薪酬管理是現代企業(yè)人力資源管理中最核心的問題。建立科學、合理的薪酬管理制度是實現中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。筆者重點闡述了中小企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，并剖析了產生這些問題的原因，然后提出了一些改革建議，以期對于中小企業(yè)更好地管好人、用好人產生積極地推進作用。
　　改革開放三十多年來，我國的中小企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，取得了巨大成就。但在人力資源管理上尤其是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范、不科學、不完善之處，它們阻礙了中小企業(yè)進一步發(fā)展的步伐。
　　
　　一、薪酬的內涵與研究薪酬管理的意義
　　(一)薪酬的內涵
　　薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。通常薪酬有狹義和廣義之分。狹義的薪酬是指員工直接獲得的基本報酬，如基本工資、基本獎金等。而廣義的薪酬則包括內在報酬和外在報酬，如附加薪酬、福利薪酬、工作危險補貼、家人福利、人力資源市場的供求關系等。薪酬管理是企業(yè)領導者所實施的一種以激勵為主的考核標準和監(jiān)督機制，是企業(yè)人力資源管理的重要內容，也是企業(yè)進行人力資源管理的有效工具。現代薪酬管理制度克服了傳統(tǒng)制度的缺陷，但又派生出了一些新的問題?；诖耍挥薪⒖茖W、全面、有效的薪酬管理制度，才能更好地順應時代發(fā)展的要求。
　　(二)研究中小企業(yè)薪酬管理的意義
　　1.提高企業(yè)組織的整體運作效率
　　影響中小企業(yè)組織運作效率的因素很多，如機構設置是否合理、崗位職責是否明確、企業(yè)內部信息傳遞是否暢通、企業(yè)的執(zhí)行是否有力等等。另外，員工的薪酬體系是否合理、能否具備外部競爭性也直接影響到企業(yè)組織的運作效率。通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統(tǒng)，可以使員工之間有效合作，從而提高企業(yè)組織的整體運作效率。
　　2.提高各層次員工的勞動積極性
　　影響員工勞動積極性的因素有很多，但薪酬及其設計方案是影響員工勞動積極性的最主要、最直接的因素，所以研究薪酬管理的另一重要目的是持續(xù)提高員工的勞動積極性。一套科學合理的薪酬方案能使員工有較好的內部公平感，其薪酬待遇水平具有較強的社會外部競爭性，員工能夠從實際工作體會到多勞多得的感覺，從而提高員工的積極性和工作欲望。
　　3.吸引和留住企業(yè)所需的人才
　　科學合理地開展薪酬管理，能體現員工的價值，使廣大員工各盡其能，員工不但滿足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的發(fā)展前景，最大限度地激勵員工，從而促進企業(yè)人力資源的發(fā)展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)健康發(fā)展并形成良性循環(huán)。
　　
　　二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題
　　筆者通過對部分中小企業(yè)的現行薪酬體系及相關情況調查后發(fā)現，當前中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題有：
　　(一)薪酬結構不夠完整，比例失調
　　薪酬結構主要包括基本工資、績效工資、獎金福利等。目前多數企業(yè)的薪酬體系中存在結構不完整和比例失調的情況，例如福利比例太少、部分企業(yè)五險一金不全，法定節(jié)日沒有相應的福利，基本工資與績效工資、固定工資與浮動工資之間比例不相適應等。薪酬結構不完整，會使企業(yè)在薪酬體系運行過程中缺乏靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求。而在薪酬結構方面的比例失調，固定工資比例過高，績效工資比例過低則達不到激勵員工的目的，讓人感覺不到“多勞多得”和“干多干少不一樣”。
　　(二)薪酬設計偏離原則，分配欠合理
　　薪酬設計原則主要有：戰(zhàn)略性原則、激勵性原則和公平性原則等。在實際操作中，許多中小企業(yè)沒有將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，沒有充分發(fā)揮薪酬為企業(yè)發(fā)展目標服務的作用。在工資級差上沒有拉開差距，缺乏激勵性，未能體現出重要與次要、簡單與繁重等區(qū)別，薪酬分配欠公平、欠合理。例如生產部門經理與銷售經理現有工資沒有較大差異，技術崗位與一般管理崗位相同，沒有體現技術崗位的重要性。工資所得與外部同行業(yè)比較，薪酬整體水平偏低，缺乏公平性，干同樣的活拿的工資卻比其他大型企業(yè)少一大截。在企業(yè)內部比較，雖然各崗位進行了一定的價值評估，但由于受多方因素的限制，各崗位間仍有偏差，類似職位有不同酬現象，導致各級員工均有不滿情緒。
　　(三)薪酬制度不夠完善，缺乏公平
　　目前很多企業(yè)雖然制定了一些薪酬制度和體系，但是只考慮了行政管理、生產體系及銷售體系的大方面，缺乏對銷售人員、管理人員、技術人員分配機制的小方面考慮。而現實中每一個中小企業(yè)都是麻雀雖小卻五臟俱全，一般都有研發(fā)、生產、銷售和服務等職能。雖然都是年輕企業(yè)，成立時間不長，發(fā)展規(guī)模不大，但從企業(yè)長期發(fā)展需要來看，現行的薪酬體系是不能夠滿足其發(fā)展需要的。盡管各層次、各崗位有一個大致的標準，但區(qū)分度不明顯，制度不具體、不完善。一方面，員工的薪酬是由企業(yè)主根據當時情況和憑經驗與應聘人員談判來確定額度，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果往往會導致企業(yè)內部員工的薪酬水平較為混亂；另一方面，部分中小企業(yè)忽視薪酬評定程序的公平性。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與其對企業(yè)的貢獻相當，薪酬體系是暗箱操作還是公開進行并不重要。由此可見，大多數中小企業(yè)在設計薪酬時既沒有注重結果的公平度，也沒有注重程序的公平度。
　　(四)內在報酬常被忽視，運用不到位
　　中小企業(yè)在設計薪酬方案時，往往不夠重視員工的內在報酬，有的甚至是完全忽略。其實則不然，廣義的薪酬應包括內在薪酬與外在薪酬。關于內在報酬與外在報酬的含義在第一部分中已經提及。外在報酬被看成是對員工付出勞動所給予的回報，而內在報酬則是對員工的關懷和精神上的激勵。雖然有些企業(yè)的薪酬待遇并不低，但由于設計薪酬方案時沒有關注員工的精神需求，因而出現了員工工作精力不足、缺乏激情的現象。
　　
　　三、中小企業(yè)薪酬管理問題的原因分析
　　(一)對人力資源戰(zhàn)略管理認識不夠
　　目前，有許多企業(yè)把人力資源管理簡單地等同于人事管理，把薪酬管理簡單地等同于工資發(fā)放，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門。企業(yè)高層管理者雖然對現代人力資源管理理念有一定的了解，但由于受傳統(tǒng)思想影響，他們對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認識，其實質就是沒有把人力資源管理同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合起來。此外，多數企業(yè)因為成立時間不長，規(guī)模不大，處于成長期，公司的各項制度有待進一步調整，在現代人力資源管理制度方面還有待進一步完善。沒有科學合理的薪酬體系來吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展，最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。
　　(二)對薪酬管理缺乏人力資本觀念
　　人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性作用。因此，在知識經濟時代，我們要對擁有較高人力資本的員工更加關注。但多數企業(yè)的高層管理者因為缺乏人力資本觀念，將員工薪酬視為企業(yè)的純支出。因此，在確定薪酬定位時，定位較低，這樣與外部同行業(yè)比較，薪酬整體水平偏低，形成外部不公平感，缺乏激勵性。人力資本補償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。
　　(三)對薪酬管理的方法與技術不足
　　目前，企業(yè)的管理者普遍存在著素質偏低的現象，使得人力資源管理水平低下，薪酬激勵機制不夠健全。主要表現在：學歷不高，初高中文化的比比皆是；缺乏現代企業(yè)管理的基本知識，如對現代企業(yè)管理理念、方法與技術不熟；專業(yè)人才結構單一，隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)的管理者不僅要懂管理，同時還要懂技術，只有這樣才能增強企業(yè)的核心競爭能力。
　　
　　(四)家族式企業(yè)對薪酬管理的影響
　　目前，我國大多數中小企業(yè)都是民營企業(yè)，而民營企業(yè)一般都是由有血緣關系的家族成員作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。在企業(yè)發(fā)展初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本中起著主導作用。但隨著企業(yè)發(fā)展，如果仍采用這種管理方式，必然會導致企業(yè)內部人員的不和與薪酬體系的不公，使引進的人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結，而與企業(yè)核心領導層不能凝聚在一起，當然也就很難形成“命運共同體”了。
　　
　　四、中小企業(yè)薪酬管理改革的幾點建議
　　(一)建立科學的薪酬管理體系和具有市場競爭力的薪酬體制
　　要有效防范和解決薪酬管理中存在的問題，就必須建立科學的薪酬管理體系。具體內容如下：一是必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。二是改變現有的薪資結構，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。三是建立科學、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。作為一個發(fā)展中的企業(yè)要想做大做強，筆者認為關鍵在于建立具有市場競爭力的薪酬體制，好的薪酬體制是企業(yè)發(fā)展的命脈，它會使在崗員工更加珍惜現有崗位，竭盡全力發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)的發(fā)展作更大的貢獻。因此，企業(yè)必須改變由單位或行政主管決定薪酬的狀況，應該由市場決定薪酬，使同職位人員的薪酬形成市場均衡，進而提升人力資源的自身價值。
　　(二)改進經營發(fā)展戰(zhàn)略，提高薪酬激勵性
　　處在企業(yè)成長期的中小企業(yè)，要想迅速成長起來，就必須在經營發(fā)展戰(zhàn)略上做文章，以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經營發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性。在行業(yè)內只有開出吸引人才的工資水平，才可能吸引、發(fā)現人才和留住優(yōu)秀人才，但由于多數企業(yè)成立時間不長，處于發(fā)展起步階段，目前的經濟實力很有限，只能采取市場跟隨戰(zhàn)略。
　　(三)建立團隊薪酬制度，提高企業(yè)凝聚力
　　美國著名經濟學家，諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙曾指出：“組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠地度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織?！比藗兛梢苑浅蚀_地說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰負責了多少生產率、質量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。因此，為了抵消有關個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們在薪酬設計中要考慮組織的集體行為，在典型的以個人績效為基礎的薪酬制度下，經營管理者決定加薪、確定薪資增長預算在本單位兌薪資預算中的比例，必然是一個零和博弈的過程。
　　(四)注重外在薪酬為主與內在薪酬為輔相協(xié)調
　　在現代企業(yè)薪酬體系設計中應重點關注外在薪酬，但同時要把“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，做到外在薪酬為主，內在薪酬為輔，內外兼顧。提升內在薪酬是薪酬制度改革的一項重要內容。在提高員工內在薪酬方面可采取的措施有：一是努力構建學習型組織。通過培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性思維營造整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工創(chuàng)造思維能力，建立起一種扁平的、有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。二是創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。通過企業(yè)文化建設，形成薪酬體系變革的方向性、滲透性、創(chuàng)新性、目標性、全局性等，以促進企業(yè)長期經營與發(fā)展。
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