馬衛(wèi)華　肖丁丁　許治

摘 要：學術團隊核心能力的構建與成長統(tǒng)一于學術團隊的發(fā)展歷程之中。本文以組織生命周期理論為基礎，描述了高校學術團隊核心能力在生命周期不同發(fā)展階段的特征，探討了學術團隊與團隊核心能力的協(xié)調性成長關系，以期為規(guī)范高校學術團隊建設提供參考。

關鍵詞：生命周期；學術團隊；核心能力

一、引言

隨著科學自身的高度分化和科學研究的日益規(guī)模化，科研活動不再是分散的、單純的個人行為，像牛頓、伽利略等單靠個人的力量進行科技創(chuàng)新活動的工作方式已不能滿足需要。知識生產方式的根本性變革使科學研究逐步走向“集群化”，演變成為一種跨學科、聚焦型、多人員參加的集體性協(xié)作。[1]學術團隊因其較易適應動蕩環(huán)境、學緣結構協(xié)調搭配、管理機制科學化等特點，為協(xié)調配置科研資源、進行知識共享與整合等科學研究活動提供了可靠保證。[2]

受到科技資源稀缺性的制約，處于相同學科領域內的學術團隊也存在相互之間的競爭。從企業(yè)核心競爭力的觀點來看，這種學術團隊之間的競爭，本質上是學術團隊核心能力的一種競爭。同其他組織一樣，學術團隊也是在其學術實踐中逐步形成了學術團隊所特有的核心能力，進而使團隊在環(huán)境變化中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。[3]在學術團隊成長的不同階段，其面臨研究領域聚焦、創(chuàng)新資源整合、團隊內部文化以及成員間的協(xié)調與分工等多方的考驗，相應的團隊核心能力在其生命周期的不同階段也會展現出不同的特征。

國內外學者針對企業(yè)、團隊、虛擬機構等不同形式的組織生命周期做了初步研究，并對團隊生命周期內的溝通協(xié)調機制、關鍵要素的配置以及團隊的工作效率與績效等問題做了有益的探索，為學術團隊的深層次研究提供了有價值的借鑒。但針對學術團隊生命周期內團隊核心能力演化規(guī)律的研究相對缺乏。本文以組織生命周期理論為基礎，描述了學術團隊在生命周期不同發(fā)展階段，其學術團隊核心能力的演化軌跡，以期為規(guī)范高校學術團隊建設提供參考。

二、文獻回顧

20世紀50年代以來，以生物進化論為基礎的生命周期理論被廣泛應用于管理的多個領域，從而形成了企業(yè)生命周期理論、產品生命周期理論等諸多研究成果。關于團隊生命周期的研究，國內外學者普遍認為：任何團隊都會經歷一個從低級到高級，從稚嫩到成熟的生命過程，團隊生命的醞釀、成長、成熟與衰退過程緊密相連，從而構成了完整的團隊生命蛻變過程。[4]當前國內外對團隊生命周期理論的研究大都以塔克曼·詹森提出的“小型團隊的發(fā)展階段”模型為基礎[5]，在該模型中，團隊生命周期被劃分為五個階段：組建期、震蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和解散期。

繼塔克曼·詹森之后，以Katzenbach & Smith，斯蒂芬·P·羅賓斯，彼得·凱普澤奧為代表的學者分別從不同緯度、層面對團隊生命周期展開了深入研究。如Katzenbach & Smith從團隊績效的視角出發(fā)，構建了團隊的績效曲線[6]，并將團隊從孕育至成熟劃分為工作組、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊以及績優(yōu)團隊五個階段。而斯蒂芬·P·羅賓斯在對團隊實踐研究的基礎上，提出了團隊發(fā)展的“間斷－平衡”模型，該模型的特點是在團隊運行過程中，描述了出現的質變過程。[7]在塔克曼·詹森團隊發(fā)展階段基礎上，彼得·凱普澤奧對比了團隊與個體生命的發(fā)展歷程，認為順利發(fā)展的團隊將包括嬰兒期、少年期、青年期、成年期和解散期5個階段。同時，他認為團隊生命周期會對團隊效率與團隊士氣產生影響，對該問題的研究最終得出了團隊生命周期的團隊工作效率、士氣示意圖。[8]

國內學者如章義伍、何瑛等學者也在塔克曼·詹森階段模型的基礎上，對團隊生命周期提出了自己的觀點。如章義伍在《如何打造高績效團隊》一書中對團隊生命周期的階段做了新的注解，他認為團隊發(fā)展歷程不一定以團隊的衰亡或終結為最終的結果，同時提出了解散、修整和整頓三種結果，并對三種情況的背景、動因及過程做了詳細論述。[9]與此同時，一些國內學者還針對科研團隊生命周期進行了探討。如詹一虹與蘇睿、劉雯與吳育華針對虛擬科研團隊生命周期及其管理流程做了初步探索[10][11]；陳春花與楊映珊、葉飛定義了科研組織管理的團隊模式，并針對分布式科研團隊(DSRT)的動態(tài)協(xié)調溝通策略進行了研究[12][13]；蒙明潔以科研團隊為例對關鍵團隊在不同生命周期中的要素匹配做了針對性研究。[14]

30多年來，國內外學者對團隊生命周期理論的研究逐步深入，針對不同性質團隊成長過程中的階段劃分、要素匹配與績效影響、內部協(xié)調機制的研究逐漸添加到理論框架中，從而使團隊生命周期理論不斷完善。但將該理論應用于團隊核心能力演化路徑的研究相對缺乏。對不同階段團隊內外部資源與環(huán)境的綜合分析是團隊核心能力調整與提升的關鍵步驟。理解與識別不同發(fā)展階段團隊的能力與需求，更有利于團隊帶頭人采用恰當的管理方式帶領團隊從建立階段邁向執(zhí)行階段。

三、學術團隊核心能力內涵與構成要素

核心能力源自于核心競爭力，最早由Prahalad & Hamel提出。隨著理論的延伸與拓展，核心能力被廣泛應用于分析地區(qū)、城市、大學、銀行等組織的競爭優(yōu)勢。高校的學術團隊與企業(yè)一樣，也需要同類似的學術團隊在學術優(yōu)先權方面進行競爭，爭取有限的科技資源。在這一過程中，學術團隊的核心能力是團隊贏得創(chuàng)新資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎。借鑒企業(yè)核心競爭力的觀點，本文將高校學術團隊核心能力定義為：蘊涵于大學學術團隊內部，團隊所獨有的，促進團隊合理配置團隊的各種知識、技術和技能，支撐團隊在學術優(yōu)先權競爭中獲取競爭優(yōu)勢的綜合能力。[15]

學術團隊區(qū)別于學者個人研究的重要特征在于：團隊研究是一個以成員間協(xié)調互動為基礎的團隊內部顯性與隱性知識的有機轉化過程，團隊核心能力正是在資源配置與知識轉化過程中得以鞏固與發(fā)展。從核心能力的知識觀出發(fā)，學術團隊核心能力首先是使團隊獨具特色并為團隊帶來競爭優(yōu)勢的知識體系，包括技巧和知識基礎、知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)等四個維度。[16]具體包括：（1）學術團隊持久的學術聚焦能力。由于研究人員精力以及創(chuàng)新資源有限性的制約，一個學術團隊不能覆蓋所有的研究領域，更不可能整合所有的創(chuàng)新資源來為自己服務，理想的資源配置方式是特定的學術團隊長期專注于某一研究領域。實踐經驗也表明，凡是在科學技術上有一定影響力的團隊，無不是長期專攻某一研究領域而取得標志性研究成果。（2）學術創(chuàng)造力。學術創(chuàng)造力指學術團隊不斷創(chuàng)造新知識、并將新知識轉化為獲取學術優(yōu)先權、服務社會等方面的能力。學術創(chuàng)造力是學術團隊生存與發(fā)展的關鍵，也是團隊內成員自我價值實現的重要體現。學術創(chuàng)造力的強弱在一定程度上決定了團隊競爭力的高低。（3）團隊文化。團隊文化是團隊在長期的發(fā)展過程中所培育養(yǎng)成且全體成員共同認可并遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。具有競爭優(yōu)勢的團隊不僅有杰出的帶頭人與優(yōu)秀的隊伍，更有一種成員共同感知到的“團隊精神”。（4）團隊正式化程度。團隊的正式化程度表現在團隊成員間的分工與協(xié)作、職責與權利分配、組織結構與管理制度等方面。學術團隊的正式化有利于個人或組織高效率地協(xié)調運用各種資源并將其轉化為團隊內部固有的知識與能力。這種能力根植于大學學術團隊內部，運用于團隊的學術創(chuàng)新與管理過程之內，是團隊內部個人之間、個人與組織之間相互協(xié)調與配合而產生的綜合能力。

學術團隊區(qū)別于其他組織的一個重要的特征在于，其績效不僅僅依賴于團隊整體知識體系，團隊學術帶頭人的個人素質也直接決定了團隊的競爭優(yōu)勢。杰出的團隊學術帶頭人往往是學術團隊的靈魂，直接決定了學術團隊在學術界的地位。核心能力理論資源觀認為，組織競爭優(yōu)勢的核心是在具備優(yōu)先權條件下的稀缺資源的獨一無二性和不可模仿性。借鑒以上觀點，對于高校學術團隊來說，團隊帶頭人的學術洞察力與戰(zhàn)略眼光也是團隊獨一無二的資源，其學術影響力與資源整合能力可以為團隊爭取到更多的科研機會與資源，從而保證團隊穩(wěn)定快速的成長。

綜上所述，文中從兩個維度對學術團隊的核心能力進行刻畫：團隊學術帶頭人的個人素質以及能為團隊帶來競爭優(yōu)勢的學術團隊具備的知識體系。

四、基于生命周期的學術團隊核心能力演化路徑

借鑒團隊生命周期理論，學術團隊同樣也經歷了從無到有、從松散到緊密、從自由運作到科學管理的過程，即學術團隊的成長歷程可以分為四個階段：醞釀期、成長期、成熟期和衰退期。而這一過程也是學術團隊核心能力逐步建立并突顯的過程，并且在不同發(fā)展階段有著差異化的標志性特征，從而保證了學術團隊核心能力的穩(wěn)步提升與協(xié)調發(fā)展（見圖1）。

（一）醞釀期

在醞釀期，高校學術團隊的主要任務有四個方面，一是探索團隊的研究方向，結合自身比較優(yōu)勢，嘗試性選擇與經濟發(fā)展、學科前沿相協(xié)調的研究領域與方向；二是建立團隊與外界的初步聯(lián)系，包括建立起團隊與政府、企業(yè)等學術資源供給部門以及與學術共同體的聯(lián)系；三是盡快形成團隊的內部組織結構框架，明確團隊成員間的定位與角色，形成團隊成員之間較為清晰的分工；四是初步建立團隊的利益分配機制、績效考評和激勵約束等制度。

在醞釀初期，學術團隊所面臨的關鍵問題是內外部動力機制的協(xié)調與研究領域的選擇，且這兩個關鍵問題是相互促進、相輔相成的。選擇具有發(fā)展前景的研究領域可以為團隊成員帶來明確的方向與前進的動力。成員對自身價值和自我實現的追求也使他們充滿激情與活力，從而全身心地投入到新研究領域的開拓中。團隊的動力機制不僅表現在對前沿學術成果的追求中，還表現為在團隊成員的互動與合作中形成了共同的使命感與奉獻精神，這對于初創(chuàng)期的團隊來說具有重要的意義。

初創(chuàng)期團隊核心能力建立在研究領域探索的基礎上，內部管理機制的不健全也使團隊各項能力處于萌芽期。此時，團隊成員對團隊的認同感以及成員之間的信任機制都較弱，而前景廣闊的研究方向能夠將成員聚集在團隊帶頭人的周圍。團隊帶頭人的戰(zhàn)略眼光與學術洞察力為研究方向的選擇提供了基礎保證，其可持續(xù)的學術資源整合與運作能力使團隊更有可能獲得并利用外部創(chuàng)新資源，其領導能力使得團隊成員增強了團隊認同感。

（二）成長期

學術團隊取得科學共同體認可的第一個標志性成果后，學術團隊由醞釀期進入成長期。由于第一個標志性成果得到科學共同體的認可，團隊成員對團隊的研究方向積累了自信心，團隊凝聚力得到提升。當然，成長期的學術團隊也面臨研究領域創(chuàng)新、內外部沖突與協(xié)調以及團隊正式化等方面的壓力。為了應對各方面壓力，團隊帶頭人在爭取科研資源的同時，必須下大力氣協(xié)調團隊內外部關系，通過營造得到團隊成員普遍認同的團隊共同價值觀等方式來盡快縮短成員間的沖突過程，同時加強與外部環(huán)境的溝通，為團隊的科技創(chuàng)新活動培育良好的外部環(huán)境。

學術創(chuàng)新是大學創(chuàng)新團隊的根本任務，而研究方向的不斷聚焦也是該階段團隊必須解決的關鍵問題。度過醞釀期的團隊，圍繞團隊共同目標開展學術創(chuàng)新成為團隊的第一要務。為了更好地開展科技創(chuàng)新，團隊在團隊規(guī)模與學術資源擴張的同時，學術資源的有限性與優(yōu)先權競爭的激烈性會進一步驅動團隊細化研究領域，并不斷提升自己在該領域內的學術聲譽與影響力。進入成長期后，團隊成員之間的互動與協(xié)調也成為正式化進程中的關鍵一步。由于團隊成員在研究偏好、知識背景、行為習慣等方面存在差異，從而導致成員間不可避免的產生摩擦與沖突。這種沖突主要體現在人際關系與學術意志兩個方面。[17]由于學術背景、研究興趣以及利益基點存在差異性，因此會出現團隊成員之間難以合作甚至不合作的情形，這就造成成員無法圍繞共同目標進行協(xié)作，并可能進一步加劇團隊內部的關系沖突。[18]伴隨著互動級別不斷上升，團隊成員逐漸由試探性互動變?yōu)橐?guī)范性互動（見圖2），這對于團隊的正式化進程具有重要影響。

伴隨研究方向的聚焦以及團隊成員的規(guī)范性互動，團隊的運作逐漸趨向于規(guī)范化，團隊核心能力也在經歷“量變”過程。研究方向聚焦提升了內部凝聚力與團隊精神，培養(yǎng)了團隊成員的學術聚焦與創(chuàng)造力，使產出高水平的研究成果成為可能。團隊成員間的互動使內部協(xié)調與互動氛圍增加，從而更有利于成員間的溝通及摩擦的化解。研究方向聚焦與成員間的互動促進了團隊正式化進程，同時也實現了團隊核心能力的內在提升。

（三）成熟期

經過在沖突中發(fā)展的成長時期，學術團隊逐步趨向于規(guī)范化和成熟化，同時學術團隊得到學術共同體的廣泛認可，學術團隊的發(fā)展也進入了成熟期。處于成熟期的學術團隊具有了相對穩(wěn)定的團隊規(guī)模與組織結構，內部有足夠的凝聚力，外部的社會資源關系也逐漸理順，步入發(fā)展的正軌。產出高水平研究成果成為成熟期的重要標志。在此期間，學術團隊在該研究領域內有了一定的影響力，其獲取科研資源的難度與成本均降低，經費問題已經不再成為團隊的主要壓力。[20]隨著多年的知識積累，團隊在所研究領域形成了研究特色，科研成果的數量和質量也比較穩(wěn)定，具備了產出標志性研究成果（如獲得國家自然基金重點以上項目，在國際重要學術期刊發(fā)表高水平研究論文或獲得省部級以上科技獎勵等）的能力。因此，高水平研究成果的產出不僅是對團隊多年研究的認可，更能夠增強團隊內部的凝聚力，提升成員的認可程度，從而使團隊的核心能力得到進一步發(fā)展。

成熟期是學術團隊由“量變”到“質變”的轉變過程，也是團隊核心能力真正形成并逐漸突顯的過程。標志性研究成果的產出提升了團隊成員的內部凝聚力與歸屬感，團隊精神的增強使成員間的協(xié)調與分工、團隊與社會的互動過程更加順暢，從而推動了團隊核心能力的正式形成。成熟期的團隊在外部學術影響力與內部科學化運作方面均達到了頂峰，團隊核心能力也成為團隊正式化進程中的關鍵動因與結果。

（四）衰退期

在經歷了成熟期之后，同其他類型組織一樣，學術團隊會因為內外部環(huán)境的變化而產生衰退的跡象。造成學術團隊衰退的原因包括：外部環(huán)境變化等原因導致團隊學術目標無法實現；團隊骨干成員離開；團隊成員因利益分配、研究興趣等產生嚴重內部沖突；團隊成員對團隊共同價值觀的不認同等。

團隊可能在較長時間內處于衰退狀態(tài)。然而衰亡并不是團隊發(fā)展的唯一趨勢。團隊在分析當前發(fā)展狀況、積極應對環(huán)境變化的同時，可能采取如下幾種發(fā)展模式（見圖3）[21]：①調整研究方向。當外部環(huán)境變化導致團隊目標無法實現時，團隊應根據自身優(yōu)勢，及時調整研究方向，并重新搜尋與之匹配的科技資源，必要時改革或再造組織結構，從而使團隊保持持續(xù)的創(chuàng)新活力。②團隊重組或分裂。在團隊學術骨干日趨成熟，并形成了自己相對固定的研究領域、合作伙伴時，學術團隊成員的小團體和個體化研究色彩日漸濃厚，此時需要分裂成若干個小的團隊，以保證每個群體的團隊化運行。[22]③團隊消亡。當團隊的研究領域無法適時做出靈活調整，或者內部的利益沖突嚴重到無法調和的程度時，團隊只能被動接受團隊消亡的結果。

學術團隊進入衰退期意味著團隊進入了發(fā)展瓶頸，同時也意味著團隊核心能力的部分喪失。此時，團隊的研究方向可能不再適合科技與經濟發(fā)展的要求，團隊內部的團結氛圍逐漸變得松散，最終導致團隊發(fā)生突變的可能性增加。這些變化影響團隊核心能力的進一步增長，如果無法適應環(huán)境變化，團隊核心能力必將逐漸衰退并最終瓦解，這也意味著團隊的生命周期走到了盡頭。

五、結論性評述

2000年，國家自然科學基金委員會設立了“創(chuàng)新研究群體項目”。2004年，教育部開始實施“長江學者與創(chuàng)新團隊發(fā)展計劃”。2006年，胡錦濤總書記在全國科技大會報告中提出了“建設創(chuàng)新型國家”的戰(zhàn)略目標和突出抓好“涌現一批具有世界先進水平的研究團隊”和“建成若干世界一流的科研院所和大學”的工作。2010年發(fā)布的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》明確提出“努力造就一批高水平創(chuàng)新團隊”。2011年胡錦濤總書記在清華建校100周年慶祝大會上的講話中提出“建設重大創(chuàng)新平臺和創(chuàng)新團隊”。高校學術團隊建設已成為我國建設高水平研究型大學的重要抓手，而高水平學術團隊建設的本質是學術團隊核心能力的培養(yǎng)。

從學術團隊生命周期發(fā)展來看，學術團隊核心能力的成長歷程是研究領域“探索-收斂-穩(wěn)定-再探索”的過程（見圖4）。在團隊成長過程中，團隊帶頭人的戰(zhàn)略眼光與領導能力對團隊的可持續(xù)發(fā)展有關鍵的導向作用，其影響力與個人魅力在團隊成立初期保證了需要的科研資源和內部凝聚力，其資源協(xié)調與整合能力完善了團隊的人員配備與資源配置機制，使團隊獲得了學術研究與學術聲譽的雙豐收。團隊本身的團隊文化、學術創(chuàng)造力、與社會互動能力是團隊得以不斷正式化的內在動力，也是團隊不斷擴大影響力、產出高水平研究成果的關鍵支撐。通過團隊帶頭人與團隊自身兩個方面核心能力的契合，團隊在相當時期內保持了旺盛的創(chuàng)造力與生命力，并在與社會互動過程中把握住了科技與經濟發(fā)展的脈搏，從而獲得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是，團隊在發(fā)展過程中不得不面對內外部環(huán)境的變化，任何形式的巨變都可能導致團隊核心能力的喪失甚至團隊的解體。這就要求團隊帶頭人及時感知周圍環(huán)境的變化和技術發(fā)展的需求趨勢，從而有針對性的調整研究領域以避免被淘汰的命運。

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（責任編輯于小艷）