程建崗

作為一名幫助企業(yè)提升管理能力和管理素質(zhì)的專業(yè)人員，我為企業(yè)日益重視對自己的管理者進行開發(fā)與培養(yǎng)感到高興，卻也常常對企業(yè)由于實際操作不得法而導致的資源浪費、效果不彰，甚至適得其反的現(xiàn)象深感惋惜。在管理者開發(fā)和培養(yǎng)過程中，最常見的兩個薄弱環(huán)節(jié)是：管理者開發(fā)培養(yǎng)的實踐與企業(yè)運營管理實踐相脫節(jié)，以及開發(fā)培養(yǎng)項目缺乏真正的針對性與適用性。

把管理者的開發(fā)培養(yǎng)

融入到企業(yè)的日常運營管理中

要想讓管理者的開發(fā)培養(yǎng)真正見效，就需要回到問題的原點，首先回答管理者工作的本質(zhì)特點是什么？根據(jù)管理者的工作特點，再搞清楚什么才是提升管理者能力素質(zhì)的最好方式？

對于這些問題，管理大師們其實早已給出了答案。在德魯克看來，管理是一種實踐，它的本質(zhì)不在于知，而在于行。行動的結果是衡量管理好壞的唯一評判標準。而在亨利·明茨伯格看來，管理是科學、藝術與手藝的結合。其中手藝的提法，相當于我們說的操作感、分寸感、手感、質(zhì)感等。而藝術和手藝（特別是手藝），都只能從實踐中獲得。

從兩位大師的論述中，我們不難看出，要想有效開發(fā)管理者的能力和素質(zhì)，最重要的方法是“實踐”——“行”，即在完成具體工作任務中“真槍實彈的演練”。

工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)，很多公司的管理者開發(fā)培養(yǎng)項目，雖經(jīng)過全力的推動卻仍然沒有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心，停止繼續(xù)投入，要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯之旅”。而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關鍵，就是忽視和違背了管理的實踐性、手藝性特點，僅僅為了開發(fā)而開發(fā)，把管理者的開發(fā)培養(yǎng)和企業(yè)的日常運營管理割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要將其有機地融入到企業(yè)的運營管理中。其中特別值得企業(yè)關注的是：

1.讓管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為企業(yè)運營管理體系的天然組成部分

將管理者的開發(fā)培養(yǎng)常態(tài)化的最好辦法，就是使其成為公司的運營管理控制體系的一個有機組成部分。管理者能力素質(zhì)的提升要靠企業(yè)日常經(jīng)營管理的實戰(zhàn)，而實戰(zhàn)效果（即能力素質(zhì)提升效果）取決于企業(yè)經(jīng)營管理目標的達成情況。因此，把企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃——組織發(fā)展規(guī)劃——員工（特別是管理者）能力素質(zhì)開發(fā)規(guī)劃——企業(yè)日常運營管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起，形成一個緊密咬合的閉環(huán)體系，就成為管理者能力素質(zhì)提升最重要的實戰(zhàn)平臺。

大家耳熟能詳?shù)耐ㄓ秒姎夤荆℅E）“Session C”（年度領導層和組織評估大會，又稱C組會議），就是有機融合在由“CEC會議（公司執(zhí)行委員會）”、“S-1和S-2會議（戰(zhàn)略和運營評估大會）”、“波卡大會（下年度年企業(yè)規(guī)劃會議）”組成的一系列企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理流程體系中的管理者能力素質(zhì)效果評估機制和流程。它使得GE可以結合具體戰(zhàn)略落地和業(yè)務開展的狀況，對組織中的管理者能力、素質(zhì)進行充分地了解，并有針對性地開展下一輪的人才開發(fā)和培養(yǎng)。GE現(xiàn)任的CEO杰夫·伊梅爾特曾這樣評價該流程的作用：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標對業(yè)務開展中的領導力表現(xiàn)進行評估的流程，無疑是我們最重要的運作流程……從中，我可以直接看到GE各業(yè)務集團無可匹敵的人才?！?/p>

2.讓領導者學會對下屬進行評估

要想有效地開發(fā)和培養(yǎng)管理者，對其進行準確而有效的評估是最為重要的前提條件。但是，在我們的日常輔導中卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的領導者要么不會對下屬管理者進行有效評估，要么在工作上幾乎沒有什么實質(zhì)性投入。無論是哪種情況，無疑都會使得管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為“無源之水，無本之木”。試問：如果你不知道自己下屬的能力素質(zhì)和組織發(fā)展需要之間的差距，你又如何能夠有針對性地去開發(fā)培養(yǎng)他？

正因如此，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在接受《財富》雜志采訪時曾說，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工作。那些特別注重管理者開發(fā)培養(yǎng)的公司，比如花旗銀行、谷歌等，都為各級領導者開發(fā)和提供了大量的評估工具，以便他們更好地了解自己及下屬的能力素質(zhì)狀況。

在霍尼韋爾國際公司，管理資源評估（MRR：Management Resource Review）則是安排在戰(zhàn)略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質(zhì)評估流程。除了對個體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設計、一般人才開發(fā)和技能需求（以適應新戰(zhàn)略的要求）。而霍尼韋爾的各級領導者們都需要花費大量時間為MRR進行準備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告會被退回重新準備）。在評估會上，他們不僅要對那些直接向自己匯報的下屬負責，還要考慮到那些對這些下屬進行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之而來的討論做好準備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養(yǎng)公司的員工，他們是否正在成長并日趨走向成熟？為什么有些人表現(xiàn)會如此不佳，領導者們準備采取哪些措施來處理這些人？公司是否兌現(xiàn)了自己培養(yǎng)員工的諾言？員工是否得到了應有的指導，或者是否已經(jīng)被調(diào)換到了其他工作崗位上？

3.通過教練、輔導、反饋，在日常工作實戰(zhàn)中開發(fā)培養(yǎng)管理者

研究證明，管理者的開發(fā)培養(yǎng)中有個“70/20/10原則”。即，管理者的成長提高70%靠實踐，20%靠教練、輔導、反饋和觀察學習，10%靠課堂學習。其中，起到四兩撥千斤作用的，就是這20%的教練、輔導、反饋和觀察學習。它要求各級領導者學會如何對自己的下屬給出反饋，引導談話，與下屬交流自己的經(jīng)驗判斷，對下屬的工作做出坦率的評價，并對下屬進行教育、培訓和指導。

比如，為了強化領導反饋在管理者開發(fā)中的重要作用，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以“師傅帶徒弟”的方式，通過言傳身教，來對自己“認領”的下屬總經(jīng)理進行深入的一對一的個性化開發(fā)。在開發(fā)過程中，總裁們更多使用啟發(fā)式的教育，用疑問、反問來促使新任總經(jīng)理進行更深層次的換位思考等等。這一舉措效果突出，在神州信息連續(xù)五年年增長超過30%的高速擴張中，始終沒有出現(xiàn)過管理人才短缺的問題。

真正的管理者開發(fā)需要“投其所需”

除了不能把自己的管理者開發(fā)培養(yǎng)與日常的經(jīng)營管理有機結合之外，不區(qū)分不同層級管理者、不同情形下管理者的不同開發(fā)培養(yǎng)需求，試圖用“普適性”的管理培訓來提高所有管理者的管理能力和管理素質(zhì)，甚至僅僅因為老板本人覺得“這個內(nèi)容不錯”，就“不問青紅皂白”地把所有管理者都送去輪訓一遍，都是管理者開發(fā)培養(yǎng)中致命的失誤。

事實上，真正有效地開發(fā)培養(yǎng)管理者，一定要結合管理者自身需求特點進行有針對性的開發(fā)，這樣才能真正收到好的效果。其中對企業(yè)最容易忽視、但同時也是對企業(yè)影響最大的兩類管理者的開發(fā)培養(yǎng)要格外注意。

1.新晉管理者（即從優(yōu)秀員工提升為管理人員的管理者）的開發(fā)培養(yǎng)

新晉管理者剛剛從“個人貢獻者”轉化為“管理者”，其核心特點之一是：由于過去的成功（包括被提拔為管理者）都是得益于出色的個人業(yè)務能力或?qū)I(yè)表現(xiàn)，因此，他們往往習慣于從前凡事親力親為的工作方式，而沒有意識到，“管理者”的職責角色要求他們要從一個“個人貢獻者”轉變?yōu)橥ㄟ^或帶領他人一起完成任務、交付成果。

因此，對于這類管理者的培養(yǎng)開發(fā)需要特別著力于：

轉變工作理念，讓他們真正認識到，學會帶領別人完成任務才是新角色的本質(zhì)要求。

教會其勝任管理者角色應該掌握的基本工具和技能。比如，如何制定和分解目標；如何組織擬訂工作計劃；如何進行任務分配和團隊組織；如何知人善任；如何激發(fā)調(diào)動員工；如何對員工的工作進行跟蹤、指導和評估；如何對員工的工作進行反饋等等。

2.從副職轉任正職的管理者的開發(fā)培養(yǎng)

這類管理者的核心特點是，剛剛從“參與決策”的管理者轉化為“獨立承擔責任”的管理者。事實上，作為班子成員“參與”管理和作為一把手“獨立”管理，兩者需要的能力和素質(zhì)、承擔的壓力和責任是有非常大的差別的，這其實是一個巨大的“職業(yè)跨越”。因此，對于這一類管理者，需要特別注意對下列能力素質(zhì)的培養(yǎng)：

盡快地熟悉、了解和掌握自己的工作成果與組織/部門的整體工作成果之間的關系。

建立對不同職能、不同部門/崗位（特別是自己此前不熟悉的職能、部門/崗位）的了解，并能夠敏銳地意識到各部門的利益點，清楚、有效地與各方面人員溝通，充分發(fā)揮各職能、部門、崗位的協(xié)同作用。

提升自己構建制度和機制的能力。學會通過制度、機制的力量來推動員工的行為，進而推動組織/部門業(yè)績目標的實現(xiàn)。

學會從眾多吸引自己注意力的事情中識別出真正關鍵的事項或決策，并持續(xù)地以它們?yōu)橹行拈_展工作，而不受各種“噪音”的干擾。

學會有效地聽取、整合各方面的意見，辨識、把握主要矛盾和矛盾的主要方面，通過恰當?shù)貦嗪馊∩醽碜龀鰶Q策，并能夠推動決策部署的有效貫徹和落實。

事實上，一個優(yōu)秀管理者的開發(fā)培養(yǎng)與成長提高，需要時間的沉淀和實踐的歷練，特別是當你想讓這些管理者成為企業(yè)的“專屬人才”與“核心競爭力”的時候。因此，那種速成式的、應急式的、應景式的、隨機式的管理者開發(fā)與培養(yǎng)方式，注定不能對企業(yè)管理能力和組織能力的提升起到實質(zhì)性的作用。如果一個企業(yè)、一個企業(yè)家真正希望提升自己企業(yè)的管理能力和管理者隊伍的素質(zhì)，就需要從當前對新概念和新工具的盲目追求中跳出來，回到對基礎性管理的重視和改善上。因為比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和開發(fā)，是基礎性管理的重中之重。

德魯克說：“如果我們對管理有所了解的話，那就能認識到管理者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。管理人員的供應、開發(fā)和技能培養(yǎng)，都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運氣?！卑压芾碚叩拈_發(fā)培養(yǎng)融入到企業(yè)的日常運營管理機制和體系中去，為不同的管理者有針對性地提供“投其所需”的開發(fā)培養(yǎng)方案，就能讓我們把成長和進步的機會盡可能地把握在自己手里。