摘 要： 我國企業(yè)在用人方面受到外部環(huán)境劇烈變化的沖擊和企業(yè)間競爭加劇的影響，加上自身認識不足的障礙，使得人才穩(wěn)定問題成為影響企業(yè)發(fā)展和生存的軟肋。保留一支合格的能勝任工作的人才隊伍，不僅能夠節(jié)省企業(yè)成本，更是企業(yè)生存和發(fā)展的根本所在。
　　關(guān)鍵詞： 企業(yè) 留人 人才
　　
　　一、管理者要會“做人”
　　目前，能夠沖擊空調(diào)行業(yè)世界冠軍的強勢企業(yè)格力的戰(zhàn)略是建設(shè)“百年企業(yè)”，并認為“做百年企業(yè)，其實就是做人，特別是企業(yè)的領(lǐng)導人”。手握大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導者，要管理好企業(yè)及下屬，首先要學會做人——做一個“無私”的人。特別是對于有權(quán)力的人來講，要做到“無私”并非易事。但只有做到了“無私”，才能夠真正做到以人為本，尊重和善待員工，以顧客為中心，為社會創(chuàng)造財富?！盁o私”是領(lǐng)導者擁有超凡權(quán)力的先決條件，超凡的權(quán)力是領(lǐng)導者的魅力所在，它來源于別人的崇拜與追隨。要留住人才，用好人才，領(lǐng)導者首先要有讓員工真心跟隨的超凡權(quán)力，因此領(lǐng)導者要做到“無私”，做一個“無私”的人。
　　被稱為日本四大“經(jīng)營之圣”之一的稻盛和夫是唯一在世的，也是年齡最小的。他做到了“動機至善，私心了無”，正是這種高度的“無私”，使他在完全陌生的領(lǐng)域很快獲得了不可思議的巨大成功。企業(yè)的領(lǐng)導者做到了“無私”，才會有長遠的發(fā)展眼光和發(fā)展戰(zhàn)略，做起事來才不會浮躁和急功近利，那么他的員工也就不會急功近利，只顧眼前的利益，因為，人是有感情的高級動物，以真心就會換得真心的回報。那么，“留人”的問題也就會迎刃而解，人才就會紛至沓來，緊緊地團結(jié)在管理者周圍。
　　企業(yè)管理者在抱怨“留人”難的同時，要自省一番，思考自己是否真正學會了“做人”，做到了“無私”。
　　二、讓員工自行選擇崗位
　　制訂適合員工自行選擇崗位的管理制度，原則上可以分兩步走。
　　首先，企業(yè)通過職位評價，挑選出一些關(guān)鍵性的崗位，同時通過人才測評，讓測評達標的人員根據(jù)自身的情況通過申請的方式選擇工作崗位。人都是有自知之明的，特別是關(guān)鍵性的人才更是如此，他們的素養(yǎng)往往比較高，對于自身所掌握的知識、技能、能力、經(jīng)驗、勝任力和興趣愛好等具有比其他人更清晰的認識，讓他們選擇最適合于自身的工作崗位更能激發(fā)他們的工作熱情，對于穩(wěn)定他們有著很強的促進作用。當然，這個過程應(yīng)該輔以企業(yè)輔導來完成。需要指出的一點是，通過申請崗位的方式還可以使得企業(yè)更加清楚地認識這些人才，從而使企業(yè)在運營人才時更加得心應(yīng)手。當人員與崗位結(jié)合完畢一個月以后，如果一切運行正常就可以進入下一步（當然，根據(jù)企業(yè)的需要也可以不進行下一步），否則再進行調(diào)整，直到達到基本滿意的結(jié)果或結(jié)束或進入下一步。
　　其次，需要進入到下一步的，要通過職位評價挑選出企業(yè)的次關(guān)鍵崗位，讓相關(guān)人員在企業(yè)輔導下再進行自行選擇，這個過程和上一步的類似，對員工的激勵和穩(wěn)定作用也是相似的。
　　當然，企業(yè)可以安排輪崗，比如一年以后或兩年后重新自行選擇崗位，重復以上的步驟，以達到長期激勵和穩(wěn)定人才的目的。
　　三、建立雙重的職業(yè)晉升通道
　　為了留住技術(shù)人才，有的企業(yè)將專業(yè)技術(shù)人員推到管理者的崗位上，但對于不想從事管理事物的人員或者根本就不擅長管理的人員來說這種做法并不有效。因此，企業(yè)不僅要建立把技術(shù)人員晉升到管理人員的晉升通道，而且要建立專門的技術(shù)人員的晉升渠道，根據(jù)對企業(yè)貢獻的大小，設(shè)立不同的技術(shù)等級，不同級別上的人員的報酬原則上應(yīng)不低于不同級別的管理層。
　　四、制定合理的流出機制
　　留住人才，不僅僅應(yīng)該講究“留”，還應(yīng)該重視“流”，只有把“流”做好做到位了，在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通過疏通河道獲得成功的，而在人才使用和保留機制中也要進行流通。和水流不同的是企業(yè)的人才應(yīng)該按照向上的、正確的渠道流通，如果某些職位受到堵塞，如重要的職位長期被不合適的人占著，或者此人的知識、技能和對其他員工有著較強的正面影響，但長期停留于此崗位，那么會使得下面更多的、有潛力的，但資歷較淺的員工看不到其發(fā)揮才能的空間和升遷希望而發(fā)生“溢出效應(yīng)”，即從企業(yè)所不希望的渠道流出。因此，制訂一個相對客觀、公開、公平的流出機制，使得不適合某一崗位的人員能夠按規(guī)則流出，一方面能夠使企業(yè)更加有效運轉(zhuǎn)，另一方面會給其他更多人員以晉升的希望和方向，使他們?yōu)槭┱共湃A或獲得晉升而在本企業(yè)努力工作。
　　五、從普通員工做起
　　要留住人才，企業(yè)就要從普通員工開始著手做好準備。員工作為企業(yè)的一員，不管他是做什么工作的，他有關(guān)企業(yè)方面的言行和舉動都會直接影響到外界對企業(yè)的認識。而普通員工占企業(yè)人數(shù)的大部分，而且他們與顧客有最直接的、最廣泛的接觸，因此他們的言行和舉動對外界的影響范圍會更廣、更大、更直接。所以，普通員工更能折射出企業(yè)文化的現(xiàn)狀。好的企業(yè)文化是吸引和留住人才的關(guān)鍵要素之一。
　　另外，占人數(shù)大多數(shù)的普通員工是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部勞動力市場勞動力供給的主體，因此，他們也是企業(yè)人才的一個重要源泉。再杰出的人才，一般也都是“草民”出身的，也許今天是普通的一員，明天就有可能成長為企業(yè)的棟梁，今天不重視他，明天等他成長為企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才的時候再去關(guān)心他，還能來得及嗎？
　　總之，應(yīng)該尊重普通員工，要留人就應(yīng)該先從普通員工這里做好準備。
　　六、培養(yǎng)女性管理者
　　美國哥倫比亞大學的一項調(diào)查顯示，雖然女領(lǐng)導并不常見，但由女性擔任要職的公司具有更好的經(jīng)濟效益。哥倫比亞大學的戴維·加迪斯教授和馬里蘭大學的克里斯蒂安·得熱教授在1996年到2006年間對美國1500家大型企業(yè)進行了調(diào)查。他們具體分析了企業(yè)的年收入、發(fā)展速度與女性居要職（包括首席執(zhí)行官）的比例之間的關(guān)系。
　　研究結(jié)果表明，女性居要職的比例越高，公司的經(jīng)濟效益就越好（女性任公司的首席執(zhí)行官是例外）。諸多研究表明，“女性管理方式”的確比男性管理方式更加有效。女性傾向于以一種參與性的方式進行管理，而男性往往遵循典型的等級制度?？傊陨朴趨f(xié)調(diào)人際關(guān)系和傾聽員工需求的特點，有助于進行企業(yè)管理。這正是近年來有越來越多的女性出現(xiàn)在各大企業(yè)高層的原因。
　　女性管理者有諸多優(yōu)點：一方面，企業(yè)取得好的經(jīng)濟效益是能夠留住人才的關(guān)鍵，同時人才濟濟是企業(yè)取得良好業(yè)績的保障，這是相互促進的。另一方面，女性管理者有其善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系的和傾聽員工需求的特質(zhì)，這些特質(zhì)對企業(yè)留人都是至關(guān)重要的。因此，大力培養(yǎng)女性管理者不失為企業(yè)留人的一大法寶。
　　
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