劉戈

在三一重工宣布收購普茨邁斯特后的第二天，1月31日，廣西柳工機(jī)械股份有限公司發(fā)布公告，宣布斥資3.35億元并購波蘭工程機(jī)械企業(yè)HSW的工程機(jī)械事業(yè)部。由于后者被收購者的知名度很低，并且被并購企業(yè)的老家不是德國這樣的制造業(yè)強(qiáng)國，而是我們印象中捉襟見肘的東歐，這則消息遠(yuǎn)不如前者引人關(guān)注。但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其實(shí)這也是在世界市場有影響力的廠商。另據(jù)了解，國內(nèi)另一工程機(jī)械大佬徐工機(jī)械也將并購混凝土機(jī)械巨頭德國企業(yè)施維英——同樣也是一家規(guī)模適中，影響頗大的企業(yè)。

盡管在德國的斯圖加特依然有一百多名普茨邁斯特的工人因?yàn)橥蝗宦牭焦颈恢袊臼召彾ス究偛渴就吣昵癐BM公司PC業(yè)務(wù)部門的員工們得知被來自中國的聯(lián)想公司收購相擁而泣的場景將不會再出現(xiàn)了。如今歐美公司的員工們?nèi)绻牭阶约旱墓颈徊①彽娘L(fēng)聲，中國公司是最先跳入他們腦海中的候選者。

選擇小魚，而非大象

普茨邁斯特，一家以專業(yè)生產(chǎn)混凝土泵車見長的全球知名工程機(jī)械制造商，其最重要的產(chǎn)品品牌是“大象”，不過作為中國最大的工程機(jī)械生產(chǎn)商對其的兼并，完全不能套用經(jīng)常被使用的“蛇吞象”來比喻，如今的三一重工是一條直徑比大象還粗的巨蟒。用半年的利潤吃掉一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者實(shí)際上是一個(gè)再正常不過的大魚吃小魚的普通故事。

除了必須完成的法律程序，這是一樁老板自己拍板就可以完成的并購。由于普茨邁斯特是一個(gè)家族企業(yè)而不是公眾公司，這也讓收購避免了由于股東利益的復(fù)雜性而帶來的麻煩。

雖然普茨邁斯特的全球市場占有率長期高達(dá)40%左右，海外市場遍布全球110多個(gè)國家，但畢竟這只是一家3000多名員工，銷售收入5.7億歐元的中等規(guī)模的公司。在歐洲除了為數(shù)不多的如西門子這樣的超級跨國公司，由家族控制的、在某些特定領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的中小公司比比皆是。比起那些歷史悠久寄托著本國人昔日榮譽(yù)的知名公司，收購類似普茨邁斯特這樣的中小公司遇到的阻力要小得多。

2009年，吉利汽車收購澳大利亞DSI變速器公司，雖然比后來對沃爾沃的收購影響要小，但給公司帶來的價(jià)值比起對沃爾沃的收購毫不遜色。一筆看起來并不算輝煌的收購使吉利汽車一下子擁有了世界上最先進(jìn)的汽車變速器研發(fā)和生產(chǎn)能力。對于中國汽車工業(yè)來說，核心的短板是關(guān)鍵零部件技術(shù)的缺乏，這成為制約中國汽車工業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。李書福談起收購DSI時(shí)的得意，絲毫不亞于之后對沃爾沃的收購。要知道，吉利曾經(jīng)花費(fèi)十多年的時(shí)間攻關(guān)自動變速器核心技術(shù)，投入數(shù)億元，但進(jìn)展緩慢。比起收購沃爾沃，對DSI的收購在技術(shù)上更具現(xiàn)實(shí)意義。在非常短的時(shí)間里使吉利的變速器制造技術(shù)提升到了一個(gè)新的水平，只用了兩年時(shí)間，投資5億元人民幣的變速器生產(chǎn)線在湖南湘潭投產(chǎn)。6速手自一體自動變速器，填補(bǔ)了自主品牌汽車在高檔自動變速器領(lǐng)域的空白。

在2009年這家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)時(shí)，吉利只用了一個(gè)月的時(shí)間完成了并購，期間幾乎沒有發(fā)生法律和員工方面的麻煩。

類似的這種總標(biāo)的不大的并購，花錢不多、動靜不大，但迅速彌補(bǔ)了中國公司在技術(shù)上和銷售網(wǎng)絡(luò)上的短板，其引發(fā)的當(dāng)?shù)卣紊系姆磸?、并購帶來的?cái)務(wù)壓力和文化融合風(fēng)險(xiǎn)都要小得多。

從求虛名到求務(wù)實(shí)

從2004年聯(lián)想收購IBM的PC部門開始，中國企業(yè)海外并購曾一度陷入了“貪大求名”的誤區(qū)。在收購上，更多的看重被并購企業(yè)的品牌和市場影響力，這種被稱為“蛇吞象”的交易，聽起來讓人心潮澎湃，但在并購當(dāng)中和并購成功后都面臨著巨大的不確定性。

近幾年來，中國大型國企雖然實(shí)力雄厚，但在海外并購的過程中充滿了波折，很多看上去很美的收購最后迫于政治壓力或股東分歧而功虧一簣。在目前世界的政治格局下，中國國有乃至民營企業(yè)對國外大型知名公司的收購必然會遇到重重阻力，來自被收購企業(yè)國內(nèi)的排斥和防備心理是無法通過商業(yè)談判和巨額資金解決的。

二十多年前，日本企業(yè)對美國的大舉收購也曾帶來美國社會的強(qiáng)烈反彈。當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)被突然增值的日元財(cái)富沖昏了頭腦，大量的收購都是沖著美國最具象征意義和高知名度的公司及物業(yè)，這種突然而至的氣勢洶洶必然會引起從政客到普通民眾的逆反心理。當(dāng)過多的非商業(yè)因素左右商業(yè)行為的時(shí)候，麻煩必定接踵而至。

中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場的環(huán)境和理由與當(dāng)年日本企業(yè)的情況完全不可同日而語。對日本企業(yè)來說，當(dāng)初大舉進(jìn)軍海外是因?yàn)槭艿綒W美貿(mào)易保護(hù)不得已的舉措。直接目的就是讓生產(chǎn)基地和市場地域合一，避免貿(mào)易保護(hù)壁壘。也就是說，這是因?yàn)楸就潦袌霆M窄而不得以的做法。而中國眾多企業(yè)的主戰(zhàn)場在國內(nèi)和其它發(fā)展中國家，在并購上獲得技術(shù)遠(yuǎn)比尋求市場更重要。

比起“蛇吞象”式的收購，目前我們看到的工程機(jī)械領(lǐng)域的眾多收購，更像是零敲碎打的游擊戰(zhàn)，而不是聲勢浩大的陣地戰(zhàn)。不同類型的中國企業(yè)按照自己的特定需求，有針對性地并購技術(shù)領(lǐng)先的中小型企業(yè)，既提高了并購的可行性又容易消化，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。通過長時(shí)間分散的并購行為，在引發(fā)反彈最低的狀態(tài)下，不斷地豐滿自己的羽翼，并最終逐漸成長為全球性的技術(shù)領(lǐng)先公司，不失為中國企業(yè)走向海外市場的、一步具有長遠(yuǎn)眼光的戰(zhàn)略之舉。

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