陸松

[摘 要]近年來，民營企業(yè)在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)的地位越來越重要，但是我國民營企業(yè)發(fā)展壯大中卻存在著諸多問題?；趯Σ糠置駹I集團企業(yè)實際調(diào)查并結(jié)合江蘇鑫皇集團財務(wù)管理實際，文章分析了我國目前民營集團企業(yè)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀，并提出優(yōu)化其管理的對策。

[關(guān)鍵詞]新形勢下 民營企業(yè)集團 資金集中管理創(chuàng)新

一、民營企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

目前我國大多民營企業(yè)財務(wù)控制存在突出問題：一是企業(yè)集團資金集中化不高，內(nèi)部資金配置效率低下，整體管控協(xié)調(diào)能力較差，因現(xiàn)金流問題而破產(chǎn)的不在少數(shù)；二是沒有建立完善的信用管理體制，導(dǎo)致缺乏資金使用情況的分析反饋；三是財務(wù)預(yù)算控制不完備，缺乏信用記錄的不斷完善。

國家宏觀調(diào)控依然嚴(yán)峻，中國經(jīng)濟今后走向仍不明朗，國家貨幣政策忽松忽緊，對未來政策的把握不定將是今后的一種常態(tài)。在這種常態(tài)下，對企業(yè)的風(fēng)險控制能力將是一個巨大的考驗。這就要求企業(yè)必須加強集團財務(wù)集權(quán)化向資金集中化管理邁進，提高企業(yè)資源配置效率。

二、現(xiàn)有財務(wù)集權(quán)管理模式的優(yōu)勢與局限性

1.優(yōu)勢分析。對于集團而言，能夠站在集團的戰(zhàn)略高度制定政策，政策的落實過程中能統(tǒng)一指揮，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；能夠?qū)崿F(xiàn)集團財務(wù)資源的合理配置與迅速調(diào)度，進而有效控制財務(wù)風(fēng)險；能夠統(tǒng)一調(diào)劑資金，降低資金成本，提高資金利用效率；能夠及時掌握子公司的情況，對重點業(yè)務(wù)集中優(yōu)勢資源進行管理，從而降低集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

2.局限性分析。目前，民營企業(yè)集團在投資、融資、資本運營、財會機構(gòu)管理等方面已經(jīng)具備了一定的集中優(yōu)勢，但從財務(wù)管理的角度進一步分析，集中管理還應(yīng)達到數(shù)據(jù)集中、核算統(tǒng)一、實時監(jiān)控、事前預(yù)測、事中控制的功能。民營集團企業(yè)在這些方面存在的不足主要有：

（1）資金管理各自為政，缺少管理體系。除了民營企業(yè)集團的資金相對集中外，集團其他成員單位的資金分散在各地的數(shù)十家銀行賬戶中。一方面某些成員單位有大量的閑置資金沉淀在銀行，另一方面部分成員單位資金緊缺，需要大量貸款，形成“存貸雙高”局面；一方面某些成員單位融資能力強，授信額度高，另一方面某些成員單位融資能力低，企業(yè)發(fā)展受到限制。

集權(quán)管理帶來的一個負面影響體現(xiàn)在子公司經(jīng)營者的管理主動性、積極性、創(chuàng)造性被壓抑，財務(wù)管理會產(chǎn)生對總部的依賴性，部分成員單位在資金的運營上缺乏有效創(chuàng)新。

資金集中管理體系的缺失，已成為集中管理不能充分發(fā)揮作用的一個瓶頸。

（2）預(yù)算管理薄弱，資金集中度不高。傳統(tǒng)的管理模式在民營企業(yè)集團中仍占據(jù)主導(dǎo)地位，經(jīng)營指標(biāo)是集團考核子公司業(yè)績的主要手段。預(yù)算管理薄弱，財務(wù)管理主要還是事后管理，如側(cè)重于業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤指標(biāo)的完成情況分析，盈虧情況、資金占用情況與上年同期的比較分析等。對于資金使用從計劃、執(zhí)行到分析、反饋的過程，缺乏有效管理手段。

（3）信息的收集整理以及數(shù)據(jù)的分析利用集成度不高。集團內(nèi)部存在各式各樣的信息系統(tǒng)，財務(wù)的、業(yè)務(wù)的、綜合管理的、人力資源的等等，每個系統(tǒng)中都有大量的信息，但需要對一些重點問題進行分析時，仍存在信息不全、數(shù)據(jù)無法提供的情況。管理者對內(nèi)部情況的掌握，還要依靠看報表、聽匯報的傳統(tǒng)方式進行。信息的不集成，以及傳遞中的滯后性、失真性都給決策帶來了障礙。

三、從集團財務(wù)集權(quán)管理到資金集中管理的措施——資金管理中心的構(gòu)建

1.資金集中管理的模式選擇。資金集中管理的模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司以及現(xiàn)金池模式。

許多民營集團處于資金集中管理的起步階段，需要結(jié)合實際選擇合適的模式：

（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下成員單位不單設(shè)財務(wù)部，成員單位沒有二級賬戶，資金由集團統(tǒng)一審核支付，具有集團全面控制，成員單位積極性靈活性差，整體效率不高的特點。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)

（2）備用金模式。在該模式下成員單位不單設(shè)財務(wù)部，成員單位有二級賬戶，資金由集團統(tǒng)一審核支付，具有一定靈活性，但總體效率仍不高。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)

（3）結(jié)算中心模式。成員單位有自身財務(wù)部，成員單位有二級帳賬戶，可由成員單位自行審核，成員單位有財務(wù)管理權(quán)，收支兩條線管理可真實反映財務(wù)狀況，有利于提高資金效率、降低資金成本、減少財務(wù)風(fēng)險。結(jié)算中心模式適用于成長速度較快的中大型企業(yè)集團。

2.加強民營企業(yè)集團資金管理中心的角色及功能分析。民營集團通過成立資金管理中心行使結(jié)算中心職能，資金管理中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的用于為成員單位辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機構(gòu)，它不是一個獨立核算、自付盈虧的經(jīng)濟實體，也不同于財務(wù)公司的以盈利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融服務(wù)的職能部門，其主要職責(zé)是集中集團資金優(yōu)勢，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險，降低資金成本等。

3.提高民營集團企業(yè)資金集中管理的創(chuàng)新理念。為適應(yīng)建立集團化經(jīng)營管理模式和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀需要，要求財務(wù)管理工作必須實現(xiàn)理財觀念創(chuàng)新。

財務(wù)制度創(chuàng)新。要建立科學(xué)高效的投融資決策制度，體現(xiàn)資金集中管理理念，降低融資成本，提高投資效益；要建立有效的風(fēng)險控制制度，采取科學(xué)的風(fēng)險管理技術(shù)手段，有效規(guī)避風(fēng)險。

管理手段和方法創(chuàng)新。要建立以集團公司本部為中心，以預(yù)算管理為龍頭，覆蓋所有經(jīng)營業(yè)務(wù)多功能的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，推進集團化、科學(xué)化、定量化的財務(wù)管理模式，最大限度地提高管理效率；要注重引入財務(wù)管理模型進行決策分析，把握經(jīng)濟行為的規(guī)律性。財會人員知識結(jié)構(gòu)要創(chuàng)新。財務(wù)管理創(chuàng)新要求財會人員的技能更強、知識面更寬、規(guī)范性更強，因此特別要注重提高知識更新能力，尤其是金融知識、法律知識、信息技術(shù)、WTO相關(guān)知識；注重提高溝通協(xié)調(diào)能力，善于處理集團內(nèi)部不同成員企業(yè)間的利益關(guān)系。

綜上所述，資金集中管理，集中的不只是資金，管理理念、機構(gòu)崗位、信息系統(tǒng)、制度規(guī)章等等都在向中心靠攏。在資金管理中心的建立之初，各項職能不可能一步到位。因此，需要圍繞“中心”，把握“重點”開展工作。

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