有靈活性地工作
　　你和你的公司在這一變幻莫測和富于挑戰(zhàn)性的時代是否做好了充分的準(zhǔn)備？“混亂”極有可能在你的工作場所滋生蔓延，請?jiān)谀闼⒌墓芾眢w系以及你的行為和為你工作的人員的行為中將靈活性放在優(yōu)先位置。
　　
　　你的公司在管理上的靈活性如何？
　　一個公司的靈活性依賴于其能否滿足七個方面的要求，可回答下述問題來評估你自己公司的靈活程度。答案分為五個等級，用數(shù)字1—5代替，“5”代表“一貫”，“4”代表“經(jīng)?！保?”代表“有時”，“2”代表“偶爾”，“1”代表“從不”，然后把你的結(jié)論與以下分析進(jìn)行比較：
　　 ■ 公司是否能對顧客的要求作出迅速而完全的反應(yīng)？
　　 ■公司在各個方面都在革新嗎？
　　 ■公司內(nèi)的革新步伐是否很快？
　　 ■公司內(nèi)的每個人是否都能得到充分授權(quán)？
　　 ■公司和其職員是否都?xì)g迎變化？
　　 ■公司管理層是否能在一個鼓舞人心的前景下相互交流并共享這一前景？
　　 ■公司的支持及控制系統(tǒng)是否簡單而有效？
　　
　　分析
　　得35分是不大可能的，而28分以下又是不可接受的，它表明公司的管理必須進(jìn)行改進(jìn)?？匆豢茨愦?～4分的問題，設(shè)法努力把它們提高到5分。
　　
　　公司規(guī)模問題
　　你或許會發(fā)現(xiàn)，如彼得斯所建議的那樣，你的公司規(guī)模越大，便越不可能達(dá)到上述七項(xiàng)實(shí)現(xiàn)靈活性的要求。當(dāng)然小公司也并非沒有缺陷，待顧客不善、極少改革或改革緩慢、很少放權(quán)、抵制變化、沒有前景設(shè)想地蠻干、對員工過嚴(yán)或強(qiáng)迫性的工作條件、常對員工進(jìn)行荒謬的控制，是各類小公司的通病。
　　如果你的理想是在一個有靈活性的環(huán)境中工作，你自己就得首先具有靈活性。請對革新抱有開放態(tài)度、積極投身于變化、對顧客需求作出積極反應(yīng)，并努力建立起小而堅(jiān)固的公司管理基礎(chǔ)。
　　
　　制定日程
　　不管你的公司規(guī)模是大是小，你得為自己和別人制定好工作日程表。如果你是在一家沒有靈活性的公司工作，你肯定會覺得你認(rèn)為最好的管理方式在那里行不通。所有情形都一樣，請盡可能地沿著彼得斯指明的道路前進(jìn)——
　　
　　從自己開始
　　你并不一定非要有一種反叛者的個性才能采用自己的方式，看重革新并接納變化的態(tài)度會受到明智的資深員工的鼓勵，即使只是通過口頭傳達(dá)也行，除非你完全別無選擇，否則請絕不要做無效率的工作。
　　
　　制定你自己的日程表
　　1.善待你自己的顧客(公司內(nèi)和公司外的顧客)——傾聽他們的訴說、確認(rèn)他們的要求、完全地滿足他們的需求。
　　2.尋找做事的新方法并致力于創(chuàng)造新事物——設(shè)法干得更快一些。
　　3.把每一位與你一同工作的人當(dāng)成有獨(dú)立意志的、能真正作出獨(dú)立貢獻(xiàn)的同事來對待。
　　4.做變化的促進(jìn)者，永遠(yuǎn)歡迎積極的發(fā)展并對此提供你的支持，對沒好處的事采取明確的反對態(tài)度。
　　5.對你的工作、職業(yè)追求和你負(fù)責(zé)的部門作一個前景設(shè)想。
　　6.盡可能地消除愚蠢的規(guī)章制度，采納非正規(guī)的、更好的工作方式。
　　
　　放寬你的工作圈
　　這一點(diǎn)大部分取決于你的同事：找出那些與你有相同見解的人，把他們當(dāng)做你的同盟。如果是在你的職權(quán)范圍之內(nèi)，把你手下的職員盡可能分成最小的小組但仍堅(jiān)持要最有效、最適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ魅蝿?wù)，如果一個人能從頭至尾負(fù)責(zé)一項(xiàng)特殊的工作，那么這一定是最好的完成工作的方法。這樣的人該屬于一個更大的組，但請?jiān)试S他們自己來制定工作日程。
　　
　　2讓別人也來投身于變化
　　“讓任何人都投入地來干一切事”，彼得斯說。你可以從傾聽你手下職員的意見開始。有人請教某人的看法和意見時，他(或她)總能作出很好的答復(fù)，從他們的見解中，你肯定能獲益匪淺。當(dāng)然，你除了傾聽還得干些別的，你還必須行動，由此去改變現(xiàn)有的不合理的政策和做法。
　　沖破局限
　　不幸的是，經(jīng)理們在談?wù)撟屓藚⑴c、給人授權(quán)時最常使用的方法是口頭傳授，由此你會發(fā)現(xiàn)自己正在“違背公司”地工作著，檢查一下以下的多少條符合你公司的做法。
　　 ■復(fù)雜的組織形式。
　　 ■過多的管理層。
　　 ■傳統(tǒng)的一線監(jiān)管法。
　　 ■功能性的分散主義。
　　 ■官僚主義的程序。
　　 ■無意義的規(guī)章制度。
　　 ■令人沮喪的工作條件。
　　如果有哪條對得上，請問一問你自己，你是否該對采用并堅(jiān)持了這樣的公司管理法負(fù)全部責(zé)任，并問一問你的職員，他們希望看到怎樣的改進(jìn)并請采用他們中最合理、最有用的建議。這樣做不僅有助于提高士氣和公司的道德意識，同時也會省去不少費(fèi)用。
　　讓人參與涉及兩個方面的過程，以下問題將有助于你把注意力集中到達(dá)到目標(biāo)并促進(jìn)他人真正投身到要干的工作上來。如果你對這些問題的回答并非全都是“是”，就請你改變自己的工作方法。請幫助他人對此也作出積極的回答，從中得出的結(jié)論在心理上、經(jīng)濟(jì)上對人都會是有益的：
　　
　　關(guān)注目標(biāo)
　　 我是否正在提高我的團(tuán)隊(duì)工作技能？
　　我是否在追求必需的專業(yè)知識？
　　我是否抓住了任何一個能使自己作出杰出貢獻(xiàn)的機(jī)會？
　　 我是否是一個“行動性的”人，能快速地、自愿地“發(fā)出火花”并開始新的嘗試？
　　 我是否能開放性地尋求或聽取他人的建議？
　　我確切知道自己在干什么——為什么而干嗎？
　　
　　3 對顧客需求作出反應(yīng)
　　 按彼得斯的話說：“對顧客要求作出全面的反應(yīng)”是很重要的，須把它當(dāng)做你的主要目標(biāo)來對待。要做到這一點(diǎn)，你在對付各種情況時都該采取靈活和準(zhǔn)備充分的政策，僅靠“完美無缺的日常工作”來應(yīng)付顧客是不夠的——因?yàn)槔馇闆r總是不可避免地要發(fā)生的，而用標(biāo)準(zhǔn)的反應(yīng)方式來對付肯定是不合適的。你須盡可能經(jīng)常地與顧客保持接觸，并找出你該為改進(jìn)相互關(guān)系做些什么。請按他們的要求去做。
　　應(yīng)對顧客
　　完成下列問題，查看一下你應(yīng)對顧客的情況：
　　 ■上一次你與顧客的談話是在——天以前。
　　 ■我給自己設(shè)立的目標(biāo)是：每個月與——位顧客交談。
　　 ■我每星期或3天或24小時對顧客的來信回復(fù)一次。
　　 ■我每星期或3天或24小時給顧客回一次電話。
　　 ■我經(jīng)常/有時/從不詢問顧客他們是否有什么不滿或批評意見。
　　 ■我經(jīng)常/有時/從不設(shè)定改進(jìn)質(zhì)量以滿足顧客需求的目標(biāo)。
　　 ■我經(jīng)常/有時/從不關(guān)注能使顧客歡喜的“小事情”或向他們提供這些好處。
　　這幾個問題會有助于你更好地理解對顧客需求作出反應(yīng)的意義，你還可以更進(jìn)一步：站到你的顧客的立場上，看看他們是怎么看待你和你的公司的。記?。捍蟛糠钟欣碛杀г沟念櫩蜁且谎圆话l(fā)的，但他們會將他們的目光轉(zhuǎn)到別的產(chǎn)品或服務(wù)上去。
　　
　　預(yù)測顧客的期望
　　如果你是一位顧客，你會知道自己期待的是什么。
　　把自己的目標(biāo)放在理解顧客的真實(shí)感受上。
　　 以假裝自己是一個顧客的方式來體驗(yàn)顧客的經(jīng)歷。
　　 在你所發(fā)現(xiàn)的錯誤被糾正前決不要停下不干。
　　
　　 建立一項(xiàng)規(guī)定以堅(jiān)持滿足顧客的期望，然后再站在局外人的立場上檢查一下。
　　
　　保持小規(guī)模
　　許多經(jīng)理在大公司工作，而大公司由于受其規(guī)模的限制，往往不那么具有靈活性。不管你的公司具有什么樣的規(guī)模，請聽從彼得斯建議的模式——保持小規(guī)模。
　　
　　把工作細(xì)分到小組
　　很長時間以來，人們一直認(rèn)為大公司具有優(yōu)越的管理實(shí)踐水平，彼得斯扭轉(zhuǎn)了人們的這一看法。在一個由于社會的、經(jīng)濟(jì)的和技術(shù)方面的力量作用而“翻來覆去變化無窮的世界”中，大公司需要具有小公司特性的第二特性，這樣做看起來比實(shí)際要容易一些，因?yàn)榇蠊径己茏匀坏丶?xì)分成了許多小團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)即使再大也不會擁有太多的人員，這里的問題不是指規(guī)模的大小或人數(shù)的多少，而是指這些團(tuán)隊(duì)是否能發(fā)揮其“小型”的獨(dú)立優(yōu)勢。
　　
　　小的優(yōu)勢
　　每個人都對他人有較深的了解，這會使團(tuán)隊(duì)工作變得更加容易。
　　由于沒有逐級下達(dá)命令的階梯，采取行動會迅速得多。
　　進(jìn)行交流及共享信息會變得極為容易。
　　人們更易認(rèn)同團(tuán)隊(duì)及其目標(biāo)。
　　每個人都可參與享受決策過程及其他稱為“管理”的過程。
　　
　　必須努力
　　上述優(yōu)勢沒有一種是毫不費(fèi)力便可得來的，它們?nèi)家笕藗冏鞒龇e極的努力，所以沒有理由不在全公司內(nèi)部廣泛地要求人們作出努力。
　　多交朋友、多認(rèn)識熟人。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，不只對你現(xiàn)有的公司有用，你調(diào)動升遷時也會有用。彼得斯極其強(qiáng)調(diào)對有用的熟人建立小檔案系統(tǒng)，這是你個人資本中很重要的一部分。
　　當(dāng)行動受到阻礙或沒有取得效果時，你必須擔(dān)起責(zé)任，請別只管自己而往后退，任由一切發(fā)生，要設(shè)法加快工作的進(jìn)程并促使它向好的方向發(fā)展。
　　 保持與同事的交談，注意傾聽他們不得不說的話。如果沒有你需要的信息，請別認(rèn)為你可以這樣不了了之地下去，去問別人從而獲得它。
　　 對團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的任務(wù)及其未來要充滿熱情。
　　 不要獨(dú)自應(yīng)付一切或孤立自處，在你作決定和工作時，要努力讓別人參與進(jìn)來，并對他們的決定和做法充滿興趣。
　　 最后一點(diǎn)是……設(shè)立遠(yuǎn)大目標(biāo)——但要考慮細(xì)小的事情。
　　
　　創(chuàng)立“討厭鬼”工作室
　　你在一定程度上可以創(chuàng)立彼得斯深深熱愛的“討厭鬼工作室”的氛圍。討厭鬼工作室通常遠(yuǎn)離工作總部，并由具有創(chuàng)造性和革新精神的人員組成，這些人員從頭至尾負(fù)責(zé)一個特殊的項(xiàng)目，其工作性質(zhì)不同于公司的主要工作，并對這一項(xiàng)目的成功負(fù)全部責(zé)任。
　　遵從彼得斯的原則來創(chuàng)造一個有效的“討厭鬼”工作室，你可按以下方式來做：
　　 仔細(xì)招聘新職員，必須確信他們會與團(tuán)隊(duì)中的現(xiàn)有成員友好相處，并且是某一特定領(lǐng)域的專家。
　　 通過給人以明確的成功機(jī)會并為他們的成功而由衷地歡呼的方式，來樹立榜樣、推出英雄。
　　 向團(tuán)隊(duì)成員提供額外的、主要與其在團(tuán)隊(duì)中取得的特殊成就相關(guān)的獎勵。
　　在快速作出反應(yīng)、不斷進(jìn)行培訓(xùn)和技能提高的基礎(chǔ)上創(chuàng)造一種“能干”的文化氛圍。
　　在“討厭鬼工作室”內(nèi)保持對所有問題的充分的、真正的、非正式的相互咨詢和討論。
　　 把注意力放在定義明確的、全組人員共享的目標(biāo)上。
　　
　　必須雄心勃勃
　　對你的企業(yè)采取靈活的政策會使你更容易實(shí)現(xiàn)自己的雄心。請從小事做起并從那兒開始發(fā)展。彼得斯的建議是：那些“建立小市場的小小開始”須切實(shí)可行的目標(biāo)。他的建議在小公司或大公司中都同樣適用，這是體現(xiàn)其著名的口號“保持簡單，傻瓜！”的一個新的版本——“保持小巧，傻瓜！”
　　
　　4小的是完美的
　　向大公司傳授杰出小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)
　　新型管理理論是如何忽視人的創(chuàng)造性和興趣熱情的
　　從你的詞匯中消除“改變”這個詞，代之以“拋棄”和“革命”這兩個詞，
　　為什么不斷加快的變化步伐要求瘋狂的時代要有瘋狂的管理方式？
　　創(chuàng)造“無盡的活動旋渦與激動人心的活動”的八點(diǎn)計(jì)劃
　　學(xué)會“新企業(yè)的新陳代謝法”
　　為什么雇員應(yīng)該只對與他們自己有接觸的人或事保持忠誠？
　　
　　 管理大師一般都是從大公司中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)小企業(yè)，彼得斯則正好相反，他是向小公司學(xué)習(xí)，把它們的經(jīng)驗(yàn)介紹給大公司的管理階層，即使在《尋找杰出》一書中，彼得斯也曾為小公司的優(yōu)點(diǎn)唱過贊歌。他和沃特曼那時便認(rèn)為，小公司的優(yōu)點(diǎn)可在大公司中實(shí)施，他們堅(jiān)持說：
　　我們從觀察杰出公司中得到的信息大都是相同的，例如，3M公司有小型、獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)(約100多人)；瓊森公司有小型的部門(50億美元投資及150多人的小公司)；IT公司有90多人的團(tuán)隊(duì)；在IBM有進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)競賽的活動小團(tuán)隊(duì)；在GE有“偷偷試驗(yàn)小團(tuán)隊(duì)”；數(shù)字公司有小而不斷變化的部門……所以說小的就是完美的。
　　 這一信息是彼得斯在《尋找杰出》一書中向大公司奉獻(xiàn)的“新的定心丸”的一部分，這些大公司當(dāng)然也是麥克金賽咨詢公司的客戶。它們可以擁有小公司所有的全部好處，同時可以繼續(xù)保持大公司的競爭力、聲望和回報率，而新的投資團(tuán)隊(duì)、小部門和“競賽性活動”團(tuán)組只能在統(tǒng)領(lǐng)一切的公司系統(tǒng)內(nèi)部作貢獻(xiàn)，這一機(jī)制本身取得的成就微乎其微，它的意義在于讓大公司如何運(yùn)用“小”來顯示其不同。彼得斯則越來越強(qiáng)烈、尖銳地批評他們，說他們無法做成大蛋糕，然后小片小片地吃。
　　
　　自由的管理
　　譴責(zé)所有大公司、轉(zhuǎn)向小公司還有一項(xiàng)好處，因?yàn)樵诿恳恍袠I(yè)中小公司的數(shù)目總是超過大公司的。彼得斯通過轉(zhuǎn)身反攻大公司、贊美小公司極大地擴(kuò)展了他的理論的潛在市場——而這種轉(zhuǎn)向又不會把他的大公司的潛在聽眾推走。彼得斯不僅向小公司、同時也向大公司的擁有者和經(jīng)理們提供這類經(jīng)驗(yàn)，與此同時，大公司的管理者們還向他證實(shí)了能夠從美國中西管道公司之類的小公司中汲取經(jīng)驗(yàn)，這使彼得斯的觀點(diǎn)得到了有力的驗(yàn)證。
　　當(dāng)然，大部分公司并沒有運(yùn)用這一經(jīng)驗(yàn)，但那并不能說是老師(或者說是布道者)的錯。
　　隨著彼得斯一步步遠(yuǎn)離大公司的世界，他所傳授的建議和使用的語言也與任麥克金賽咨詢公司咨詢員時使用的建議和語言越來越背道而馳了。他在《解放管理》(1992) 一書中，建議經(jīng)理們爭取“被炒魷魚”、“脫掉你們的鞋子”、“與耗牛賽跑”。此書的題目恰當(dāng)?shù)馗爬吮说盟箤ι硐萼蜞舻慕?jīng)理們的感覺，但并未取得《在混亂中求繁榮》那樣輝煌的成功。《在混亂中求繁榮》在《紐約時報》暢銷書排行榜上待了60個星期。這也許是因?yàn)榻?jīng)理們并不想獲得解放之故吧。
　　 而這一點(diǎn)，無論從什么程度上說，都成了作者本人的一個結(jié)論?！白詮膶懥恕督夥殴芾怼分?，一直以來使我難以入眠的問題是，我越來越意識到了大部分公司是如何變得停滯不前、暮氣沉沉、一蹶不振并缺乏生氣的”，他這么說道。彼得斯察看了“管理的各種新理論”，發(fā)現(xiàn)它們都令人痛苦地顯得不完全。他覺得它們總是一成不變地忽視“創(chuàng)造性、熱情與興趣這一問題”，這意味著扼殺前者、壓制后者，盡管這一對寶貝已成為“經(jīng)濟(jì)價值的主要創(chuàng)造者”。明確了鴻溝之所在后，彼得斯義無反顧地直朝它走去，他覺得自己需要一個新的號角、一面新的旗幟了。
　　
　　超越“變化”
　　 新的旗幟——“瘋狂的時代要求瘋狂的公司”——在一個十分溫和的主題下出現(xiàn)了，這個主題是出版于1994年的又一本著作——《湯姆·彼得斯研討會》?！案淖児芾矸绞健痹谄渌芾泶髱煹闹v座中和許多公司內(nèi)部已經(jīng)成為一個討論的主題，彼得斯則注意到了一種“嚴(yán)酷的克制”，認(rèn)為公司由此需要學(xué)會如何去“對付變化，并在變化中追求繁榮”——他煽動性地瞄準(zhǔn)了這一概念：“令人驚奇的是，我們必須走出‘變化’這一概念，堅(jiān)決拋棄把我們帶到這一概念之中的傳統(tǒng)詞義，把‘變化’這個詞從你的詞匯中掃出去，代之以‘拋棄’和‘革命’這兩個詞。”
　　這一概念來自于五六年前要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為“迷戀變化者”，并以“每個人對變化的熱愛”程度來評估個人業(yè)績的主張。前后明顯的不一致并未使彼得斯陷于困境，他并不是只把變化拋在了后面，他還提出了超越“變化”這一概念，并讓公司分散經(jīng)營、放權(quán)，提倡忠誠性、分解、再激勵、不斷學(xué)習(xí)以及實(shí)施TQM管理(全面質(zhì)量管理)等新概念、新信條。
　　大部分公司都未能做到上述概念中的大部分，從這一點(diǎn)來看，彼得斯是在向人們提出最超乎常規(guī)的要求，他要求管理者做游戲似的從最新的管理觀念處跳開去，以進(jìn)入別人尚未談到的領(lǐng)域。他的思想正在受一種不斷加速的變化的控制，這種速度使得七年看起來就像是人生的幾個階段一樣，其瘋狂的基礎(chǔ)便是加速。他自己也注意到了這一點(diǎn)，他在1993年2月竭力推動、在同年6月正式倡導(dǎo)的一個管理理念在同年的12月份便被他拋棄了——而這一點(diǎn)，用20世紀(jì)90年代后期的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，已是一個很長的生命周期了。