張雷

二十年從業(yè)生涯，李思明經(jīng)歷著這個行業(yè)從“三無”市場逐步成為主流金融業(yè)態(tài)坎坷而華麗的歷程。

他是中國外商投資企業(yè)協(xié)會副會長、租賃業(yè)工作委員會會長，該行業(yè)的業(yè)務總規(guī)模目前已超萬億元；他也是恒信金融租賃的首席執(zhí)行官，這家公司是資本金最雄厚的外資租賃公司之一，僅注冊資本就達2億美元，為美國著名私募基金TPG所投。李思明又有“傳奇”經(jīng)歷：19歲大學畢業(yè)的神童，昔日外經(jīng)貿(mào)部最年輕的干部，法國留學，從通用電氣（GE）開始職業(yè)經(jīng)理人之路……

中國融資租賃業(yè)剛剛走過三十年，它是中國改革開放最早引進的金融業(yè)態(tài)之一，其發(fā)展歷程也最為跌宕。2005年之后，中國融資租賃業(yè)在經(jīng)歷了制度重建、門檻放寬之后，重新崛起，但依然還面臨著政策制度、市場建設、商業(yè)模式等諸多困境?？梢哉f，目前的中國融資租賃業(yè)處于發(fā)展史上最為關鍵的時期。

“租賃行業(yè)沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的監(jiān)管，什么是對的、好的都要自己去琢磨。我們一直在想能不能在目前情況下先形成一個自律性組織，對行業(yè)方向起指導性作用，也把企業(yè)的經(jīng)驗匯聚到一起，能夠與監(jiān)管層進行更深、更直接的溝通，使之對整個融資租賃行業(yè)能夠有更全面的了解，從而在制定法律法規(guī)的時候有準確的切入點?！崩钏济髡f。

這些思考，來自他近二十年從業(yè)中完成的三次企業(yè)重組，每一次重組后他都更深入地琢磨從“貶值的資產(chǎn)”中賺錢的經(jīng)驗。

從“三無”市場出發(fā)

國內(nèi)融資租賃業(yè)幾乎是在“三無”的情況下發(fā)展起來的：沒有既定模式，沒有法律法規(guī)，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗。李思明說，國內(nèi)的融資租賃是探索著長大的。

20世紀80年代，國內(nèi)做融資租賃業(yè)務都按銀行信貸業(yè)務模式，但即便是在那個時代，大家也意識到這樣做已經(jīng)不行了。真正做融資租賃的公司還沒有進入，只處在調(diào)研階段。到90年代后期，融資租賃基本是HP、GE、CIT、IBM這四家正規(guī)軍的天下，而李思明已經(jīng)有了其中三家的職業(yè)經(jīng)歷。

融資租賃業(yè)務的經(jīng)營狀況一般是在12個月甚至18個月之后才能看出好壞，對問題反應滯后，當時的紐科就是這樣。李思明剛加入，他就面臨公司近一半資本金虧損的局面。他任職后的第一件事就是嘗試按照中國市場的情況，在跨國公司的管理流程和創(chuàng)新標準方面進行創(chuàng)新和突破，同時開展嘗試性業(yè)務，通過嘗試來量化風險，進而擴大市場。

2006年，李思明又奉命接手美聯(lián)信亞太區(qū)，成為負責整個亞洲業(yè)務的董事總經(jīng)理。這一次，他主導把紐科轉型成獨資企業(yè)并更名為美聯(lián)信，在一年內(nèi)一氣呵成，把中國區(qū)總部從北京、亞太區(qū)總部和運營中心從香港搬到上海。

“也是臨危受命，當時虧損面上千萬美元，重組亞太區(qū)期間就靠中國的業(yè)務支撐盈利局面”，李思明回憶，“那段時間非常辛苦，因為涉及到不同文化的溝通。雖然亞洲是以中國孔子文化為代表，但各國的差異依然明顯。和美國的文化差異就更大了。”

李思明說，那幾年，除了保持區(qū)內(nèi)業(yè)務增長外，最重要的工作就是溝通，與總部溝通，與各個國家溝通，白天晚上都在溝通。也是那個時候，國外企業(yè)才真正看到了租賃業(yè)在中國的發(fā)展前景。

從GE到IBM，再到CIT，全美最大的三家融資租賃公司李思明都做過，這是他自己業(yè)務上和職業(yè)生涯上的探索，也是中國融資租賃行業(yè)發(fā)展的探索過程。

第三次重組的是價值觀

見識廣博讓人具備眼光和胸懷。職業(yè)經(jīng)理人的任務就是以經(jīng)驗和個人能力來解決企業(yè)發(fā)展過程中面對的問題。李思明注定要臨危受命，再經(jīng)歷一次重組。而這個過程，也讓他從職業(yè)經(jīng)理人轉型為職業(yè)企業(yè)家。

2009年，TPG全資收購當時的日新租賃，李思明出任CEO。初到日新，新舊股東及管理層之間還有不少糾葛，公司的原有業(yè)務也存在不少問題，他進來用半年時間，理清舊問題，改名，對內(nèi)部人員重新調(diào)整。

“第一個就是改名，‘恒信是我們員工起的名字。”

在一家舊公司的基礎上，李思明要打造一家新公司。他首先要做的，是重塑公司的價值觀，并貫穿到每一個員工。“當時公司100多個員工我每個人都談過，前前后后談了一個來月。對于人才，職業(yè)企業(yè)家需要做得理性和客觀，員工在某些階段的能力和職務匹配，到新的階段也許就不匹配了，只能換掉。如果企業(yè)家抱著‘這個人過去有貢獻，還是留下吧的想法感性管理公司的話，就會完蛋。職業(yè)企業(yè)家必須很理性、很客觀，甚至‘很冷漠”。

這一次，他又不負眾望。2009年初恒信的資產(chǎn)規(guī)模15億元，2011年底已擴張到近80億元，而且計劃2013年展開新一輪融資包括安排上市。

每次重組，股東都要求他“保持飛機飛行的同時把引擎修好”，他用英文描述?？焖侔l(fā)展后，李思明開始做“精細業(yè)務”了，一項新的業(yè)務他用了半年時間思考和調(diào)查才立項交董事會，批準后又花了半年時間把詳細的規(guī)劃設計出來，再用半年做試點。

錦上添花與雪中送炭之間

釋放動產(chǎn)的金融資源，通過對動產(chǎn)的專業(yè)化經(jīng)營，整合金融和產(chǎn)業(yè)，這是融資租賃公司的核心商業(yè)模式，至少李思明是這么做的。

隨著近幾年融資租賃業(yè)發(fā)展，租賃標的涵蓋也極為廣泛，各類設備、不動產(chǎn)，甚至部分無形資產(chǎn)都被作為租賃物經(jīng)營。李思明認為，一個企業(yè)，主要的資金需求可以分為三部分：大頭在不動產(chǎn)，就是土地和廠房，一般通過股本類長期融資的方式實現(xiàn)，是長期投資；設備等動產(chǎn)需要中期融資，但設備是逐步貶值的東西，獲得抵押貸款的可能性比較??；企業(yè)的運轉需要流動資金，需要短期周轉。簡單地可以歸納為：長期投資、中期融資和短期周轉。

“設備本身是不斷消耗的，基本沒有增值的可能性。用設備來做抵押貸款，對銀行來說非常不合適；銀行要根據(jù)設備的各時點評估價值和抵押率來決定貸款額度，用設備來作抵押，計算起來非常困難，企業(yè)也往往得不到合理的融資額度。但融資租賃的資產(chǎn)都是經(jīng)營性資產(chǎn)，本身能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流，這就是動產(chǎn)融資租賃的好處。所以融資租賃整合的是金融與實業(yè)?！?/p>

換句話說，李思明的商業(yè)模式是：從貶值的東西里面賺錢。

這其實是金融資本和產(chǎn)業(yè)資本優(yōu)勢的互補。租賃公司有租賃物在手，雖然是貶值的，但比信用貸款能承擔的風險要大許多，在風險的判斷、處置、救濟上有優(yōu)勢，可以根據(jù)客戶的現(xiàn)金流設計相關產(chǎn)品，對設備的利用度比較高，在價格方面也可以滿足企業(yè)的需求，“滿足的是在其他金融服務渠道難以得到服務的客戶群體?！?/p>

李思明舉例，20世紀80年代之前，美國二手車市場并不活躍，車輛租賃普及后，GE金融在美國東中西部收購了五個小的二手車交易市場，全國聯(lián)網(wǎng)，使二手車交易市場活躍起來。由此，二手車的價值得到了重新認識，反倒升值了。所以，融資租賃不只是價值發(fā)現(xiàn)，也可以創(chuàng)造收益渠道，“但首先要對價值有更清晰的認識”。

“現(xiàn)在有很多基層群體，包括小微企業(yè)，沒有得到金融服務，很多人甚至根本不敢跨進銀行的大門。但是，這些群體有權享受到同樣的服務?！崩钏济髡f，恒信金融新的業(yè)務發(fā)展是跟小微企業(yè)息息相關的，用比較簡單的融資產(chǎn)品滿足他們的需求，比如農(nóng)民，他們不可能花幾十萬元買一輛卡車，但又有使用卡車致富的需求。要讓他們賺到更多的錢以改變生活狀況，就要讓他們享受到這樣的金融服務。

“我的價值觀還是受到傳統(tǒng)文化的影響，所謂陽春白雪的東西也可以到底層來，但是要簡單化?！?/p>

但話說回來，作為融資租賃業(yè)務經(jīng)營者，首先關注的是客戶的現(xiàn)金流。不能產(chǎn)生效益的資產(chǎn)是沒有用的，如果設備天天都在用，現(xiàn)金流就轉起來了?！般y行是錦上添花，你越好就給你越多的錢。而融資租賃是介于錦上添花和雪中送炭之間。它不能只是雪中送炭，因為雪中送炭風險就太大了，所以只能說介于兩者之間?！?/p>

李思明很會砍價，甚至在日常的消費中，也會享受砍價的樂趣?！罢勁械倪^程是樂趣，比如砍價，這是雙方心理的斗爭，就看誰先到達底線”。價格，在金融市場上，就是風險與收益之間的平衡點。李思明就是在別人眼中的高風險區(qū)域找平衡點的人。