[摘要]我國的中小家族企業(yè)數(shù)量多、潛力大，但生命力普遍較弱，難以持續(xù)發(fā)展。中小家族企業(yè)需要通過實施有效的內(nèi)部控制來解決這一問題，內(nèi)部控制是實現(xiàn)中小家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。文章從企業(yè)生命周期的角度出發(fā)，針對各個階段的企業(yè)特點。研究了處于創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和危機期的中小家族企業(yè)如何實施內(nèi)部控制。
　　[關鍵詞]生命周期；　中小家族企業(yè)；　內(nèi)部控制
　　
　　我國90％以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，而家族企業(yè)中多數(shù)是中小規(guī)模的企業(yè)。改革開放三十多年來，中小家族企業(yè)迅速發(fā)展，有利地促進了我國的社會主義市場經(jīng)濟建設。然而，中小家族企業(yè)的生命普遍較短，這嚴重制約了我國非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。據(jù)2005年7月1日《每日經(jīng)濟新聞》報道，中國每年新生15萬家族企業(yè)，同時每年又死亡10萬家，有60％的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85％的企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均壽命只有2.9歲。生命周期短暫的原因主要是家族企業(yè)難以突破“家族治理”的限制，無法建立真正意義的現(xiàn)代企業(yè)。中小家族企業(yè)需要有效的內(nèi)部控制體系幫助其抑制家族治理的弊端，延長生命周期。中小家族企業(yè)實施有效的內(nèi)部控制，不僅是其自身發(fā)展的現(xiàn)實需要，也是我國經(jīng)濟發(fā)展的迫切要求。
　　企業(yè)是有生命的個體，具有像人一樣從出生到死亡的生命周期。根據(jù)生命周期階段論，企業(yè)的成長和發(fā)展是一個若干階段的連續(xù)過程，考察的重點是這個連續(xù)過程中各個階段的特點與問題。將生命周期階段論應用于中小家族企業(yè)，將其生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和危機期四個階段，需要關注各個階段的特點和問題，并實施相適應的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制的作用是解決好每個階段的問題，為企業(yè)順利進入下一個階段提供合理的保證。
　　
　　一、創(chuàng)業(yè)期的內(nèi)部控制
　　
　　處于創(chuàng)業(yè)期的中小家族企業(yè)，以家庭為組織形式。以家庭成員出資為資金來源，目標是成功創(chuàng)立自己的企業(yè)。由于創(chuàng)業(yè)成員間的親情關系，中小家族企業(yè)在此階段普遍存在資金使用不規(guī)范、人員分工混亂的問題。這不僅會降低創(chuàng)業(yè)活動的效率，還是導致許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因。因此，創(chuàng)業(yè)期的中小家族企業(yè)應重點實施兩方面的內(nèi)部控制。
　　
　　(一)資金控制
　　資金是企業(yè)的重要資源。創(chuàng)業(yè)期的資金十分有限，對資金的控制尤為重要，中小家族企業(yè)應對資金的使用建立嚴格的監(jiān)控制度。要明確資金的領用手續(xù)，對每筆發(fā)放和歸還的資金，要明確記錄時間、人員、用途等，避免違規(guī)使用和惡意占用資金，企業(yè)還要定期對資金進行核查，確保資金安全。
　　
　　(二)明確人員分工
　　創(chuàng)業(yè)期的中小家族企業(yè)人員較少，經(jīng)常出現(xiàn)為應付一項工作。所有人員蜂擁而上的情況。為促進人員的合理配置，中小家族企業(yè)的創(chuàng)始人要對創(chuàng)業(yè)團隊的人員特點進行逐一分析，針對他們的優(yōu)點和缺點分配工作。中小家族企業(yè)人員較少，有人可能需要身兼兩份或更多的工作，在這種情況下，要注意兼職工作的不相容性。另外，要明確各個人員的工作范圍和責任，避免效率低下和責任不清的情況發(fā)生。
　　
　　二、成長期的內(nèi)部控制
　　
　　成長期是中小家族企業(yè)的高速發(fā)展階段，也是一個“打地基”的階段，決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。內(nèi)部控制的主要任務是提高經(jīng)營管理效率，促進企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，為企業(yè)又快又好發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境。中小家族企業(yè)進入成長期后，內(nèi)部控制的關鍵點主要有三個。
　　
　　(一)關系控制
　　1.從內(nèi)部角度來看，創(chuàng)業(yè)成功后。企業(yè)的所有權和管理權集中在創(chuàng)始人手中。但創(chuàng)業(yè)期遺留下來的出資關系混亂問題導致企業(yè)產(chǎn)權關系不明，一些家族出資者會為爭奪企業(yè)所有權產(chǎn)生沖突。因此，在成長期初期，內(nèi)部控制應注意處理好內(nèi)部關系，以防范“內(nèi)訌”風險。
　　2.從外部角度來看，由于家族企業(yè)的高速發(fā)展，家族成員的出資資金已經(jīng)難以滿足企業(yè)的需要，因此會有非家族成員的股東加入，家族企業(yè)的所有權開始稀釋。企業(yè)的內(nèi)部控制應關注“外人”的加入，充分尊重外部所有者，委予監(jiān)督權、建議權和適度的管理權，注重企業(yè)信息的適當披露，協(xié)調(diào)好外部所有者與家族所有者之間的關系，以防范“內(nèi)外沖突”。
　　
　　(二)保證企業(yè)正常運營
　　為保證企業(yè)的正常運營，構(gòu)建一套具備以下要素的內(nèi)部控制系統(tǒng)十分必要：
　　1.內(nèi)部牽制。內(nèi)部控制的核心是內(nèi)部牽制。首先，要在高級管理層內(nèi)設置互相牽制的決策機制，制約創(chuàng)始人的“獨裁專制”。其次，要在各組織部門間和不相容崗位間設置牽制，預防經(jīng)營活動中的操作風險。最后，考慮到中小家族企業(yè)的規(guī)模限制，可以不設內(nèi)部審計部門，但應該將內(nèi)部監(jiān)督的職能清晰地劃分出來，要指派獨立的非家族人員擔任監(jiān)督工作。
　　2.授權分權適度。在企業(yè)各個部門內(nèi)進行適度的授權，不僅能減輕管理人員的工作量，以便其把精力集中在部門的總體發(fā)展戰(zhàn)略上，還可以調(diào)動員工的主觀能動性，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。授權后還要將權力適度分散，在部門內(nèi)形成互相牽制的權力結(jié)構(gòu)，避免權力濫用。
　　3.信息溝通機制。信息溝通分為中小家族企業(yè)內(nèi)部的信息溝通及與外部的信息溝通。信息溝通的目的是能夠控制家族企業(yè)日常的經(jīng)營活動，從而提高控制效率。然而。中小家族企業(yè)對信息的收集和加工重視不夠，只注重與外部的溝通和內(nèi)部信息的自上而下溝通，常常忽視組織內(nèi)部的橫向溝通和反饋溝通，尤其是在會計信息方面，為應付外部的監(jiān)督及稅收，企業(yè)向內(nèi)部與向外部提供的信息不對稱問題十分普遍，又因為中小家族企業(yè)對信息的加工處理和使用能力處于較為原始低級的階段，導致企業(yè)財務報告失真嚴重。中小家族企業(yè)要建立準確、及時、暢通的信息溝通機制，對內(nèi)能夠幫助企業(yè)作出精明的決策，對外能夠提高財務報告的可靠性。
　　4.控制文化。在這個階段，管理者一項重要的任務是營造對風險敏感的內(nèi)部控制文化。中小家族企業(yè)要提高風險意識并將其融入企業(yè)文化，定期對員工進行風險管理培訓。有條件的企業(yè)，可以委任風險管理專員負責風險評估、控制和監(jiān)督工作，管理者要確保風險管理專員的獨立地位。還要建立暢通的溝通渠道確保風險管理專員能及時向其報告。
　　(三)管理者轉(zhuǎn)變準備
　　在成長期末期，中小家族企業(yè)創(chuàng)始人的能力已經(jīng)難以適應企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)始人開始認識到應退出管理崗位，聘請專業(yè)的經(jīng)理人來管理企業(yè)，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權開始分離。此時，應調(diào)整內(nèi)部控制做好適應管理者轉(zhuǎn)變的準備，以防范企業(yè)不能適應這種轉(zhuǎn)變的風險。這個階段的主要工作是挑選合適的經(jīng)理人，經(jīng)理人不僅要有較高的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)。關鍵是能認同企業(yè)文化，對企業(yè)產(chǎn)生責任感和歸屬感。另外，要向其他家族管理者及全體員工預告經(jīng)營權的轉(zhuǎn)變。使其有充分的時間和心理準備適應轉(zhuǎn)變。
　　
　　三、成熟期的內(nèi)部控制
　　
　　通過成長期的發(fā)展，中小家族企業(yè)有了關于未來較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的所有者在成熟期需要思考的首要問題是如何實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而內(nèi)部控制的任務就是處理好影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的兩個關鍵問題。
　　
　　(一)“委托——代理”關系
　　中小家族企業(yè)步入成熟期后，突出的特點是引入了職業(yè)經(jīng)理人。所有權與經(jīng)營權分離，這是中小家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的適當選擇。內(nèi)部控制應重點解決好“委托——代理”關系，這需要從兩方面著手：一是防范經(jīng)理人的道德風險和機會主義傾向。中小家族企業(yè)的所有者要堅持以企業(yè)文化感染經(jīng)理人，培養(yǎng)經(jīng)理人的忠誠度。還要建立一套適合的激勵機制激勵經(jīng)理人努力工作。中小家族企業(yè)規(guī)模小、資金實力較弱，因此適宜建立以精神激勵為主，物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的激勵機制。所有者要充分了解經(jīng)理人的深層需要，促使經(jīng)理人在工作的同時實現(xiàn)自身價值，這種價值實現(xiàn)的精神激勵更有利于預防經(jīng)理人的短期行為。二是消除家族成員與經(jīng)理人之間的信任危機。經(jīng)理人一般接受過較高等教育，具有先進的管理理念和方法，這會與家族式的管理產(chǎn)生；中突。面對家族式與非家族式的選擇，家族成員要更新管理觀念，認同經(jīng)理人的工作。所有者要對經(jīng)理人充分授權，賦予其與家族成員同等甚至超越家族成員的權利，給予經(jīng)理人充分的施展才華的空間，這是企業(yè)與經(jīng)理人建立信任的有效方法。
　　
　　(二)權利傳承
　　隨著企業(yè)的逐步成熟。家族企業(yè)的創(chuàng)始人應該開始考慮企業(yè)權利的傳承問題。在成熟期進行權利的傳承有利于企業(yè)的平穩(wěn)過渡和持續(xù)發(fā)展，還有利于鍛煉接班人。權利的傳承對中小家族企業(yè)來說是一個至關重要的問題，必須有一套完善的控制機制來保證傳承的成功進行。此時內(nèi)部控制的重點就是處理好接班人的繼任問題。中小家族企業(yè)要建立合適的接班人選拔制度，選拔候選人時，要注重考核候選人的綜合能力，如組織能力、溝通能力、運籌能力等，最重要的是要考察創(chuàng)新能力。在考核候選人時，為公平起見，可以聘請人力資源評估機構(gòu)對候選人進行評估，當家族成員(尤其是創(chuàng)始人的子女)不具備接任企業(yè)的能力時，要打破舊有觀念，敢于選擇非家族成員擔任接班人。在擬定接班人后，要對接班人進行評估。評估的主體應包括家族成員、非家族員工和接班人自己。家族成員和非家族員工進行評估的目的是使接班人能被企業(yè)所接受，便于接任后開展工作。接班人的自我評估有助于接班人擺正位置，在今后的工作中揚長避短。完善自我。在接班人正式確定并接手企業(yè)后，創(chuàng)始人要逐步放權，并幫助接班人建立威信。為避免因傳承問題造成的；中突，可參照國外家族企業(yè)的做法，對落選的候選人提供合理的補償。
　　
　　四、危機期的內(nèi)部控制
　　
　　每一個企業(yè)都會陷入危機，危機期是一個危險和機會并存的階段，處理得不好，企業(yè)可能消亡，處理得好，企業(yè)會實現(xiàn)蛻變獲得新生，進入新一輪的生命周期。根據(jù)危機的性質(zhì)，可將危機分為發(fā)展性危機和臨時性危機。
　　
　　(一)發(fā)展性危機
　　經(jīng)過較長時間的發(fā)展后，企業(yè)會處于生命周期的巔峰水平，但同時也面臨“瓶頸”的限制。企業(yè)若想獲得進一步的發(fā)展，就要突破“瓶頸”，這就是發(fā)展性危機。對中小家族企業(yè)而言，發(fā)展性危機就是“家族”的限制。中小家族企業(yè)只有掙脫“家族”的束縛，才能實現(xiàn)飛躍。企業(yè)所有者要勇于改革，祛除家族式管理中的落后因素，積極向現(xiàn)代企業(yè)邁進。改革會遇到來自企業(yè)內(nèi)部的阻力，容易造成企業(yè)局勢的混亂，此時需要內(nèi)部控制發(fā)揮作用，處理好改革與穩(wěn)定的關系。一方面堅定改革的決心，保證改革的順利進行；另一方面解決改革支持派和反對派的沖突，維持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。
　　
　　(二)臨時性危機
　　企業(yè)會面臨許多突發(fā)情況，這些情況會給企業(yè)的日常經(jīng)營帶來較嚴重的負面影響，這就是臨時性危機。中小家族企業(yè)應對臨時性危機的關鍵在于快速反應。作出相應決策。對中小家族企業(yè)而言，為具備應對危機時的快速反應能力，需要在日常注重建立以防范風險為目標的內(nèi)部控制。中小家族企業(yè)要定期對企業(yè)面臨的風險進行評估，并針對評估出的風險制定相應的化解措施，企業(yè)還要對風險進行持續(xù)的監(jiān)察和報告。中小家族企業(yè)堅持做好風險防范并將其融入內(nèi)部控制體系，就能提高應對臨時性危機的能力。
　　從以上的分析可以看出：首先，內(nèi)部控制的關鍵點隨生命周期的變化而變化。因此內(nèi)部控制的實施應與中小家族企業(yè)的生命周期保持同步，應適應企業(yè)各階段的特點和問題。其次，創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和危機期雖是一個連續(xù)的過程，但并不是所有的中小家族企業(yè)都會按部就班地經(jīng)歷這四個階段，有的會出現(xiàn)跳躍，有的甚至會后退，當這種特殊的情況出現(xiàn)，管理者必須靈活調(diào)整內(nèi)部控制實施的關鍵點。最后，考慮到企業(yè)面對的環(huán)境的復雜性，中小家族企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須注意將內(nèi)部控制的適應性與靈活性相結(jié)