閻紅霞

長(zhǎng)期以來，各石油企業(yè)的生產(chǎn)成本卻一直居高不下，新油區(qū)資源后備接替不足、老油區(qū)后期開發(fā)投入不夠、開發(fā)難度加大、原油產(chǎn)量遞減增速等問題頻頻出現(xiàn)。為此，各石油企業(yè)應(yīng)著力加強(qiáng)成本的控制與管理，以培育、形成和維持石油企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。本文從實(shí)際出發(fā)，首先對(duì)當(dāng)前石油企業(yè)成本管理的總體現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了深入的探討，而后據(jù)此從目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等角度入手提出了現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)石油企業(yè)成本管理的改進(jìn)策略，以供其借鑒或參考。

一、石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.成本控制理念依舊薄弱。長(zhǎng)期以來，受成品油計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)對(duì)成本控制的壓力較小，成本控制意識(shí)淡薄，所謂的成本控制基本是以降低成本為主要目的，僅限于生產(chǎn)過程中的“降本增效”或管理活動(dòng)中的費(fèi)用控制，從而忽略了對(duì)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的成本行為管理。與此同時(shí)，受傳統(tǒng)成本管理理念制約，石油企業(yè)內(nèi)的大部分員工形成了成本管理只由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，從成本的計(jì)劃、控制到核算等環(huán)節(jié)一概如此的觀念，從而使前者對(duì)于成本管理的具體措施和細(xì)節(jié)不予關(guān)心，成本控制的積極性無法調(diào)動(dòng)。

2.成本管理方法較為落后。長(zhǎng)期以來，在成本管理方法的革新上，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)一直處于落后階段，發(fā)展比較緩慢，雖然不少業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)采取了標(biāo)準(zhǔn)成本法、計(jì)劃成本法、目標(biāo)成本法等多種成本管理方法，但總體而言其覆蓋面依然較低，且上述各種方法使用的科學(xué)性、合理性仍需進(jìn)一步檢驗(yàn)。以作業(yè)成本法為例，目前該方法在國(guó)內(nèi)依然處于研究摸索階段，某些石油企業(yè)雖已通過了對(duì)該方法的論證，但截至目前依然尚未在企業(yè)內(nèi)部全面推廣。

3.成本信息難以支持決策。在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本管理的一個(gè)最主要目的即在于滿足企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告編制的需要，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門將企業(yè)所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息經(jīng)過篩選、加工、處理后生成了財(cái)務(wù)報(bào)告，而這些財(cái)務(wù)報(bào)告自然包含了企業(yè)的成本信息。在這種狀況下，石油企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)所提供的成本信息將是十分有限的，從而無法為決策層提供有效的信息支持和借鑒依據(jù)。另一方面，以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的成本控制體系是以對(duì)生產(chǎn)成本的控制為重點(diǎn)，這就導(dǎo)致大多數(shù)石油企業(yè)通常只注重單純成本數(shù)據(jù)信息的提供，而忽視了對(duì)非成本數(shù)據(jù)信息的提煉，因而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的信息需要。

4.成本分析缺乏其系統(tǒng)性。從目前來看，國(guó)內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)都缺乏成本分析的系統(tǒng)性框架，成本分析體系依然較為落后，成本反饋機(jī)制有效性不足。就石油企業(yè)而言，其成本分析通常是將企業(yè)實(shí)際發(fā)生的成本分別與其目標(biāo)成本、同行業(yè)平均成本，以及國(guó)內(nèi)外同類石油企業(yè)的成本加以比較，將差異發(fā)生的原因作為其決策依據(jù)，從而可更有效地實(shí)施成本管理與控制，提升改善企業(yè)效益。但是，這種差異對(duì)比大多是基于事后反饋這一層面，必要的事前預(yù)測(cè)、事中控制無法實(shí)現(xiàn)，且這種成本分析的深入度不夠，所反饋的成本差異原因通常較為膚淺，無法反映問題實(shí)質(zhì)。

二、現(xiàn)階段石油企業(yè)成本管理的改進(jìn)策略

1.全面推行目標(biāo)成本管理。所謂目標(biāo)成本管理，是指以企業(yè)的預(yù)算為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制、考核、評(píng)價(jià)等一系列成本管理工作。一般而言，目標(biāo)成本的制定應(yīng)從企業(yè)的總目標(biāo)開始，逐級(jí)分解成基層的具體目標(biāo)，該管理方式較為強(qiáng)調(diào)執(zhí)行人參與，專業(yè)人員協(xié)助，以發(fā)揮各級(jí)管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

為了全面推行目標(biāo)成本管理，石油企業(yè)首先應(yīng)成立以企業(yè)決策層為主體，各職能部門負(fù)責(zé)人為主要成員的預(yù)算委員會(huì)，通過考察、研究和討論，決定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。在目標(biāo)分解上，石油企業(yè)要堅(jiān)持橫向分解與縱向分解的結(jié)合，在此值得注意的是，目標(biāo)成本的分解一定要遵循量力而行的原則，在不違背客觀因素的基礎(chǔ)上向各單位下達(dá)成本控制的任務(wù)，企業(yè)對(duì)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的過于追求會(huì)與價(jià)值最大化目標(biāo)相抵觸，從而導(dǎo)致畸形發(fā)展的后果。

2.嘗試采用作業(yè)成本管理。作業(yè)成本法要求是以作業(yè)為核心進(jìn)行成本核算，通過確認(rèn)和計(jì)量企業(yè)所擁有資源的所有作業(yè)，來將消耗資源所產(chǎn)生的成本準(zhǔn)確的計(jì)入作業(yè)之中，之后再通過成本動(dòng)因的選擇，將作業(yè)成本再次分配給企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)之中。從目前來看，隨著石油企業(yè)間接費(fèi)用在成本中所占比例的逐步升高，引入和推廣使用作業(yè)成本法也就勢(shì)在必行。

作業(yè)成本法運(yùn)用的難點(diǎn)即在于作業(yè)的合理確定，鑒于此，成本管理者首先需確立合理的作業(yè)中心，通過該中心對(duì)成本產(chǎn)生的源頭予以歸集，產(chǎn)生相同成本或具有相似職能的部門或生產(chǎn)單位應(yīng)歸并為一中心。在作業(yè)中心確立后，對(duì)于那些無法直接計(jì)入產(chǎn)品的成本，要合理的選擇成本動(dòng)因歸集至相關(guān)的作業(yè)中心。最后再將該作業(yè)所代表的成本分配至企業(yè)的產(chǎn)品之中，完成作業(yè)成本的最終分配，石油企業(yè)也即以原油產(chǎn)出量為最終分配標(biāo)準(zhǔn)。

各石油企業(yè)日常必須加強(qiáng)對(duì)成本管理人員的培訓(xùn)，培養(yǎng)其在對(duì)諸如作業(yè)確認(rèn)、成本動(dòng)因選擇和成本庫確認(rèn)上的準(zhǔn)確性，減少其主觀臆斷所帶來的危害，充分發(fā)揮作業(yè)成本法的有效作用。

3.實(shí)行成本控制責(zé)任制度。首先，應(yīng)找準(zhǔn)成本控制的“關(guān)鍵控制點(diǎn)”。制定明確的管理方法，層層落實(shí)、層層分解，將成本責(zé)任落實(shí)至每一項(xiàng)基礎(chǔ)控制點(diǎn)、每一個(gè)直接責(zé)任主體，強(qiáng)化設(shè)計(jì)、工藝、制造等責(zé)任主體對(duì)物耗量的責(zé)任，強(qiáng)化采購(gòu)、外包等部門對(duì)價(jià)格的責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化。其次，剖析案例，查找根源，樹立典型，推廣經(jīng)驗(yàn)。在積極借鑒國(guó)外石油公司成本管理方法的基礎(chǔ)上，各石油企業(yè)應(yīng)定期組織企業(yè)管理層、企管人員、基層正職召開成本分析會(huì)，結(jié)合工作實(shí)際查找成本失控、資源浪費(fèi)的根源，深入剖析失控原因，研究制定整改措施，徹底消除成本管理的誤區(qū)和薄弱環(huán)節(jié)。最后，為實(shí)現(xiàn)對(duì)成本控制的硬約束，各石油企業(yè)應(yīng)建立完善、合理的成本控制績(jī)效考核制度。通過健全的獎(jiǎng)懲體系來規(guī)范各部門、員工的成本控制行為，根據(jù)責(zé)任分配來確定量化數(shù)據(jù)，將成本控制和企業(yè)管理層業(yè)績(jī)、員工薪資充分掛鉤。此外，為防止成本控制中短期行為的出現(xiàn)，可嘗試推行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度或?qū)ｍ?xiàng)資金制度，將成本控制融入至企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之中。

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