吳維庫 李翔宇

人是一個個具有獨立個性的個體，接近一盤散沙；引入競爭機制的人群又會成為一盤摩擦的散沙。單打獨斗的時代已經過時，合作競爭的時代已經帶來。但是，競爭機制與團隊協作卻像兩塊磁鐵放在一起，相互排斥，貌合神離，并不像外界看到的那么和諧。企業(yè)應當從不同層面建立不同的團隊：在領導層建立領導團隊，實現公司的戰(zhàn)略目標；在執(zhí)行層建立執(zhí)行團隊，實現公司的業(yè)務目標；企業(yè)還可以建立探險團隊，檢測、觀察企業(yè)潛在的機會和威脅，孵化企業(yè)的新增長點。

團隊構成要素

卡拉認為，團隊有5個構成要素：目標(Purpose)、人(People)、定位(Place)、權限(Power)和計劃(Plan)，又稱為5P。

團隊必須有跟企業(yè)一致的目標。清晰的團隊目標可以為團隊成員導航。團隊成員必須清楚地知道這些目標．有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。當有多個目標時，團隊的價值會打折扣。

團隊成員是互補的。人是構成團隊最核心的力量，超過兩人就可以構成團隊。人員的選擇是團隊中非常重要的部分。團隊中需要有領隊，需要有教練，要有人出主意，要有人制定計劃，有人實施，有人協調，有人監(jiān)督。最終團隊的業(yè)績，是靠多人分工協作實現的。因此，團隊的成員組成，要考慮到人員的能力、經驗和技能互補的情況。

團隊有明確的定位。首先，是團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊能夠使用什么資源，團隊的激勵方式是什么？其次，是成員的定位。成員的定位要和成員的角色、成員的特長一致，不能讓秀才扛槍、讓張飛繡花。團隊中每一個成員的職責要清晰，分工要明確。

團隊要有合理的權限安排。一般來說，團隊越成熟，團隊領導者所擁有的權力相應越小，而在團隊發(fā)展的初期領導權相對比較集中。團隊的權限安排包括財務決定權、人事決定權和信息決定權等。此外，企業(yè)對團隊的授權也是一種獨特的團隊資源。

團隊要有合理的計劃。團隊目標最終的實現，需要具體的行動方案，需要把目標分解成具體的工作程序。這樣可以保證團隊工作進度的順利，從而最終實現目標。

現實企業(yè)團隊建設中存在的問題

目前，企業(yè)中團隊的現狀大致有三種，即首長意識型、自由組合型、競技型。企業(yè)過度重視個人在團隊中的作用，團隊內部不同類型團員配置的重復或是缺失，使得企業(yè)的團隊績效綜合不及個人工作績效之和，導致1+1小于2。雖然近年來，團隊管理理念有所深入，但真正意義上的團隊管理模式、理念、行為并未在企業(yè)中培養(yǎng)起來。企業(yè)中的團隊建設還有很長的一段路要走，企業(yè)團隊的建設任重而道遠。

我國企業(yè)的團隊目前基本上采用的是首長負責制，人們習慣于聽從命令，服從指揮。久而久之領導者就會形成皇帝型領導風格，而組織文化就會形成太監(jiān)型文化。這樣將使企業(yè)在競爭中將處于不利地位，因為它最大限度地制約了人們的主觀能動性、創(chuàng)造性、靈活性、持久性。相對國外的團隊建設，我們的團隊在抗風險能力、新事業(yè)的開創(chuàng)力、對變化的適應力方面稍顯遜色。

如何塑造高績效團隊

確立團隊的愿景目標

確定團隊的目標是一項系統的工程，具體地說，應遵循SMART原則。

1. 具體(specific)。目標的具體性是指目標的內容必須明確具體，不能含糊其辭。團隊目標的制定包括團隊的總體目標、各部門的目標和成員的目標?？傮w目標是團隊在未來從事活動要達到的狀況和水平，其實現有賴于全體成員的共同努力。為了協調團隊成員在不同時空的努力，各個部門、各個成員要建立與團隊目標相結合的分目標。這樣就形成了一個以團隊目標為中心的目標體系。

2. 可衡量(measurable)。在制定目標時，應盡量建立衡量目標完成的標準，如果制定的是定量的、可考核的目標，無論是時間、成本、數量、質量等這些衡量標準，一般都要寫到目標的指標里。如果有些目標難以量化，只能用文字描述，那么文字描述也應盡量清晰明確。

3. 可完成(attainable)。美國心理學家維克多?弗隆姆的期望理論指出，人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值的乘積。對團隊成員來說．如果目標是超過其能力所及范圍的，則該目標是沒有激勵作用的。

4. 真實(real)。團隊目標的制定要和團隊發(fā)展的真實情況相聯系，要根據團隊的已有資源和能力實事求是地訂立。

5. 時間要求(time)。已確定的目標必須是限定在一定的時間去完成，即在確定目標的同時必須確定實現目標的具體時間。目標完成的時間可以設置為任何期限，在大多數情況下，目標的時間設置可與年度預算或主要項目的完成期限一致。

合理進行團隊成員的角色管理

團隊需要的不是一個個平衡的個體．而是能夠在組合起來以后平衡的群體。團隊的管理者應等重角色差異．學會用人之長，容人之短。這樣，個體的弱點才能被克服，優(yōu)點也才能充分釋放。

有效的團隊領導

一個好的領導對于團隊的作用不言而喻，對于企業(yè)的引領作用以及團隊的帶領顯得至關重要。最好的領導是團隊最樂于接受、個人舉止和形象與人們期望中的領導最相符的人呢？還是在任職期間最有可能帶領團隊完成既定目標的人？過去的研究成果顯示，選舉產生的領導雖然順應了民主的要求，但卻不一定有能力領導團隊實現目標。

此外，團隊領導者的智商與性格也至關重要。英國劍橋大學產業(yè)培訓研究部在貝爾濱教授的領導下做了九年的團隊研究發(fā)現，成功的團隊領袖至少要和他們的隊員的智力水平相當，但決不能高于或低于他們太多。原因在于不聰明的團隊領袖管理團隊容易出現兩個極端，或優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制；或大權獨攬，魯莽決策。太聰明的團隊領袖，則會由于特別關注難題，使他不能更好地發(fā)揮領導的作用；或由于團隊成員跟不上他的思路，而導致統攬決策權，聽不進別人的意見，最后變成孤家寡人。而中等聰明的團隊領袖，能很好地理解團隊成員，并交流順暢；并能積極聽取有意義的建議，使團隊在和諧中發(fā)展。

有效的團隊成員

優(yōu)勢互補的團隊能充分發(fā)揮其組合潛能。挑選合適的、優(yōu)勢互補的團隊成員，是團隊成功的保證。開始挑人之前，首先要細致分析團隊中崗位要求和團隊角色的要求。然后留心候選人的能力、成就、失敗和依賴性，尤其是要關注候選人對待工作、同事、顧客的態(tài)度；積極聽取候選人在過去團隊中領導的意見。接下來向每個申請人描述工作職責及要達到的業(yè)績標準，看看他們的反應。最后，根據崗位和角色的需求，挑選那些能力適合的、態(tài)度積極的人作為團隊的成員。

根據國外發(fā)達國家的跨國企業(yè)的研究結果以及實踐經驗表明，高效的團隊一般需要三種不同類型的人組成，包括技術型成員、決策型成員以及公關型成員。不同的成員雖然其發(fā)揮的作用不同，但是對于現代企業(yè)團隊而言是缺一不可的，技術型成員可以幫助企業(yè)完成技術研發(fā)以及新興科技的創(chuàng)新；決策型成員則可以幫助團隊在關鍵時刻作出成功的決定；而公關型成員則能夠很好地溝通團隊與市場，保證團隊的構建以及團隊工作的開展，從而更好地滿足市場的需求。

合理的績效管理

團隊績效管理的本質是通過團隊績效實現全員參與，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，促進員工的自我完善與提升。合理的績效管理可以從根本上解決團隊工作效率低下的問題，而現實企業(yè)往往是由于激勵制度以及績效管理制度設置的不合理，導致個人利益與團隊利益之間產生沖突。

管理界和咨詢界開發(fā)的團隊績效管理方法很多，有客戶關系圖法、組織績效目標法、業(yè)績金字塔法和工作流程圖法等。當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的是客戶關系圖法。當重要的組織績效目標必須得到團隊支持時．最常采用的是組織績效目標法。當團隊和組織之間的聯系很重要．但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業(yè)績金字塔法。當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。

團隊績效考核的實施重點，第一是團隊工作計劃的建立，第二是建立科學合理的團隊關鍵業(yè)績指標。團隊績效的考核必須把團隊與個人績效考核相結合，團隊績效最后要轉移到員工、通過員工個體績效的實現來實現企業(yè)整體績效和目標，達到企業(yè)發(fā)展和考核的效果。

培養(yǎng)信任和價值觀

高績效團隊的一個特點是團隊成員之間的相互高度信任。研究發(fā)現，信任的建立和五個維度有關，即正直、能力、一貫、忠實、開放。其中正直的程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。團隊領導者對于團隊信任氣氛具有重大影響，因此團隊領導之間首先要建立起信任關系，然后才是團隊成員之間的相互信任關系。

團隊是價值觀彼此認同的人聚集并且實現自我價值的平臺。團隊是一個平臺，是每個團隊成員實現自我價值的平臺，也就是一個共贏的平臺，如果只是某個人贏別人不贏甚至損失，就會破壞團隊的凝聚力。團隊的領導者要找到志同道合價值觀相近的人，成員也要選擇價值觀相近的領導者。聚集成一個團隊以后，還有磨合期和學會相互配合，這需要團隊成員和領導者提升情商，并以陽光心態(tài)面對個人的得失進退。

如何使得摩擦的散沙變成沙團？需要加入膠水或者黏合劑。以價值觀為本凝聚志同道合的人成為團隊成員，以情商提升溝通與合作的能力，以陽光心態(tài)讓自己和諧地存在于團隊中。這種和諧領導力思想就是膠水和黏合劑，有助于提升團隊的績效。 （國家自然基金資助項目，項目號NSFC 70972025，71121001）