楊斌

華為是一家令世人矚目的公司。自1987年在深圳成立到現(xiàn)在，僅經(jīng)歷20余年的發(fā)展就成功闖入《財(cái)富》世界500強(qiáng)（2010年第397位，2011年第351位），并于2008年被《商業(yè)周刊》評(píng)為全球十大最有影響力的公司，2009年入選美國(guó)《快公司》（Fast Company）評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。其產(chǎn)品和解決問題方案應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口，成為與愛立信、西門子比肩的全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。但同時(shí)，其成功也始終籠罩著一層神秘的色彩，以至于美國(guó)、澳大利亞等國(guó)以其股權(quán)結(jié)構(gòu)不透明、任正非的“軍方背景”等為由拒絕華為的進(jìn)入。

的確，華為迄今為止的成功有許多悖于常理之處。例如：是一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，卻要堅(jiān)持在國(guó)企壟斷的領(lǐng)域中拼殺出一條血路；已經(jīng)成為世界500強(qiáng)，卻仍然是一家非公開上市公司；高速擴(kuò)張急需資金支持，卻一直主要基于內(nèi)部積累；強(qiáng)調(diào)“床墊文化”、“狼性文化”，卻為員工安全及生活保障投入20億元；追求產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，卻要求員工不要努力做一個(gè)完人，只要發(fā)揮優(yōu)勢(shì)就好；既對(duì)外極力淡化一切與軍隊(duì)相關(guān)的色彩，又在內(nèi)部推行諸如“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式作戰(zhàn)隊(duì)形”、“地區(qū)部重裝旅”、“片區(qū)聯(lián)席會(huì)議”、“蜂群戰(zhàn)術(shù)”等軍事組織機(jī)制；既充分運(yùn)用企業(yè)黨組織的戰(zhàn)斗堡壘、黨員干部先進(jìn)模范作用等中國(guó)特色，又強(qiáng)調(diào)在流程管理上要“集中精力向IBM學(xué)習(xí)不要搖擺”；任正非自稱不懂技術(shù)，卻領(lǐng)導(dǎo)著一家專利超過5萬項(xiàng)的高科技企業(yè)，將無數(shù)技術(shù)天才團(tuán)結(jié)在他周圍；他已成為當(dāng)代中國(guó)企業(yè)家中教父級(jí)的人物，卻行事低調(diào)，極少公開面對(duì)公眾……

如何看待華為這一系列的悖論？如果按照正統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理邏輯來看，一家企業(yè)很難在這樣一種矛盾混雜的局面下生存發(fā)展，因?yàn)閹缀跛械墓芾韺W(xué)教科書都告訴我們：企業(yè)只有一個(gè)目標(biāo)——股東利益最大化，一個(gè)評(píng)判優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)——利潤(rùn)率，一種生存方式——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一種經(jīng)營(yíng)理念——合理化、效率化、最優(yōu)化。做企業(yè)要越純粹越好，只能有一個(gè)中樞、一個(gè)聲音、一種制度、一個(gè)步伐……如果按此推斷，華為迄今的成功不僅純屬偶然，而且必然難以持續(xù)。這就不難理解為什么這么多人對(duì)華為投以懷疑和擔(dān)憂的目光了。

多虧柯林斯和波拉斯的名著《基業(yè)長(zhǎng)青》，才使我們能夠擺脫主流管理學(xué)教條的束縛，從一種辯證法的視角審視華為成功的奧秘。在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，柯林斯和波拉斯通過對(duì)18家高瞻遠(yuǎn)矚公司的深入分析，發(fā)現(xiàn)它們的成功之路與如下商學(xué)院教科書所推崇的管理原則和世人通行觀念大相迥異，即“偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家”、“高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”、“最成功的公司以追求最大利潤(rùn)為首要目的”、“高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的‘正確價(jià)值組合”、“唯一不變的是變化”、“績(jī)優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎”、“高瞻遠(yuǎn)矚公司是人們最佳的工作地點(diǎn)”、“成功公司的最佳行動(dòng)來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃”、“應(yīng)從外重聘CEO才能刺激根本的變革”、“最成功的公司最注重的是如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”、“魚與熊掌不可兼得”以及“公司高瞻遠(yuǎn)矚主要依靠‘遠(yuǎn)見宣言”等。

柯林斯和波拉斯的發(fā)現(xiàn)意義深遠(yuǎn)，從某種程度上甚至可以說是對(duì)現(xiàn)代主流經(jīng)營(yíng)管理理論的“顛覆”。特別是關(guān)于“魚與熊掌不可兼得”， 柯林斯和波拉斯指出：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己陷入困境，它們往往采用“兼容并蓄的融合”，以一種看起來相互矛盾的觀點(diǎn)追求魚與熊掌的兼得，即穩(wěn)定與進(jìn)步的并存、教派般的文化與個(gè)人自主性的兼容、內(nèi)部晉升與根本性變革的并立、行事保守與膽大包天的目標(biāo)的兼容、追求利潤(rùn)與堅(jiān)持核心理念的并立……一言以蔽之，高瞻遠(yuǎn)矚公司是一種“辯證法”的企業(yè)。

而我們回過頭來掃視華為的發(fā)展歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)與《基業(yè)長(zhǎng)青》中描繪的高瞻遠(yuǎn)矚公司有諸多共通之處。雖然任正非在《一江春水向東流》里聲稱自己“在時(shí)代面前，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理”，但無論從企業(yè)規(guī)模、成長(zhǎng)速度、技術(shù)水平、創(chuàng)新能力、行業(yè)地位還是國(guó)際化程度來看，華為都達(dá)到了中國(guó)企業(yè)前所未有的高度。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中曾指出：“優(yōu)秀往往是卓越的大敵。”正如任正非在《我的父親母親》《一江春水向東流》以及華為內(nèi)部總裁辦文件中呈現(xiàn)出來的那樣，可能正是任正非和起初的一批華為人知道的“很少”，才使華為走出了一條獨(dú)特的發(fā)展軌跡，成就了華為今天的“很多”。從華為的成長(zhǎng)歷程觀察，從創(chuàng)辦之時(shí)的員工持股制度、放權(quán)自治管理，再到2011年輪值CEO制度，華為在管理上體現(xiàn)了一種共享、信任、授權(quán)等現(xiàn)代企業(yè)制度的精神。

2004年，美國(guó)顧問公司幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為居然沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT，任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。這在全球企業(yè)中很鮮見，但華為成功了。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。

在2010年對(duì)全體員工的新年獻(xiàn)詞中，任正非指出：2009年華為同步展開了組織結(jié)構(gòu)與人力資源機(jī)制的改革，其宗旨是：從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策?！白屄牭靡娕诨鸬娜藖砗魡九诨稹?，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付諸行動(dòng)。

與許多卓越企業(yè)一樣，華為的成功必然有其獨(dú)特之道，只是不為常人所識(shí)。我們可能需要多一點(diǎn)耐心，畢竟偉大是熬出來的。