趙家軒

[摘 要] 本文結合房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特點，建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理應用體系。希望通過本文的探析對提升房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部控制能力和對環(huán)境的適應能力。

[關鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理

面對全球金融危機和國家嚴厲的宏觀調(diào)控政策,房地產(chǎn)行業(yè)進入“寒冬”,如何使企業(yè)保持核心競爭力 ,如何在進入微利時代保持企業(yè)盈利?不少前瞻性的房地產(chǎn)企業(yè)把誕生于制造業(yè)的全面預算管理導入房地產(chǎn)行業(yè)，通過實施全面預算管理有效提升了企業(yè)對計劃、協(xié)調(diào)、控制的能力。但是對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理面臨不少困難。本文從以下六個方面介紹了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預算管理應用體系。

一、重塑全面預算管理理念

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略導向的系統(tǒng)管理，在對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行預測和籌劃基礎上，對企業(yè)人、財、物、信息等資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過預算的編制、執(zhí)行、控制、考核等管理環(huán)節(jié)，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程；房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理以現(xiàn)金流為核心、以項目預算為基礎。

二、完善全面預算管理組織體系和制度體系

全面預算管理組織體系是在現(xiàn)代公司治理結構下的組織體系，因此，在預算組織設計上，必須體現(xiàn)董事會與經(jīng)營層兩個核心組織的內(nèi)部權力制衡關系，按照兩權分立的原則，董事會擁有決策管理權，經(jīng)營層擁有決策控制權。這種權利劃分符合公司內(nèi)部治理規(guī)則，體現(xiàn)了現(xiàn)代公司內(nèi)部控制的理念。

針對房地產(chǎn)企業(yè)預算管理中的難題, 應重點抓好預算管理制度建設，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范預算管理全過程，使預算管理有章可循。同時，在預算管理實踐中不斷修訂和完善預算管理各項制度。

三、建立成本數(shù)據(jù)庫和全面預算管理標準

房地產(chǎn)企業(yè)應在項目開發(fā)過程，根據(jù)高層、小高層、花園洋房、公寓、寫字樓、酒店、地下車庫等各種物業(yè)類型分別建立項目成本費用數(shù)據(jù)庫，在對項目成本費用分析研究的基礎上，結合行業(yè)標桿企業(yè)的先進水平，建立一套符合企業(yè)實際的定額標準，同時定額標準要具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性。在預算管理過程中，根據(jù)新材料、新工藝的發(fā)展變化及時調(diào)整更新定額標準。為企業(yè)全面預算的編制、控制和調(diào)整等各項預算管理工作提供參考依據(jù)。

四、改進預算編制方法，加強項目預算

傳統(tǒng)的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達2年~3年或以上，不確定性因素多)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，改變預算編制方法，調(diào)整預算編制周期，結合經(jīng)營計劃加強項目預算的編制。

1.預算編制與經(jīng)營計劃聯(lián)動

一是總體構成的分解。收入總體構成的分解，須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各物業(yè)類型的銷售總價。開發(fā)成本總體構成的分解，需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解，然后一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。如在編制滾動預算時，有已結算或新增加工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據(jù)。費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價。二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照經(jīng)營計劃、工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發(fā)周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至責任人。三是將項目預算的年度收入、成本、稅金等項目分類匯總即可形成公司全面預算。

2.重視現(xiàn)金流量預算的管理

預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標成本和現(xiàn)金流量的預算與管理上?！扒蓩D難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細，步步為營，具體是：從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預算并妥善處理有關事宜。

五、加強全面預算管理的執(zhí)行和監(jiān)控

全面預算管理的難點在預算編制，而重點在于預算的執(zhí)行和監(jiān)控。首先，公司的預算執(zhí)行必須依據(jù)公司預算執(zhí)行制度，在授權范圍內(nèi)進行。其次，有力的監(jiān)督控制是確保預算執(zhí)行的保證，同時，預算執(zhí)行與預算監(jiān)控是同時存在的。實務中應該以預算為控制標準，以保證預算目標完成為控制的目的，以預算控制制度為控制依據(jù)采取各種控制手段和措施對預算執(zhí)行情況進行有效控制。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理以項目成本控制為基礎，現(xiàn)金流控制為核心。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)通過不斷深化項目的目標成本管理，從企業(yè)實際出發(fā)，瞄準企業(yè)內(nèi)部標桿或者行業(yè)標桿，建立全員的成本管理意識，加強成本與費用指標的控制， 確保企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。另一方面，通過收支兩條線管理，確保項目資金的及時回籠幾各項資金的合理支出，從而實現(xiàn)資金的集中管理，集團性企業(yè)就可以靈活進行多項目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財務風險，實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高企業(yè)的運營效率。

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