徐漢群

春節(jié)后的新聞里，最吸引人眼球的就是Facebook即將上市的消息，750億～1000億美元的估值打破了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)IPO的估值紀(jì)錄。且不說27歲的創(chuàng)始人扎克伯格即將富可敵國，就連給Facebook畫涂鴉的人，也因此成了億萬富翁。而從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，值得關(guān)心的卻是8年前從哈佛輟學(xué)的扎克伯格如何駕馭估值與麥當(dāng)勞相當(dāng)、比波音公司還要牛兩倍的巨無霸公司。年輕的扎克伯格將面臨怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？

躍遷式管理者的先天不足

根據(jù)拉姆?查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中的描述，扎克伯格已經(jīng)位于領(lǐng)導(dǎo)力管道的第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。作為互聯(lián)網(wǎng)新生代最成功的代表，扎克伯格數(shù)年間跨越了集團(tuán)高管，事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部副總經(jīng)理，部門總監(jiān)等諸多層級，直接從一線經(jīng)理成為了CEO?？墒?，商業(yè)上的成功并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力的成功，相反可能是災(zāi)難。從不長的風(fēng)險(xiǎn)投資歷史上，我們已經(jīng)不斷地看到重復(fù)上演的一幕——創(chuàng)始人在上市之后被迫離開自己親手創(chuàng)辦的公司，表面上的原因都是因?yàn)槲茨苓_(dá)到市場的期望，其深層次的原因，是這些人沒有駕駛大型公司的管理經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力。

但是，領(lǐng)導(dǎo)力無法速成，如扎克伯格這樣越級擔(dān)任CEO，還是會為缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)而付出代價(jià)。他們可能從未學(xué)會重視他人的成功，或者駕輕就熟地管理多個(gè)業(yè)務(wù)單元。他們?nèi)缤俗鄙w機(jī)光臨制高點(diǎn)的特種兵，從內(nèi)心中很難理解胼手胝足、披荊斬棘在叢林中打拼的普通軍官和士兵。這種差異使得他們難以激勵一線員工，團(tuán)結(jié)各個(gè)部門，教練輔導(dǎo)下屬，提出正確問題，以及從支持部門中得到有益的建議。

隨著經(jīng)濟(jì)的高速成長，中國的管理者也在速成，我們看到越來越多的二十七八歲的總監(jiān)，他們管理200～300人。他們大多數(shù)“火線入黨”，可能是編程高手，可能是銷售冠軍，因業(yè)績突出而迅速升遷。在互聯(lián)網(wǎng)或快速發(fā)展的新興經(jīng)濟(jì)公司，這種現(xiàn)象比比皆是。這種躍遷式發(fā)展帶來的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)卻很少被人提及與關(guān)注。

必要的太傅策略

其實(shí)，以華爾街為代表的美國投資人也有著同樣的擔(dān)憂，自從美國硅谷的初創(chuàng)企業(yè)迎來快速發(fā)展機(jī)遇并朝著大型企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)開始，這些公司的企業(yè)家和投資者就一直在探討“家長督導(dǎo)”（adult supervision）模式對初創(chuàng)企業(yè)的重要作用——就是由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高管協(xié)助涉世未深的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人管理企業(yè)，幫助企業(yè)抵御快速增長所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并將創(chuàng)新理念或突破性技術(shù)轉(zhuǎn)化為有形的公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。也就是說，為了規(guī)避年輕的創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)，他們?yōu)槠涮峁┝吮Ｄ贰?/p>

近日《商業(yè)周刊》專欄作家布拉德?斯通撰文分析了Facebook首席運(yùn)營官雪莉?桑德伯格（Sheryl Sandberg）在該公司發(fā)展中所發(fā)揮的重要作用。這位從谷歌挖來的高管已經(jīng)成為Facebook的二號人物，并為這家年輕的公司量身定制了發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也為扎克伯格保駕護(hù)航。

三年前，桑德伯格從谷歌跳槽至Facebook擔(dān)任COO一職。在這三年里，現(xiàn)年41歲的桑德伯格幫助Facebook達(dá)到了業(yè)內(nèi)前所未有的高度。她為其設(shè)計(jì)了一套廣告平臺，并吸引了全球各大品牌紛紛入駐。盡管扎克伯格剛剛過完27歲生日，并以傲慢且專橫著稱，但桑德伯格還是與其建立起了令人羨慕的互信合作關(guān)系。

新任領(lǐng)導(dǎo)者的“速贏”錦囊

但不得不說，扎克伯格是幸運(yùn)的，更多的年輕領(lǐng)袖并沒有得到這樣太傅式的輔政。領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境中，面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會完全不同，現(xiàn)實(shí)要求他們盡快判斷所處環(huán)境與局勢，制訂完全不同的策略，留給這些轉(zhuǎn)型期的管理者的時(shí)間并不長，一般也就是3～6個(gè)月。

根據(jù)《哈佛商學(xué)在線—領(lǐng)導(dǎo)力加速》課程的主講人邁克爾?沃特金斯教授的研究，類似扎克伯這樣的領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型期面臨的挑戰(zhàn)有如下幾處：

第一：他現(xiàn)在將作為“管理者的管理者”，而不是職能專家的管理者。這要求他不僅要成為運(yùn)營管理者，還要成為商業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)家。

第二：他必須進(jìn)行創(chuàng)新，而不只是照章辦事。

第三：他將領(lǐng)導(dǎo)他的經(jīng)理以及他們手下的員工，經(jīng)歷一段重要的變革期。

第四：他必須在一個(gè)更為龐大和不熟悉的組織中建立支持關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，贏得信任。

既然領(lǐng)導(dǎo)力無法速成，那么最有效的方法就是提供系統(tǒng)而科學(xué)的培養(yǎng)方法，幫助他們應(yīng)對所處的領(lǐng)導(dǎo)力階段的挑戰(zhàn)，取得成功。

那么年輕的新官上任就只能面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，等待漫長的培養(yǎng)機(jī)制顯示效果嗎？當(dāng)然不是，對于初任高位的年輕CEO們，沃特金斯教授還給出了“速贏”方案，也就是俗稱的新官上任后的“三把火”，成功了就能站穩(wěn)腳跟、贏得威望，從而打開局面，鼓舞員工斗志。具體建議是：

第一：迅速取得一些小的成功。清除組織內(nèi)一些影響力較小但存在已久的不良現(xiàn)象。這些方面的改進(jìn)向所有人昭示著一切都在發(fā)生變化。

第二：重視行動所具有的象征意義。初期行動不可避免地會產(chǎn)生一些故事乃至神話，這些故事可能將領(lǐng)導(dǎo)者神化為英雄或?qū)⑵溲Щ?。為盡可能確保所有故事都是褒揚(yáng)，應(yīng)當(dāng)尋找有助于樹立良好形象的小機(jī)會。理想情況下，還能與組織中原來積累下來的深入人心的故事產(chǎn)生共鳴。

第三：明確重點(diǎn)。在了解和觀察組織的過程中，應(yīng)當(dāng)確定一到兩個(gè)“重點(diǎn)”。重點(diǎn)通常為運(yùn)營領(lǐng)域或流程（如產(chǎn)品開發(fā)流程或分銷系統(tǒng)），對這些方面進(jìn)行改進(jìn)可以大幅提高組織的總體運(yùn)營績效或財(cái)務(wù)績效。

第四：開展試點(diǎn)項(xiàng)目。可以籌劃一些前景光明的試點(diǎn)項(xiàng)目，即可以立即開始已確保初步成功的某些重點(diǎn)項(xiàng)目。初期項(xiàng)目的成功不僅可以推動總體計(jì)劃、鼓舞員工，而且還會帶來切實(shí)的進(jìn)步。

除此之處，領(lǐng)導(dǎo)者還要與新任上級磨合、組建團(tuán)隊(duì)、建立合作伙伴關(guān)系，諸多方面都需要他們投入時(shí)間、精力，需要專業(yè)的指導(dǎo)與方法。更為重要的是，不論是領(lǐng)導(dǎo)者自身，還是他們所在的機(jī)構(gòu)，都應(yīng)該意識到“領(lǐng)導(dǎo)力不能速成”，一方面要尋求系統(tǒng)而專業(yè)的培訓(xùn)，補(bǔ)足缺失的環(huán)節(jié)；另一方面是在實(shí)際工作中，磨煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力，完成角色蛻變，化繭成蝶。

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