于慧

[摘 要]經(jīng)過近二十年的發(fā)展，中國家電連鎖以迅猛的勢(shì)頭快速擴(kuò)張，實(shí)力不斷壯大，尤以蘇寧、國美兩大家電連鎖巨頭，占據(jù)了整個(gè)家電行業(yè)的半壁江山。但高速發(fā)展的背后，存在著眾多的隱患。從本土家電連鎖的品牌發(fā)展?fàn)顩r來看，提升企業(yè)內(nèi)部管理、市場(chǎng)操作規(guī)范話、改善與供應(yīng)商關(guān)系、避免同行業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭等是促進(jìn)家電連鎖穩(wěn)步發(fā)展，與國際化市場(chǎng)接軌的至關(guān)重要的影響因素。

[關(guān)鍵詞]家電連鎖 連鎖企業(yè) 連鎖發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來，家電連鎖作為一種新型的商業(yè)零售業(yè)態(tài)走進(jìn)了尋常百姓的生活,其以提供品種齊全、種類繁多的家電產(chǎn)品，并能夠?yàn)轭櫩吞峁┮徽臼降膶I(yè)化服務(wù)，讓我國人民很快接受并喜歡上了這種商業(yè)零售模式，使得中國家電連鎖得以迅猛的發(fā)展。

2006年7月和2007年12月國美分別收購了上海永樂和北京大中，自此，中國的家電連鎖變成了國美、蘇寧兩大寡頭對(duì)峙局面。一二級(jí)市場(chǎng)隨處可見二者的身影，即使當(dāng)年叱咤風(fēng)云的五星電器，也只得轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三級(jí)級(jí)市場(chǎng)，并收縮了除江蘇省以外的絕大部分市場(chǎng)。但其快速的發(fā)展的背后，卻不斷的暴露出更多的問題。2008年11月19日黃光裕以操控股價(jià)罪被調(diào)查，之后，陳曉接手管理國美。

從“陳黃決裂”到“陳黃之戰(zhàn)”，揭示了家電行業(yè)在經(jīng)歷高速發(fā)展過程中存在的問題。2011年4月底，被迫退位的陳曉揭露了老東家“國美”的三個(gè)致命的內(nèi)幕。雖然其做法可能有違個(gè)人的職業(yè)道德修養(yǎng)，但這些問題確確實(shí)實(shí)，商業(yè)潛規(guī)則的存在已是不爭的事實(shí)。

2009年蘇寧電器高調(diào)擴(kuò)張國外市場(chǎng)，并于6月和12月分別收購了日本的LAOX和中國香港的鐳射公司，推進(jìn)了中國家電連鎖企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)的進(jìn)程。中國家電連鎖快速的發(fā)展和與國際化的接軌，其過程不足二十年，卻已導(dǎo)致管理與發(fā)展的諸多不協(xié)調(diào)和問題的產(chǎn)生。本文就此提出解決思路。

一、管理和經(jīng)營理念存在的問題

中國家電連鎖企業(yè)在管理體制、內(nèi)部管理創(chuàng)新和操作理念等方面上與國際知名的家電連鎖企業(yè)有著較大的差距。陳曉與黃光裕關(guān)于“國美電器內(nèi)部控制權(quán)之爭”暴露出中國家電連鎖企業(yè)的在內(nèi)部管理上存在的問題之一，就是家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人在角度和理念上的差異。職業(yè)經(jīng)理人注重的是管理制度，而企業(yè)創(chuàng)始人注重的是靈活性，中國的家電連鎖企業(yè)大部分都是家族式企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)始人能夠真正的將企業(yè)放手由職業(yè)經(jīng)理人營運(yùn)管理，并最終推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，這將是中國家電連鎖發(fā)展的一大瓶頸。

就經(jīng)營理念來說，國美的具體情況還存在：由于為爭奪市場(chǎng)而快速的擴(kuò)張門店數(shù)量，而未能在內(nèi)部管理方面給予足夠的重視，導(dǎo)致企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、人員管理及培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)優(yōu)化等多方面存在著諸多的漏洞。

二、市場(chǎng)規(guī)范化操作的問題

1.價(jià)格規(guī)范

長期以來，國內(nèi)的家電連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)悄然形成了一股“討價(jià)還價(jià)之風(fēng)”，購買電器可以講價(jià)在中國消費(fèi)者的眼里是理所當(dāng)然的事情。在家電商場(chǎng)里，一個(gè)商品往往對(duì)應(yīng)著三個(gè)價(jià)格，“標(biāo)牌價(jià)” 、“供貨價(jià)” 、“零售成交價(jià)”，而零售成價(jià)格的多與少將取決于消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力，家電賣場(chǎng)的這種慣性的做法，最終將顧客引導(dǎo)成只要是商品就一定要砍價(jià)，哪怕是降了一元錢，如不然，就感覺自己吃虧了。

其實(shí)這種討價(jià)還價(jià)之風(fēng)，傷的不僅是消費(fèi)者，家電連鎖企業(yè)本身和供應(yīng)商也受到較大的影響。例如購買一臺(tái)合資品牌的冰箱，市場(chǎng)統(tǒng)一掛牌價(jià)為6480元，供應(yīng)商供貨價(jià)為5980元，而最低零售價(jià)只要5480元，只要零售價(jià)格在5980元和5480元之間均可成交，而這一成交價(jià)格將視消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能力來定。供應(yīng)商與家電連鎖企業(yè)結(jié)算的價(jià)格是按照供貨價(jià)進(jìn)行結(jié)算的，對(duì)于消費(fèi)者最終成交價(jià)與供貨價(jià)之間的差價(jià)則是由供應(yīng)商以優(yōu)惠單的形式進(jìn)行買單，整個(gè)銷售當(dāng)中，家電連鎖企業(yè)損失的是信譽(yù)，供應(yīng)商損失的是利潤，而顧客換來的是不平衡的心里，以及對(duì)產(chǎn)品和家電企業(yè)的不滿意。

既然如此為何不采取明碼實(shí)價(jià)呢？國外的大多數(shù)家電連鎖企業(yè)采取的都是明碼實(shí)價(jià)，就跟在超市購物一樣，顧客只需根據(jù)自己的喜好選定產(chǎn)品，無需在價(jià)格上再浪費(fèi)精力去討價(jià)還價(jià)。在美國著名的家電連鎖巨頭百思買的賣場(chǎng)里，你可以看到，產(chǎn)品標(biāo)什么價(jià)就賣什么價(jià)，顧客無需浪費(fèi)精力在要求打折和降價(jià)上。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)出的《商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)范價(jià)格行為倡議書》，就合理定價(jià)、規(guī)范標(biāo)價(jià)、明碼實(shí)價(jià)、完善價(jià)格管理制度、杜絕價(jià)格違法行為等方面，提出行業(yè)自律要求。國美和蘇寧以此為依據(jù)，在家電業(yè)內(nèi)推行“明碼實(shí)價(jià)”，但實(shí)施效果并不理想，行業(yè)市場(chǎng)管理的不規(guī)范性，使得此舉受到了較大的阻力，中國家電連鎖行業(yè)的“明碼實(shí)價(jià)”仍舊任重而道遠(yuǎn)。

2.促銷陷阱和誤導(dǎo)

每到周末和節(jié)假日，各大家電連鎖企業(yè)都會(huì)大搞促銷活動(dòng)，以“優(yōu)惠促銷”吸引更多消費(fèi)者的眼球，來搶占市場(chǎng)份額，提升銷售業(yè)績，其中不乏新品直降、打折優(yōu)惠、加送贈(zèng)品、優(yōu)惠返券等諸多促銷形式，可謂讓人“垂涎三尺” ，但實(shí)際上內(nèi)行的人都知道，所謂的促銷活動(dòng)多以忽悠為主，消費(fèi)者卻未必會(huì)撿著便宜貨。

某商場(chǎng)里的宣傳單頁上寫著，買滿999元返現(xiàn)金300元,表面上看起來是優(yōu)惠了，但實(shí)際上商場(chǎng)內(nèi)大部分商品受限制不參加此活動(dòng)，而參加此活動(dòng)的商品卻又通常按照掛牌價(jià)銷售給顧客，大家都知道商場(chǎng)的掛牌價(jià)和最終成交價(jià)實(shí)際上相差甚遠(yuǎn)，且300元現(xiàn)金券的使用上也是限制諸多，而在每張宣傳下面都印了一行小字“本活動(dòng)解釋權(quán)歸XX公司所有” 。

諸如此類的虛假促銷可謂防不勝防，長此以往下去，消費(fèi)者就會(huì)變得麻木，為什么中國的家電連鎖企業(yè)不能向國外的家電企業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，以誠信贏得消費(fèi)者的信賴。

三、供應(yīng)商合作關(guān)系存在的問題

由于市場(chǎng)的不規(guī)范性和零售企業(yè)自成立以來一直以利潤為導(dǎo)向，長期以來，家電連鎖企業(yè)與供應(yīng)商之間一直有著較強(qiáng)的矛盾沖突，在合作方面上雙方一直都為找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。

據(jù)筆者的了解，某合資品牌在2010年與某家電連鎖企業(yè)合作的合同中明確規(guī)定：月度返利11%（包銷機(jī)14%，比例不低于20%），固定商業(yè)折扣8.35%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不低于4%，節(jié)假日促銷費(fèi)3%（不包含供應(yīng)商自行投入促銷費(fèi)用約為8%），特別推廣費(fèi)0.5%，物流運(yùn)輸費(fèi)各地自攤，總返利接近30%，再加之其他林林種種的日常費(fèi)用 ，供應(yīng)商已經(jīng)不堪重負(fù)。

即便如此，每到節(jié)假日和門店開業(yè)，零售商家都會(huì)找供應(yīng)商要求給予促銷支持費(fèi)、開業(yè)贊助費(fèi)等各種費(fèi)用，那些即便節(jié)日期間也并無多少人流的門店，也要硬鋪進(jìn)去一些貨，這其中，伴隨著人力、管理等許多成本的上漲，供應(yīng)商已經(jīng)難以應(yīng)付。而這些零售商，稍有不順，就會(huì)將品牌打折銷售或者撤導(dǎo)購員，以示懲罰。隨著兩大寡頭企業(yè)不斷的擴(kuò)大，零供雙方的力量失衡，將導(dǎo)致這一問題更加嚴(yán)重。

由于零供之間的相互信任程度低，家電連鎖企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系仍然是一種交易、博弈的關(guān)系，因此，雙方在合作時(shí)，都是定位于將自身利益最大化，追求短期利益。

加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是改善“零供”關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“共贏”的最佳選擇，這種合作關(guān)系的建立,可以,減少信息的不對(duì)稱,提高顧客滿意度,創(chuàng)造更多的顧客價(jià)值，是二者由沖突矛盾走向雙贏的惟一解決辦法

四、行業(yè)內(nèi)惡意競(jìng)爭

惡性競(jìng)爭在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)司空見慣了，小到導(dǎo)購員之間為爭奪顧客互相斗毆，大到公司之間為爭奪利益大打出手。早在20世紀(jì)90年代初，在鄭州就由于商家紛爭而引起了一場(chǎng)場(chǎng)洶涌波瀾的“商戰(zhàn)”，一時(shí)間，中原商戰(zhàn)聞名全國。隨著家電零售淡出大型綜合商場(chǎng)，家電連鎖企業(yè)逐漸形成規(guī)模走向?qū)I(yè)化，同時(shí)商家之間的競(jìng)爭也由過去的單一的暗中價(jià)格戰(zhàn)逐漸演變成價(jià)格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、人才戰(zhàn)、武力戰(zhàn)、口水戰(zhàn)等多種戰(zhàn)術(shù)并存的混戰(zhàn)局面，可謂無所不及。

看齊國外品牌，肯德基與麥當(dāng)勞相伴這么多年，雖然競(jìng)爭激烈，但卻從來都是相安無事。商業(yè)的基本規(guī)則在于各方在整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當(dāng)總是試圖阻礙別人發(fā)展或者從別人的腰包中為自己掏取利潤時(shí)，它破壞的是整個(gè)商業(yè)運(yùn)作的規(guī)則，這樣的企業(yè)壽命勢(shì)必不會(huì)長久。

現(xiàn)如今，在國美、蘇寧兩大巨頭的領(lǐng)導(dǎo)下，供應(yīng)商的日子卻一天比一天更加難過，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)讓他們毫無利潤可言，為此，海爾、格力、松下等品牌曾多次向兩大家電連鎖企業(yè)停止供貨，寧愿沒有銷量也不能賣得越多虧得越多。而那些中小品牌，由于沒有向家電連鎖企業(yè)叫板的實(shí)力，猶如砧板上的肉，任人宰割。

早在2006年的時(shí)候，商務(wù)部就已經(jīng)出臺(tái)了一系列的政策來阻止這種惡意競(jìng)爭，但是，截至目前仍沒有得到有效的控制。

五、人才梯隊(duì)培養(yǎng)的問題

由于家電連鎖行業(yè)的膨脹速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人才的增長速度，因此在行業(yè)人才上有著巨大的缺口，大型家電連鎖管理人才的匱乏已成為業(yè)內(nèi)眾所周知的難題。

家電賣場(chǎng)是最近十幾年興起的，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才很有限。缺乏行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的的人才需要經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)和鍛煉才能達(dá)到要求，其成長的速度遠(yuǎn)不能滿足行業(yè)的快速發(fā)展需求。而高等院校目前培養(yǎng)的相關(guān)專業(yè)人才跟不上市場(chǎng)需求，與實(shí)際需求脫節(jié)，人才處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

為此，在2002年蘇寧就啟動(dòng)了“1200工程”,它是蘇寧電器為打造中高層管理人才梯隊(duì)而啟動(dòng)的、針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生引進(jìn)與培訓(xùn)培養(yǎng)的人才項(xiàng)目。企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是在實(shí)際營運(yùn)中，由于很多大學(xué)生喜歡畢業(yè)后不斷嘗試新的工作，頻繁跳槽，經(jīng)過幾年的鍛煉，真正能夠沉淀下來并為之服務(wù)的人才卻少之又少。加之在蘇寧的管理體制下，由于太過于重視“1200工程”的人員，而忽視了社招人員在企業(yè)里所起到的作用，因此很多社招人員有著強(qiáng)烈的不平衡感，工作一段時(shí)間后，在得不到公司的認(rèn)可的情況下，帶著一種遺憾離開了公司。

2011年蘇寧高調(diào)宣布未來每年將新開門店200家并進(jìn)軍歐美市場(chǎng)，而國美也不甘落后，揚(yáng)言要5年內(nèi)新開門店700家，而這一高速擴(kuò)張的背后，急需解決的是人才梯隊(duì)的建立和培養(yǎng)。

門店管理人員缺乏、人員流動(dòng)率高、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業(yè)的成長，降低了企業(yè)管理水平。為此，如何儲(chǔ)備大量的適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源，以滿足企業(yè)高速擴(kuò)張對(duì)人力資源的需求，成為家電連鎖企業(yè)亟待解決的問題。

六、服務(wù)的專業(yè)化存在的問題

以顧客為中心的新的營銷時(shí)代已經(jīng)到來，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，伴隨著人們對(duì)顧客價(jià)值的逐步深入認(rèn)識(shí)以來，如何更大程度的滿足顧客的需求，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，體現(xiàn)出顧客的價(jià)值，成為各大家電連鎖迫需解決的問題。各企業(yè)均意識(shí)到，在未來幾年里，服務(wù)將成為家電連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

而目前，我國家電連鎖企業(yè)所提供的服務(wù)還“未盡人意” 。隨便在GOOGLE或者是百度輸入“蘇寧315投訴”或 “國美315投訴”，可以搜索出幾十萬條結(jié)果。雖然國美電器于2004年2月啟動(dòng)了“彩虹工程”，開創(chuàng)了家電行業(yè)服務(wù)理念的先鋒，而此后，蘇寧打著“至真至誠，陽光服務(wù)”的口號(hào)啟動(dòng)了“陽光服務(wù)”工程，為顧客提供陽光式服務(wù)。這些服務(wù)工程的實(shí)施表明家電連鎖企業(yè)開始明白為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，但實(shí)際上大部分服務(wù)項(xiàng)目都留于形式，而其所提供的服務(wù)也僅為售中、售后服務(wù)，而未能貫穿于銷售活動(dòng)的始末。

員工的個(gè)人修養(yǎng)、自身素質(zhì)、精神面貌等也會(huì)對(duì)企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)生一定的影響，在激烈競(jìng)爭的今天，很多銷售人員會(huì)為促進(jìn)個(gè)人的銷售，而不惜一切去打壓其他品牌，更有甚者，品牌銷售人員之間為爭奪一顧客，在賣場(chǎng)之內(nèi)大打出手，可想而知其能為顧客提供何等質(zhì)量的服務(wù)。

產(chǎn)品出現(xiàn)了問題之后，家電廠家和家電連鎖企業(yè)之間不是積極給予顧客進(jìn)行解決，而是相互推卸責(zé)任，顧客不知道該找誰去解決問題，無奈之下，只得選擇向相關(guān)部門投訴。其實(shí)早在2010年之前，基本上是送貨歸家電連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)，而維修安裝歸家電廠家負(fù)責(zé)，而后蘇寧電器意識(shí)到這個(gè)問題，分別與家電廠家洽談，將售后維修安裝納入蘇寧公司進(jìn)行管理，廠家只需根據(jù)銷售額進(jìn)行返利已支付因售后而產(chǎn)生的費(fèi)用。目前，已有大部分廠家采取了此合作方式，一方面規(guī)避了因責(zé)任不清而給企業(yè)帶來的負(fù)面影響，另一方面也可以降低企業(yè)的營運(yùn)成本。但此做法雖對(duì)企業(yè)服務(wù)形象有一定的改善，但因?qū)儆谠囘\(yùn)行階段，加之蘇寧內(nèi)部售后管理體系的不完善，仍問題諸多，需要進(jìn)一步解決。

家電連鎖企業(yè)在營銷過程中所存在的服務(wù)問題，必須給予重視，并逐個(gè)完善和改進(jìn)；實(shí)施具有特色、符合顧客需要的差異化服務(wù)，提升企業(yè)的心競(jìng)爭力，是各大家電連鎖企業(yè)今后努力的方向。

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