極性高的員工，那么努力創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織并采用隨機(jī)應(yīng)變的方法可以幫助組織找到新的、很有前途的戰(zhàn)略制定方法。
　　盡管我們不能確定一家公司具體應(yīng)該運(yùn)用哪一種戰(zhàn)略方法來制定戰(zhàn)略，但我們相信為這個戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡是執(zhí)行該戰(zhàn)略的合理的、正確的后續(xù)步驟。這就是為什么我們將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定放在我們管理系統(tǒng)的第一階段，而戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化排在第二階段。
　　我們對各種經(jīng)營改進(jìn)方法也持同樣的態(tài)度。我們不想去爭論全面質(zhì)量管理(TQM)、精益管理和流程再造等方法的相對優(yōu)缺點(diǎn)。但是我們相信，只有在公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡所確定的戰(zhàn)略流程中運(yùn)用這些經(jīng)營改進(jìn)的方法才是最有效的。這就是為什么我們將經(jīng)營規(guī)劃放在第4階段，排在第2階段戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)化之后。因?yàn)橹挥性趹?zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)化階段識別了重要流程之后才能對其進(jìn)行改進(jìn)。
　　問：什么是戰(zhàn)略管理辦公室(OSM，Office ofStrategyMan-agement)?對一個公司來說，為什么戰(zhàn)略管理辦公室是必要的？
　　答：戰(zhàn)略管理辦公室是類似于軍隊(duì)里將軍的參謀室。將軍主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略來贏得戰(zhàn)爭和每場戰(zhàn)役。但每位將軍幾乎總有一位參謀長和幾位級別不同的下級軍官，他們的任務(wù)是發(fā)揮將軍時間和注意力的杠桿作用，節(jié)約將軍的時間和注意力。參謀長并不制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，也不對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行進(jìn)行授權(quán)和負(fù)責(zé)。參謀長主要負(fù)責(zé)安排將軍的會議，確保合適的人出席合適的會議，自己也出席會議做好會議記錄，并在會后跟進(jìn)，確保會議上的決議得以實(shí)施。參謀長要確保使將軍的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)得以有效執(zhí)行的所有信息、人員和后續(xù)工作等都恰當(dāng)運(yùn)行，以此來節(jié)約將軍的時間，發(fā)揮杠桿作用。我們建議在公司中。將類似的更多的這些任務(wù)，交給一小部分骨干的專業(yè)人士，由他們來協(xié)調(diào)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的各種戰(zhàn)略管理流程。
　　戰(zhàn)略管理辦公室擁有多重角色和職責(zé)。首先，作為一名設(shè)計(jì)師，戰(zhàn)略管理辦公室要在6階段的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)中設(shè)計(jì)和植入任何缺失的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理流程。戰(zhàn)略管理辦公室要確保所有的計(jì)劃、執(zhí)行和反饋程序都運(yùn)行得當(dāng)，并且相互聯(lián)系組成一個閉環(huán)系統(tǒng)。
　　戰(zhàn)略管理辦公室本身也要從事若干戰(zhàn)略和經(jīng)營管理流程，例如制定戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略和安排高級管理層戰(zhàn)略審核會議等。這其中許多流程對企業(yè)來說是嶄新的。因?yàn)檫@些流程跨越了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門和職能部門，自然就要由戰(zhàn)略管理辦公室來負(fù)責(zé)這些流程的運(yùn)作。將這些流程的執(zhí)行責(zé)任分配給戰(zhàn)略管理辦公室不僅彌補(bǔ)了現(xiàn)有管理實(shí)踐的一些不足，同時又不會對現(xiàn)有職能部門的職責(zé)造成干擾。
　　最后，戰(zhàn)略管理辦公室也是很多作業(yè)的整合者。這個方面的工作非常具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)樵瓉淼慕M織和職能部門都有各自主要負(fù)責(zé)的流程，如預(yù)算、溝通、人力資源計(jì)劃和績效管理、IT規(guī)劃、積極性管理(iniliative management)和最佳實(shí)踐分享(best practice sharing。戰(zhàn)略管理辦公室必須跟這些流程的責(zé)任部門一起來確保這些流程與戰(zhàn)略相一致。
　　問：在一個良好的執(zhí)行過程中。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該扮演什么樣的角色?
　　答：在6個戰(zhàn)略執(zhí)行階段中，沒有明確的一個階段只是屬于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層職責(zé)的，領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)貫穿于管理系統(tǒng)的每一個階段。在本書中，我們介紹了一些已經(jīng)成功運(yùn)用其戰(zhàn)略的組織。他們分布在不同的地區(qū)，從事不同的行業(yè)，包括制造業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、消費(fèi)者服務(wù)業(yè)、非盈利行業(yè)、教育業(yè)和公共服務(wù)業(yè)。
　　他們的戰(zhàn)略各不相同。有些提供低成本商品和服務(wù)，有些則為顧客提供完整的解決方案，還有些生產(chǎn)創(chuàng)新性的高科技產(chǎn)品。這些成功戰(zhàn)略的實(shí)施者所面臨的戰(zhàn)略是各不相同的，但是他們具有唯一共同的因素，那就是杰出的、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)層。
　　在每個例子中，企業(yè)的CEO都會親自領(lǐng)導(dǎo)這些變革活動，并且懂得讓每個員工了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的重要性。如果沒有高層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就算是我們書中介紹的綜合管理系統(tǒng)也不會帶來突破性的業(yè)績表現(xiàn)。
　　事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常重要的。我們甚至可以大膽地斷言，領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略的成功執(zhí)行不僅是充分條件。而且也是必要條件。之所以說是必要條件，是來自于我們在全球超過一百家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。這些企業(yè)已經(jīng)成了“平衡計(jì)分卡明星榜”上的成員。
　　在每一個例子中，實(shí)施新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)組織單位的CEO不僅負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施情況。在這些戰(zhàn)略管理系統(tǒng)獲得成功的組織中，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)不是積極的、全身心投入的。
　　第1階段，CEO領(lǐng)導(dǎo)著變革的議事日程，并從高層開始推動變革以強(qiáng)化公司的使命、價值和愿景。領(lǐng)導(dǎo)層建立了雄偉的愿景和有張力的目標(biāo)。在第2階段，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)第1階段確定的戰(zhàn)略制定相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，并挑戰(zhàn)組織的張力目標(biāo)。這些目標(biāo)會超越所有雇員的舒適區(qū)域。在第3階段，領(lǐng)導(dǎo)層促進(jìn)組織內(nèi)各部門的一致并為每位員工傳達(dá)愿景、價值和戰(zhàn)略。在第4階段，領(lǐng)導(dǎo)層支持跨部門的流程改進(jìn)。在第5階段，領(lǐng)導(dǎo)層以開放的態(tài)度和技能主持戰(zhàn)略檢查會，以確保會議在戰(zhàn)略檢查方面的效果。
　　在第6階段，即使已經(jīng)制定的戰(zhàn)略是準(zhǔn)確的，并且也得到了良好的執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)層也必須要保持開放的心態(tài)，讓現(xiàn)有的戰(zhàn)略接受新的外部環(huán)境、戰(zhàn)略執(zhí)行效果數(shù)據(jù)和企業(yè)員工建議的挑戰(zhàn)，樂意接受并讓現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略接受事實(shí)的挑戰(zhàn)是有效領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志之一。
　　領(lǐng)導(dǎo)層是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的充分條件，這一斷言更為大膽?！蹲吭綀?zhí)行》所提到的管理流程為領(lǐng)導(dǎo)層有效執(zhí)行戰(zhàn)略提供了一個框架。管理系統(tǒng)中的6個階段都不是簡單或簡要的，但是從總體上來看，這6個階段的管理流程為領(lǐng)導(dǎo)層在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃、實(shí)施、審查和調(diào)整等方面提供了一個綜合可信的系統(tǒng)。
　　通過我們18年來對世界各個地區(qū)不同類型企業(yè)的觀察與合作，戰(zhàn)略執(zhí)行學(xué)作為一門新興的科學(xué)已經(jīng)形成。特別是在高級戰(zhàn)略管理辦公室的指導(dǎo)下，在6個階段的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中每個階段都是可行的。而在這其中我們無法具體刻畫的因素就是有遠(yuǎn)見的、有效的領(lǐng)導(dǎo)層。這就是為什么我們越來越意識到領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略的成功執(zhí)行不僅是充分而且是必要的原因。
　　聞：您已經(jīng)寫了另外四本關(guān)于平衡計(jì)分卡的書，在這個過程中，您的思想和工作歷程是如何不斷向前推進(jìn)的?
　　答：我們的思想其實(shí)起源于業(yè)績計(jì)量。業(yè)績計(jì)量是我們第一篇《哈佛商業(yè)評論》文章及第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的書前半部分的焦點(diǎn)。從業(yè)績計(jì)量演進(jìn)到采用平衡計(jì)分卡是幫助企業(yè)執(zhí)行綜合管理系統(tǒng)的基石。我們早就認(rèn)識到平衡計(jì)分卡不僅僅是一個比較好的業(yè)績計(jì)量系統(tǒng)，而且是新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
　　我們的第二本書《戰(zhàn)略中心型組織》介紹了我們從采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的成功企業(yè)中總結(jié)出來的五大原則：動員(Mobilize)、轉(zhuǎn)化(Ttanslate)、協(xié)同(Align)、激勵(Motivate)和管治(Govern)。后面的三本書，包括最新的這本書《卓越執(zhí)行》，都針對這些原則進(jìn)行了更為深入的研究。《戰(zhàn)略地圖》關(guān)注的是第2個原則——轉(zhuǎn)化。我們描述并舉例說明了如何根據(jù)不同的戰(zhàn)略來制定戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡。第4本書《組織協(xié)同》描述了第3個原則，如何通過企業(yè)業(yè)務(wù)和支持部門的縱向和橫向協(xié)同來創(chuàng)造和獲得企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。第4本書同時也包含了第4個原則的重要思想，在業(yè)務(wù)或支持部門整合和激勵所有員工參與到戰(zhàn)略執(zhí)行中來。
　　我們最新出版的這本書是針對其中的第5個原則進(jìn)行了深度的闡釋，通過管治(governing)將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性過程。但是沿著這條路，我和我的合作伙伴Norton發(fā)現(xiàn)這本書其實(shí)是我們之前作品的綜合。這本書囊括了戰(zhàn)略中心組織其他四個原則的最新發(fā)展，而且將其融合進(jìn)了一個聯(lián)系戰(zhàn)略和經(jīng)營執(zhí)行的綜合的閉環(huán)管理系統(tǒng)中。除了整合我們先前所有的研究之外，這本新書又融入了很多有用的管理工具，包括使命和愿景書、戰(zhàn)略制定、目標(biāo)設(shè)立、動態(tài)預(yù)算和資源分配、流程改進(jìn)、質(zhì)量方法[6 sigma、精益管理和傳接球(catchball)方式的目標(biāo)展開]、管理儀表盤(dashboards)、學(xué)習(xí)型組織、分析學(xué)和應(yīng)變策略。
　　問：您下一步的計(jì)劃是什么?
　　答：在我們的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡框架中存在一個缺陷，就是對企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)關(guān)注不夠。最近我對這個問題比較敏感。很明顯，很多大的金融機(jī)構(gòu)，盡管已經(jīng)設(shè)立了風(fēng)險管理部門，但是往往由于對其所面臨的風(fēng)險認(rèn)識不足而遭受巨大的損失。所有的公司。不僅僅是金融機(jī)構(gòu)，都需要有更好方法來評估和監(jiān)控他們的風(fēng)險。對財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險的計(jì)量絕不是可有可無的小事。為了使企業(yè)風(fēng)險管理更加有效，還有大量需要學(xué)習(xí)的東西。風(fēng)險管理同時也需要有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)和公司治理系統(tǒng)。
　　企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)和指標(biāo)當(dāng)然要包含平衡計(jì)分卡財務(wù)維度中提高和維持股東價值的目標(biāo)，也要包含傳統(tǒng)的收入增長和生產(chǎn)率提高的目標(biāo)。公司流程維度也應(yīng)該包含管理和減緩與戰(zhàn)略相關(guān)風(fēng)險的目標(biāo)。
　　有人極力建議我。將風(fēng)險管理目標(biāo)融入戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡應(yīng)該是重點(diǎn)優(yōu)先考慮的問題，因?yàn)橹R和專業(yè)技能的增長可以大幅提高組織價值。對企業(yè)風(fēng)險狀態(tài)的評估也應(yīng)該是企業(yè)每月戰(zhàn)略檢查會議的一部分。我計(jì)劃在接下來幾年花一些時間來研究這一主題，也希望有一些進(jìn)