廖金萍

【摘要】隨著科學(xué)和技術(shù)的飛速發(fā)展，人類社會已經(jīng)從傳統(tǒng)的工業(yè)時代轉(zhuǎn)入知識經(jīng)濟時代和信息化時代，知識在現(xiàn)代社會中發(fā)揮著越來越重要的作用。知識型員工逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)中的核心力量，也成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，然而，現(xiàn)階段企業(yè)對知識型員工的管理仍存在不少問題，有待于在實踐中進一步規(guī)范和完善。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)知識型員工管理創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的基本特征

知識型員工是隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展而出現(xiàn)的一類特殊的社會群體，是現(xiàn)代企業(yè)乃至現(xiàn)代國家的核心發(fā)展動力之一。在知識經(jīng)濟時代，國家之間的競爭以及企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再局限于勞動力資源、自然礦產(chǎn)資源和金融資金等傳統(tǒng)的競爭要素范疇，而是在于企業(yè)對知識等無形資源的應(yīng)用程度。知識型員工以知識資源為依托，通過科學(xué)研究等自主創(chuàng)新手段為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的智力支撐。與傳統(tǒng)的技能型企業(yè)員工相比，知識型員工具有自身特色的一系列特征。

知識型員工的創(chuàng)新性。知識型員工的工作具有創(chuàng)新性，不需要太多簡單的機械式勞動，而是依賴所掌握的大量專業(yè)知識進行高強度的腦力勞動，其在企業(yè)工作中的地位一般具有不可替代性。創(chuàng)新性是現(xiàn)代企業(yè)知識型員工與傳統(tǒng)員工的重要區(qū)別，創(chuàng)新性代表著知識型員工已經(jīng)擺脫了簡單體力勞動的基本模式，因此，要求現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識型員工創(chuàng)新性工作的性質(zhì)去制定切實可行的規(guī)章制度，而不能簡單地套用傳統(tǒng)的管理制度。知識型員工開展創(chuàng)新工作，不僅要求企業(yè)為其提供充足的資金支持和科研設(shè)備支持，更要求企業(yè)為其工作的順利進行提供系統(tǒng)的制度層面的便利條件。在一個企業(yè)中，知識型員工是研發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的主力軍，也是促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力提升的關(guān)鍵因素，因此，知識型員工對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。

知識型員工的自主性。知識型員工一般具有良好的高等教育背景和較高的道德文化水平，在工作的過程中更傾向于獲得比一般員工更多的尊重和理解，對上級或者其他方面的過度干預(yù)往往具有消極抵觸的情緒。由此可見，知識型員工在工作意識方面具有自主性。自主性要求企業(yè)為知識型員工工作的開展提供一個相比對較寬松的環(huán)境，避免在技術(shù)等具體細(xì)節(jié)方面對知識型員工進行過多的干預(yù)，以便于其通過更加活躍的思維和更加豐富的方法來獲得理想的工作成果。

工作成果的抽象性。由于知識型員工開展的一般是創(chuàng)新性工作，因此，其工作成果具有抽象性特征。傳統(tǒng)的企業(yè)員工所完成的工作任務(wù)往往是可以用具體的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，但是知識型員工的創(chuàng)新性工作在大多數(shù)情況下都具有一定的風(fēng)險，也沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作任務(wù)的完成程度。也就是說，知識型員工的工作是在原有技術(shù)或者服務(wù)的基礎(chǔ)上利用相關(guān)的專業(yè)知識進行二次創(chuàng)新和發(fā)展，進而獲得具有獨創(chuàng)性的工作成果。這種特殊的工作性質(zhì)同時也具有不確定性，可能取得科研的成功，當(dāng)然也可能遭遇失敗，因此無法采用傳統(tǒng)的評判一般員工的標(biāo)準(zhǔn)去衡量知識型員工工作成果的價值量。

知識型員工管理的理論基礎(chǔ)

知識型員工管理的期待理論。期待理論是美國著名心理學(xué)家佛茹在上世紀(jì)中葉所提出的一種員工管理和激勵理論。該理論的基本原理是通過特定的員工對一定目標(biāo)或者任務(wù)的重要性進行評價，以及對該目標(biāo)或者任務(wù)的實現(xiàn)可能性進行合理評價，來獲取該特定主體的工作積極性，進而確定其將為完成目標(biāo)提供何等程度的努力和付出。在該理論的框架下，工作報酬、工作能力、工作熱情和工作的責(zé)任感是具有很強的關(guān)聯(lián)性的，這些因素會極大地影響知識型員工的工作積極性，對員工潛力的開發(fā)和主觀能動性的發(fā)揮也具有重要意義。根據(jù)該理論，當(dāng)某個特定的員工具有內(nèi)在的需求時，若同時具備滿足該需求的具體方法和途徑，那么其工作熱情和工作積極性將達到最高值，此時，最容易激發(fā)出企業(yè)員工在工作方面的創(chuàng)造性，這樣無疑會為企業(yè)帶來更多的價值和財富。因此，期待理論認(rèn)為合理的管理制度和管理方式對知識型員工工作的順利開展具有極大的促進作用。

知識型員工管理的修正理論。修正理論是由美國著名心理學(xué)家納金思提出來的，一般又被稱為強化理論或者行為矯正理論。修正理論認(rèn)為企業(yè)管理者可以通過不斷調(diào)整工作環(huán)境來規(guī)范企業(yè)員工的工作行為，其強調(diào)工作環(huán)境和工作行為之間的互動關(guān)系，兩者之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，良好的工作環(huán)境可以激勵員工的工作積極性，然而，不合理的工作環(huán)境也可以極大地減弱員工的工作積極性，因此，該理論要求企業(yè)必須及時對本單位的工作環(huán)境進行全方位的評估，并在最短的時間內(nèi)對不合理的部門作出必要的調(diào)整，以最大限度地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。知識型員工由于其工作性質(zhì)的特殊性，比傳統(tǒng)員工需要更好的工作環(huán)境，在其他相關(guān)方面也對企業(yè)提出了更好的要求，良好的工作環(huán)境是知識型員工順利開展工作的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)進行管理體制改革的重要方面。

知識型員工管理的目標(biāo)理論。目標(biāo)理論是美國馬里蘭大學(xué)的著名管理學(xué)家杰克在大量的社會調(diào)查和社會實踐的基礎(chǔ)上所提出的管理理論。該理論認(rèn)為，目標(biāo)是特定主體進行某種行為的直接動力。目標(biāo)可以有效地將個人的主觀思想轉(zhuǎn)化為客觀的行為，并通過獎勵、懲罰、期待、評價等多種因素來影響客觀行為，特定主體在這些因素的驅(qū)使下會按照某種具體的途徑向目標(biāo)前進。在完成目標(biāo)的過程中，特定主體還會通過與目標(biāo)的不斷對比來對自身的客觀行為進行實時性的調(diào)整和修正，進而更有效率地完成工作任務(wù)，達到最終目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)理論，對員工實施管理的最佳方式就是為其設(shè)定合適的工作目標(biāo)，讓其在自身能力的范圍內(nèi)最大限度地發(fā)揮自身潛力。

外國企業(yè)知識型員工管理的成功經(jīng)驗分析

美國企業(yè)的成功經(jīng)驗。美國的現(xiàn)代企業(yè)幾乎都建立了一套適合本企業(yè)的用人管理機制，強調(diào)因人制宜，將合適的員工安排在最能發(fā)揮其能力的崗位，而不是論資排輩；通過制定規(guī)章制度和用人規(guī)范的辦法來創(chuàng)造一種相互激勵的工作氛圍。美國企業(yè)一般實行按照知識支付工資的制度，即按照企業(yè)員工掌握專業(yè)知識和技能的熟練程度來支付工資報酬，實際上就是將報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)同專業(yè)知識相掛鉤，合理拉開不同崗位員工的工資差距。很多美國企業(yè)采取分配企業(yè)股票期權(quán)的方式對知識型員工進行獎勵，使其個人利益同企業(yè)利益有機統(tǒng)一起來，進一步激發(fā)了其工作熱情和工作積極性。這樣既通過轉(zhuǎn)讓金融證券的方式激勵了知識型員工，又為企業(yè)的發(fā)展注入了新的生機和活力，可謂是一舉兩得。美國企業(yè)還會有計劃地安排知識型員工到著名高等院校進行深造，以擴大其科研視野和提升其工作能力。

德國企業(yè)的成功經(jīng)驗。德國的企業(yè)一般實行雙向的職業(yè)考核和培訓(xùn)制度。德國人具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶卣?，這一特征同樣也反映到了對企業(yè)知識型員工的管理方面。德國企業(yè)對員工的招錄和考核十分嚴(yán)格，往往會從本企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)中定向錄用新員工，并且只有在對新員工進行三個月至五個月的試用期考核后方可成為正式的企業(yè)員工。這種雙向的員工考核招錄制度有效地解決了員工培訓(xùn)和擇業(yè)的銜接問題，使高水平的知識型員工持續(xù)不斷地進入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展提供了新鮮血液，使企業(yè)長期保持生機和活力。

日本企業(yè)的成功經(jīng)驗。日本是世界上為數(shù)不多的發(fā)達經(jīng)濟體之一，其經(jīng)濟方面的成功在很大程度上取決于具有日本特色的企業(yè)管理模式。日本企業(yè)為了更好地發(fā)揮知識型員工的主觀能動性，采用內(nèi)部激勵和外部激勵相結(jié)合的方式。在日本，企業(yè)最為主要的任務(wù)是培養(yǎng)管理人員同知識型員工之間的和諧關(guān)系，企業(yè)需要為知識型員工工作的開展創(chuàng)造一種家庭式的氛圍，使整個企業(yè)員工如同一個整體，通過家庭成員式關(guān)愛的方法來緩解工作壓力，這在一方面也反映出了企業(yè)對知識型員工的人文關(guān)懷，使其員工增強工作責(zé)任感和忠誠度。

知識型員工管理的思維轉(zhuǎn)變

目前，雖然我國已經(jīng)進入社會主義市場經(jīng)濟時代，但是，很多中國企業(yè)的管理模式仍然停留在計劃經(jīng)濟時代，這不但難以符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢，而且也不利于對知識型員工的管理。若要實現(xiàn)對知識型員工管理的創(chuàng)新發(fā)展，必須首先進行管理思維模式的轉(zhuǎn)變。

我國企業(yè)應(yīng)該堅持“以人為本”的基本理念，充分重視知識型員工的戰(zhàn)略性地位，為其提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，建立和健全企業(yè)用人機制，使知識型員工處于一種動態(tài)的工作調(diào)整中，以更為高效和科學(xué)地組織對員工的錄用、考核、培訓(xùn)、升職等。積極引入和借鑒外國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，實行人性化和科學(xué)化管理，使知識型員工更為徹底地從傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中解脫出來，將工作的自主權(quán)交回知識型員工手中，為其工作和生活提供全方位的物質(zhì)保障，讓其充分感受企業(yè)的人文關(guān)懷，并且創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過這種隱形的力量增強知識型員工的團隊感和責(zé)任感，真正使其將自身的利益同企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有機統(tǒng)一起來。

同時，企業(yè)還應(yīng)該為知識型員工制定具有彈性的工作制度，使其在相對比較寬松的工作環(huán)境中完成特定的工作任務(wù)，并利用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)對知識型員工的工作成果進行評估，有計劃地組織業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)工作，讓知識型員工的綜合素養(yǎng)得到不斷地提升。（作者為南昌大學(xué)人民武裝學(xué)院講師、南昌大學(xué)博士研究生）