● 張眾寬

高校教師隊伍的管理是高等院校發(fā)展的重要舉措?，F(xiàn)階段許多高校在管理方面差強人意，教師團隊的發(fā)展沒有達到設想的目標。實際上，高校教師的工作環(huán)境并不像世人所描述的那樣輕松自在，大多數(shù)教師覺得自己面臨著教學任務重、科研學術(shù)壓力大、職稱晉升任務艱巨的大環(huán)境。與此同時，學校的績效考核標準不同，與教師間的溝通不到位嚴重影響高校教師隊伍的管理工作。本文從績效溝通這一視角出發(fā)，通過現(xiàn)有文獻的梳理和歸納，結(jié)合相關(guān)的人力資源管理理論，提出相關(guān)的對策建議。

一、績效溝通及其作用

人力資源管理理論針對一線員工的績效溝通有兩個層級：一是戰(zhàn)略目標的溝通，是指在組織戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標向組織員工傳達以及員工理解方面的溝通；二是員工所做出的成績與組織期望的目標之間存在的差距間的溝通，具體是指管理者與員工針對工作過程當中出現(xiàn)的問題、遇到的障礙、差距出現(xiàn)的原因、目標的適當性等問題進行的溝通，是一個互換角度互換意見的過程?？冃贤ㄘ灤┯谌肆Y源管理的各個環(huán)節(jié)，尤其是績效管理板塊?？冃贤ǖ挠行嵤┯欣谌肆Y源管理工作的順利完成，進而有助于組織的整體發(fā)展。

績效管理是一個循環(huán)的系統(tǒng)：“績效計劃—績效實施—績效評價—績效反饋—績效計劃”，在這個系統(tǒng)當中各個環(huán)節(jié)之間互為前提同時又互為結(jié)果。而績效溝通恰恰是各個環(huán)節(jié)的“潤滑劑”，貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心。績效溝通為績效管理各個環(huán)節(jié)的順利實施發(fā)揮著不可或缺的作用，具體表現(xiàn)在以下方面。

績效計劃階段：績效計劃是績效管理的起步階段，企業(yè)績效計劃的制定是要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下細化企業(yè)目標，把明確的企業(yè)績效目標傳達給員工。因此，恰到好處的績效計劃不是高層領(lǐng)導者一方獨斷專行，而是通過管理人員與企業(yè)員工互相交流的結(jié)果，只有這樣才能保證績效計劃的可行性。如果在績效溝通當中員工感受到了企業(yè)對其重視程度，使其在組織中有發(fā)言權(quán)，進而會產(chǎn)生強烈的歸屬感。

績效實施階段：績效實施階段是績效目標被付諸實施或被實現(xiàn)的過程，在這一過程當中肯定會遇到一些預料之外的問題和障礙。此時就需要員工與管理者及時溝通、協(xié)商，找出問題所在，提出切實可行的對策以便順利完成績效目標。

績效評價階段：績效評價階段就是績效考核階段，檢驗績效結(jié)果與績效目標是否對等的階段，而員工成績的檢驗關(guān)系到員工的切身利益。因此，要制定公平的評判標準，同時把績效考評的結(jié)果以書面的形式告知員工。在這一階段，管理者要與員工有充分的溝通，讓員工參與考評標準的制定，以保證考評標準的公平性與可行性。

績效反饋階段：績效反饋是績效管理的最后一個階段，也是績效管理的新的開始。通過績效溝通，一方面管理者把對員工的評價和期望傳達給員工個人，使得員工明確自己的差距以及自身的重要性，進而在以后的工作當中不斷的提高自己；另一方面員工把自己工作當中的體會以及要求反饋給管理者，使得管理者不斷加強自身的激勵和輔導作用，進而推動組織整體協(xié)調(diào)向前發(fā)展。

二、高校教師績效溝通存在的問題

1.溝通認知滯后。高校教師工作比較自由，除了正常的教授課程之外，工作時間由自己支配，可以做科研，也有做多校的兼職老師、客座教授之類的。因此，對教師的管理不像中小學教師管理那么嚴格，這在客觀上減少了相應的溝通機會。教師在意識當中也沒有形成一種溝通的必要性，反而形成了一種機械思維，覺得有沒有溝通結(jié)果是一樣的，所有的評判標準、評判結(jié)果只是一個形式而已。

2.溝通主體缺位。對高校教師的績效管理主要靠院系的領(lǐng)導和人事部門負責。在我國大多數(shù)高校當中，各院系在管理過程當中僅僅把績效考核作為一個教師成績、貢獻的評價標準，以此來確定教師的報酬、獎金、職稱的晉升等。從本質(zhì)上來講，是完成既定的任務目標，從而不與教師個體溝通，沒有考慮教師個體的完成能力以及自身的特長優(yōu)勢（如某些老師擅長講授課程、某些老師擅長科研）。這使得高校教師任務過重、壓力增大，最終不利于教師隊伍的整體發(fā)展，不利于學校的整體發(fā)展。

3.溝通制度脫節(jié)。高校教師管理過程中由于認知滯后、溝通的缺失等原因造成管理制度的脫節(jié)，涉及到溝通制度的脫節(jié)。完善的績效溝通猶如完善的績效環(huán)節(jié)，需要有制度作保障以確保其有一定的執(zhí)行環(huán)境?，F(xiàn)階段各大高校明顯缺乏相應的績效溝通制度，現(xiàn)有的績效溝通也只是績效目標的傳達、績效目標的完成情況，并沒有覆蓋績效管理的全過程。長此以往，高校教師對溝通默然對待，很容易出現(xiàn)績效目標、教師成績之間不對稱的結(jié)果。

4.溝通力度薄弱。目前國內(nèi)許多高等學校年度考核只是一種教學任務的一部分，是為了使得教學工作的完整而已，沒有實質(zhì)性的目的。同時，在評估做出之后，對教師的觸動很小，對以后的工作沒什么影響，教師也不會意識到與績效目標的差距，因此也不會有改進的想法和意圖。

三、高校教師績效溝通的對策與措施

1.營造溝通環(huán)境?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在每一環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用，績效溝通的存在影響著員工的工作熱情和態(tài)度。要使得高校教師管理真正發(fā)揮作用，高校內(nèi)部要自上而下從認識上重視溝通，從大環(huán)境上為溝通營造一個和諧的氛圍。首先，要從領(lǐng)導層做起。領(lǐng)導者是學校的把舵人，只有領(lǐng)導從自身做起，把績效溝通重視起來才能為高校教師的績效溝通帶好頭樹立好榜樣。其次，績效考核部門（各院系領(lǐng)導、人事部門）同樣要有溝通的責任意識，做好高校教師的直接溝通對象，做好學校與教師之間的橋梁。第三，教師層面。高校教師是高校教師管理的主體對象，是溝通的另一方主體，要從認識上重視溝通，把自己在教學科研中遇到的問題反映出來、把自己的要求講出來，使得高校的教學、科研目標更加科學、合理，以此來構(gòu)建高校有序溝通的大環(huán)境。

2.界定溝通主體。正如企業(yè)之中績效管理中隱含的績效溝通一樣，明確了溝通主體才能奠定從上到下、從下到上溝通的基礎(chǔ)，才能找準溝通的目標，不會使得績效溝通僅存在于員工的意識當中。高校教師管理中，溝通主體應該界定在各院系領(lǐng)導和教師這兩者身上。一方面，各院系領(lǐng)導是教師的直接領(lǐng)導人，也是教學目標和任務的直接分配人，是高校這個組織當中與教師進行績效溝通的一線人員。另一方面，教師是績效實施的直接負責人，績效實施的最終結(jié)果是要通過績效考核反饋給學校和教師個體，是績效考核或績效反饋的主體，在對比任務目標與結(jié)果的過程中要找出差距，給出解釋的一方，因此教師要明確自身在績效溝通中的主體地位。

3.明確溝通制度。制度是確保一項政策順利實施的操作指南和保障，因此在高校教師溝通這件事情上同樣要有明確制度的存在。同時，為了制度的完善和可操作性，本文依據(jù)績效考核的四個階段來具體構(gòu)建高?？冃贤ㄖ贫取?/p>

績效計劃階段是明確組織績效目標的階段。高校教師教學目標要通過學院負責人、教學部負責人與教師共同協(xié)商溝通制定，在溝通的過程中學院負責人要學校的大目標清楚的傳達給各位代課教師，結(jié)合學院的人力、物力、財力等資源提出本學院的發(fā)展規(guī)劃，代課教師要依據(jù)自身的專業(yè)性特點，提出相應的建議，爭取制定一個切實可行的績效目標。

績效實施階段是完成績效目標的階段。在這一階段當中，教師要按照績效目標開展工作，并把工作中遇到的問題及時的反饋給領(lǐng)導，院系領(lǐng)導要做好及時的輔導和幫助。具體措施：確定學院每周教學例會，在例會當中領(lǐng)導傳達上級精神和文件，教師匯報一周的工作情況，提出工作當中遇到問題，通過溝通協(xié)商找到解決之策；開展學術(shù)研討例會，關(guān)注學術(shù)動態(tài)，提升學術(shù)能力；確立溝通應急措施，遇到突發(fā)事件或緊急事件要及時溝通反饋，確保溝通效用最大化；做好特殊溝通事項的記錄，為以后同類事情作參考，也作為鼓勵教師的依據(jù)。

績效評估階段是對比績效目標與績效結(jié)果的階段。在這一階段當中學校要依據(jù)學科的特殊性有針對性的制定合格的評估保準檢驗高校教師教學任務、科研學術(shù)的完成情況，保證各學科教師被公平的對待。通過評估的結(jié)果學院領(lǐng)導可以很直觀的看到教師工作的成績，以期作為績效獎勵的依據(jù)工作，同時找出工作中的差距，以期為新的教學計劃的制定做參考。

績效反饋階段。在這一階段當中，學院領(lǐng)導要把教師評估的結(jié)果反饋給教師個人，讓教師清楚自身的工作結(jié)果。一方面，教師自己很清楚在工作中面臨的環(huán)境，能具體的分析出差距的原因，另一方面，領(lǐng)導給了教師說話的機會，使得教師更有歸屬感。在明確差距的基礎(chǔ)上，結(jié)合過往的溝通記錄找準原因，共同為解決方案建言獻策，為績效新計劃的制定提供一些借鑒。

4.加大溝通力度。高校教師管理中的溝通多流于形式，缺乏實質(zhì)性意義，對溝通雙方難以形成影響。因此，要加大溝通的力度，讓溝通發(fā)揮應有的作用。加大溝通力度的具體操作方法有如下兩個方面：

（1）正式溝通。正式溝通一般包括三種形式：一是書面報告溝通。院系領(lǐng)導把績效目標（教學任務、科研學術(shù)任務）以書面文字的形式確定下來，在制定書面計劃的過程中，教師要依據(jù)自身的實際情況做出書面的匯報使得計劃制定有教師的參與，同時，教師要把自己的工作情況定期做書面的匯報，以便為上級的考核工作做依據(jù)；二是面談。院系領(lǐng)導要重視學院的每一位教師員工，在引進教師之初要與教師進行一次有針對性的面談、在評估結(jié)果之后能與教師面談找差距找出路或者要有與教師面談的環(huán)境，使得教師在面談過程中有自我的主動性。面談很容易增進上級與下級之間的交流，能準確的領(lǐng)悟到雙方的意愿，同時也使得教師有一種歸屬感；三是會議。在會議當中，教師之間有一個互相了解，也能夠了解到院系的整體績效目標以及績效完成情況，同時能夠為學院的整體目標建言獻策，為院校的整體發(fā)展貢獻一份力量。

（2）非正式溝通。非正式溝通是相對于正式溝通提出來的，其溝通時間比較自由、形式相對簡單、溝通方式較為多樣、地點也比較靈活等。在高校教師績效溝通當中同樣可以采用，比如郵件聯(lián)系、上級的隨時走訪、各教師間互相聽課學習等。這種溝通時效性優(yōu)勢很強，尤其是面對一些突發(fā)事件時能夠使得事件及時得到控制，及時解決問題，確保教師工作的順利完成。

總之，高校教師管理如同企業(yè)當中員工管理一樣，教學目標、科研任務等要求要與教師進行充分的溝通，并且有明確的溝通內(nèi)容、溝通方法，使得高校教師績效溝通工作很好地服務于高校教師的管理工作。

1.鄭曼、杜治平：《高績效溝通策略研究》，載《改革與戰(zhàn)略》，2012年第3期。

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3.游麗艷：《完善高校教師績效溝通的對策研究》，載《綏化學院學報》，2011年第12期。

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6.王豐：《企業(yè)績效溝通的問題及對策研究》，載《經(jīng)濟論壇》，2011年第2期。

7.侯良平、苗舉：《企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及相關(guān)對策》，載《人力資源管理》,2010年第10期。

8.方丹芬、施世興：《績效溝通問題分析及對策》，載《質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督研究》，2010年第4期。