■苑雅文

財務治理的內涵

財務治理是為協調企業(yè)利益相關者之間的利益，通過財務決策、財務執(zhí)行、財務監(jiān)督等手段，合理分配企業(yè)的財權，以實現企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置的一種制度安排。財務治理是公司治理財務方面的內容，是公司治理的重要手段。公司治理與財務活動有著密切的聯系，如治理決策要依賴于核算信息，治理措施要憑借于財務執(zhí)行，治理方式又決定了會計政策、理財政策的選擇。因此，財務治理是公司治理的核心，公司治理的目標在很大程度上要依賴財務治理來實現。

財務治理不同于財務管理。從理論上講，財務管理暗含一個前提假設，即企業(yè)的治理結構是外生變量，權力結構是既定的。財務管理的核心是研究企業(yè)理財效率問題，不涉及企業(yè)財務的形成及其利益主體之間的關系問題。財務治理是為企業(yè)管理 （包括財務管理）提供運行基礎的制度安排，經營者監(jiān)督、投資管理及股權管理等都包含在財務治理的框架之下。

財務治理不能替代財務管理，財務管理也不能替代財務治理。財務管理研究企業(yè)怎樣才能達到最佳的效益，財務治理研究實現這個目標需要的制度安排。財務治理的框架不僅指導著企業(yè)的財務管理活動，同時也規(guī)范企業(yè)經營管理活動，財務治理實現機制使企業(yè) （集團）各個部門、各個層面更好的結合起來。

財務治理視角的財權解析

財務治理研究的財權是體現企業(yè)一定財務經濟關系的一組權利，包括財務決策權、財務執(zhí)行權和財務監(jiān)督權等權能。企業(yè)財權并不是單純以產權或所有權為準繩的，財權在不同權力主體之間的分配是產權、契約、威信等多種因素綜合博弈的結果。因此，財權實際上是以產權為基礎派生而來的，但各利益群體在財權配置中的地位并不簡單配比于產權，而是以取決于多種因素。

財務治理的主體是指各利益相關群體，即有能力、有資格、有意愿參與公司財務活動，并在公司財務治理中占有一定地位的權利機構、個體與法人。企業(yè)集團財務治理主體可以分為外部主體 （如政府、民間團體等）和內部主體。各相關利益群體在財務治理中的地位和行使權力的方式有很大差別。財務治理是以利益相關者共同利益最大化為準則，通過合理配置財權，實現公司內部和外部利益相關者的財務信息對稱和利益制衡。企業(yè)是一個經濟組織，必然要追求經濟利益最大化，因此財務治理最重要的職能是保障企業(yè)實現經濟效益。財務治理的對象就是企業(yè)的財權配置，財權配置是財務治理的核心內容。通過財權在利益相關者之間的分配，對企業(yè)財務資源進行合理規(guī)劃，從而保證財務決策的正確與效率。企業(yè)集團財務治理就是要解決企業(yè)集團的財權的分配問題，對企業(yè)集團的內、外部財務資源進行合理規(guī)劃，實現企業(yè)集團整體利益的最大化。

企業(yè)與企業(yè)集團財權配置的特點

1.企業(yè)財權配置的特點

財務理論與實踐都證實了現代企業(yè)財權的配置是有層次的，財權在出資者、經營者和財務經理之間進行分配。在財務治理結構下，形成了出資者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。出資者財務通過股東會、董事會行使財務戰(zhàn)略決策權和財務監(jiān)督權，通過監(jiān)事會行使財務監(jiān)督權；經營者受托取得法人財產權，經營者財務可以參與財務戰(zhàn)略決策，具有財務戰(zhàn)術決策權以及一定的財務監(jiān)督權；財務經理財權是法人財產占用權、使用權、處置權在企業(yè)組織內部的延伸和授權，一經授權便具有相對的獨立性和穩(wěn)定性。

企業(yè)財權配置的基本模式為：股東會擁有財務監(jiān)控權，經營者及財務人員有財務策略決策權和財務執(zhí)行權，同時逐層行使財務監(jiān)督；債權人依據“相機治理”的原則，在企業(yè)出現財務危機時接管股東的財權。日常經營中，財權在股東和經營者之間分離，經營者是企業(yè)財務治理的核心。而在財權初始配置或變更調整時，行使這一權利的過程，使經營者中的董事會或總經理成為企業(yè)的財務治理核心。

2.企業(yè)集團財權配置的特點

企業(yè)集團財務治理比單個企業(yè)的財務治理更復雜，單個企業(yè)只有內部與外部財務治理兩個方面，企業(yè)集團還有一個重要的也是獨有的中間治理層次——即由企業(yè)集團總部實施的對成員企業(yè)的財權分配。

企業(yè)集團存在著資本、人事、技術、組織等聯結紐帶，有其控制與協調中心，集團總部 （或母公司）與成員企業(yè)間出現了控制與被控制、支配與被支配的關系。作為一種經濟組織形式，企業(yè)集團治理的動因源于其組織結構的多層次性和整體利益的一致性。企業(yè)集團治理一方面是成員企業(yè)自身內部的代理問題，另一方面是成員企業(yè)間的協調關系，最終實現企業(yè)集團整體價值最大化。按照新制度經濟理論，企業(yè)集團財務治理由企業(yè)集團總部實施，不僅要解決單個公司治理中的委托代理關系問題，還要解決內部成員之間利益協調產生的交易費用問題，實現成員企業(yè)間的交易費用最小化。

企業(yè)集團財務治理邊界延伸了，財務治理的內容也更加豐富，既包括企業(yè)集團和成員公司的財務治理問題、企業(yè)集團財務治理的鏈條及各層級的治理邊界問題，還有財務治理效果的評價、組織建設等等。也就是說除了一般性的企業(yè)財務治理內容，還要重點研究財權在成員企業(yè)間的分配問題。

企業(yè)集團總部要實現對成員企業(yè)的協調與控制、激勵與約束的職能定位，總部與成員企業(yè)之間的財權分配是關鍵，采用集權或分權的財務治理模式是一個關鍵環(huán)節(jié)。集權是指在企業(yè)財權配置過程中，主要管理權限集中在企業(yè)集團管理層，成員企業(yè)僅擁有有限的業(yè)務決策權。分權是指在企業(yè)財權配置過程中，把一定的財務決策權和執(zhí)行權分配給成員企業(yè)實施，重大的財務決策權及財務監(jiān)督權由集團總部實施。從財務治理的角度看，就是要尋找集權與分權合理量度。一般來說，決策代價越高，集權程度越高；組織內部政策一致，集權程度越高；企業(yè)集團規(guī)模越大，分權程度則越高。此外，企業(yè)集團的信息化程度、財務人員的管理水平等因素也影響著財權配置模式的選擇。

3.企業(yè)集團各層次財權的主要內容

企業(yè)集團財務治理的層次性特點，決定了各層次財權涵義是有差別的。外部財權是由政府作為出資人和管理者行使的財務監(jiān)管和財務激勵權能，內部財權等同于單個企業(yè)的財權概念。企業(yè)集團中間層次的財權及其配置是最為重要的方面，這一層次的財權實際是以企業(yè)集團對成員企業(yè)的管理權能為基礎的。企業(yè)集團是以產權、契約、產品等多種紐帶聯結的聯合體，中間層次財權是依賴于企業(yè)集團聯結紐帶的，是行使企業(yè)集團內部協調的重要手段。因此，中間層次財務治理主體實際上相當于企業(yè)集團財務治理的執(zhí)行主體，是由企業(yè)集團總部的高層管理者擔任的，主要針對企業(yè)集團內部的財權進行合理配置，是集團財務治理最復雜、最重要的一個層面。企業(yè)集團成員企業(yè)依據產權緊密結合在一起，這是處理集團內部經濟利益的基礎。比如，通過資金的集中管理，可以降低資金占用加速周轉，實現資本經營的規(guī)模效益，避免集團內部“諸侯經濟”的低效率；企業(yè)集團成員企業(yè)間保持緊密的財務關系，建立統(tǒng)一的財會制度，有助于降低內部交易成本；由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃稅費，還可以使稅費負擔趨于經濟合理。

財權在企業(yè)集團內部的配置方式

企業(yè)集團內部的財務治理，通?？煞譃槿N類型：集權型、分權型和集權分權結合型。對于企業(yè)集團內部不同性質的成員企業(yè)，財權的配置也不同，其集權或分權的程度要根據具體情況確定。一般分為以下幾種：

1.企業(yè)集團總部與分公司之間的財權配置

分公司是企業(yè)集團內部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；另一方面，分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和利益又必須與財務權力相結合才能得以實現。財權的配置要體現責、權、利、效的對等安排，因此，集團總部一般采取集權為主的方式對分公司進行財務控制和監(jiān)督。集權式管理的缺陷在于限制了成員企業(yè)管理層的積極性和創(chuàng)造性，總部財務管理者容易囿于冗繁的常規(guī)性事務，疏于財務戰(zhàn)略問題的研究，導致決策低效率。

2.企業(yè)集團總部與子公司之間的財權配置

子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰(zhàn)略決策和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。企業(yè)集團對其子公司擁有財務與經營的控制權。集團總部與子公司之間的財權分配，應選擇集權與分權相結合的配置模式也就是適度分權模式。各國企業(yè)集團管理經驗證明，企業(yè)集團內部的管理權限配置，沒有統(tǒng)一的標準，有的偏重于集權，有的偏重于分權，但一定要遵守 “有控制地分權”的原則，分權程度由集團總部可依據經營需要進行設計。集團總部對其子公司除擁有重大財務決策權外，還可采取多種財務監(jiān)督形式，如委派財務總監(jiān)或財務主管、對子公司進行財務審計、管理審計、對公司經營者進行業(yè)績考評等，幫助子公司解決存在的問題，及時制止違規(guī)行為，形成自上而下的制約機制。

3.企業(yè)集團總部對其他成員企業(yè)的財權配置

其他成員企業(yè)包括合營企業(yè)、聯營企業(yè)和參股企業(yè)，一般采用分權型的配置模式。集團總部是純粹控股公司或資產經營公司，一般實施產權管理，本身不直接進行產品或服務經營；或者集團總部以控股方式協調各子公司關系，子公司保持較大的獨立性。對這些成員企業(yè)，集團總部只擁有財務參與權，沒有財務控制權，因此，不能像對子公司那樣直接監(jiān)管財務運行，適合采取委派財務監(jiān)督或定期檢查等分權管理方式。發(fā)達國家相當多的企業(yè)集團采用分權式模式，集團總部只進行投資和監(jiān)控，實行間接管理。成員企業(yè)以業(yè)績?yōu)榍疤?，擁有選擇投資項目的自主權。如果不滿意成員企業(yè)的利益或定位，集團總部則要采取資本退出手段。

企業(yè)集團財權配置的會計組織設計

1.集權式配置的會計組織

這種模式下，集團總部與成員企業(yè)雖為雙重或多重經濟實體，實施兩級或三級核算，但在財務管理、內部控制等方面實施集權控制，整個集團會計組織設計突出權責集中的特點。一般由集團總部統(tǒng)一管理財務活動、進行績效考核與評價等，成員企業(yè)只具有基礎的核算崗位。具體而言，集團總部進行如下組織設置：任免經營者和委派會計主管，總部主管投資決策權、財務審批權、財會規(guī)范權、會計信息檢察權，建立財務中心或內部銀行辦理集團內各單位的存款、貸款、結算，將全資子公司財務部視為集團總部的派出機構，建立集團總部內部審計機構等等。

2.適度分權配置的會計組織

適度分權管理的職權結構下，集團總部與所屬成員企業(yè)之間適度分配財權。按照投資中心、利潤中心的定位界定成員企業(yè)的身份、職責和權力，分別建立相應的會計組織。投資中心是企業(yè)集團的核心，其職能是研究和制定企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃，制定投資政策和協調資金投向、結構及投資額，審批、控制成員企業(yè)的財務預算，審查、評價其績效。集團投資中心財權組織可由決策層和執(zhí)行層兩個層面組成，決策層通常由董事會、管理委員會或經理會 （核心企業(yè)和骨干企業(yè)經理）組成，財務副總經理或總會計師是決策層的重要成員；執(zhí)行層一般由企業(yè)集團財務中心或財務公司擔任。利潤中心一般為集團內的經營性子公司，可以設置獨立的會計組織，負責授權范圍內的成本管理、資金管理、利潤管理等?？偛吭O立內部審計機構，向子公司委派財務主管或總監(jiān)，還可根據需要設立統(tǒng)一的資金管理組織（如內部銀行），提高資金使用效率。

3.分權式配置的會計組織

集團總部將財權分散到成員單位，子公司享有較大的投資決策權、資產處置權、人事管理權、工資獎金分配權，集團總部與下屬企業(yè)之間保持相對松散的聯系。成員提供的會計信息要滿足最高管理層進行戰(zhàn)略決策的需求，主要包括外部市場信息、各分權單位及其產品盈利能力信息。分權程度越大，對集團總部會計組織的信息功能、控制功能的要求也就越高，難度也越大。集團總部與成員企業(yè)分設會計核算和財務管理機構，集團總部委派固定或流動的財務總監(jiān)、審計總監(jiān)等方法，對子公司進行業(yè)績考核評價，實施控制功能。