孫瑜

對貝塔斯曼的記憶，似乎從2008年夏天之后便漸漸抹去。紅極一時的書友會突然銷聲匿跡，而且，如此“消失”，并不止于中國市場。

四年間，這家德國媒體巨頭的轉(zhuǎn)舵之旅充滿懸疑，曾經(jīng)依靠印刷和出版起家的貝塔斯曼，告別了書友會、郵購目錄，以及實體門店三大支柱，但是，在2011年卻仍舊以224億美元的營業(yè)收入，位居2012年《財富》世界500強之列。

2012年10月26日，當貝塔斯曼董事會首次將全球管理會議搬到中國時，這位于今年1月1日履新的CEO瀚韜（Thomas Rabe）似乎在傳遞一個新信號：不打算繼續(xù)在中國“低調(diào)”潛行。

瀚韜的接棒，曾引發(fā)業(yè)界對于貝塔斯曼通過投資并購進行戰(zhàn)略重組的猜想，因為，這是一次從CFO轉(zhuǎn)升為CEO的換帥。

果不其然。10月30日，貝塔斯曼宣布將旗下與蘭登書屋與培生的企鵝出版集團合并，貝塔斯曼持有合并后新出版集團53%的股份，這意味著，世界最大的大眾圖書出版商對第二大出版商的收購，也成為聯(lián)合對抗亞馬遜等數(shù)字閱讀終端商的利器。在中國，瀚韜判斷，貝塔斯曼集團正在獲益于中國新一代城市中產(chǎn)階級，這群人擁有很強的購買力并熱衷于所有數(shù)字產(chǎn)品。同時，由于貝塔斯曼集團80%的收入與歐洲有關，但是受困于歐債危機、缺乏競爭意識等原因，歐洲市場增長堪憂，于是，中國成為貝塔斯曼至關重要的三大新興市場之一，在最新投資計劃中，數(shù)字媒體和教育服務被列為重點。

在資本市場，瀚韜的長袖善舞令人驚艷，但與之呼應的現(xiàn)實是，走過輝煌的書友會時代，貝塔斯曼必須不斷尋找增長引擎。

然而，177年的歷史、最老牌媒體的標簽，似乎讓這艘巨輪的轉(zhuǎn)舵更加費力，每一次轉(zhuǎn)型都像一場戰(zhàn)役，在電子商務的商業(yè)模式嬗變之下，貝塔斯曼必須壯士斷腕，但又不可傷及筋骨；在新貝塔斯曼的營收中，“四駕馬車”只有兩駕真正落地于中國，身兼中國區(qū)CEO和貝塔斯曼亞洲投資基金董事總經(jīng)理兩職的龍宇，如何讓投資與實業(yè)兩翼齊飛？

錯失亞馬遜的遺憾

“亞馬遜剛興起的時候，在歐洲曾經(jīng)想與我們合資，用股份來換市場，如果我們擁有當時認為不劃算的10%亞馬遜股權，是什么概念？”龍宇對《英才》記者回憶道。

一邊是極其豐厚的利潤和強勢的品牌，一邊是看似仍舊健康成長的市場，貝塔斯曼始終沒有下決心在電子商務這片荒蕪的市場上進行耕耘，盡管也曾成立BOL（Bertelsmann on line）業(yè)務，但淺嘗輒止。于是，繼續(xù)擴張的書友會，讓貝塔斯曼最終錯過了擁抱數(shù)字化電子商務的最佳時機。

“沒有擁抱電子商務的直復營銷，書友會就變成了非常落后的營業(yè)模式，對待這種事情，只能是比較理智的處理它”，三年前，作為全球清盤的執(zhí)行者之一，龍宇在中國也不得不快速中斷書友會業(yè)務。

好在，作為上世紀70-80年代的黃金生意，書友會扮演了從德國向國際市場擴張的“彈藥庫”，借此，貝塔斯曼買下了美國最大的英文圖書出版商蘭登書屋，并由盧森堡的小廣播電臺開始，從德國向法國、西班牙、意大利和英國一路購買主流電視臺，最終形成了電視集團RTL。

在2011年貝塔斯曼集團的財報中，RTL（電視集團）營收占比最大，為38.2%，另外，三大部分是蘭登書屋（圖書出版）、古納雅爾（雜志出版）和歐唯特（服務和系統(tǒng)）。

有點兒意外的是，并不屬于媒體業(yè)務的歐唯特占營收的第二比重，達35.2%?！皻W唯特在歐洲和中國都是脫身于書友會的；而且，貝塔斯曼書友會2000年前在歐洲和中國所扮演的角色，所有的商業(yè)模式幾乎和今天中國的淘寶、阿里巴巴是十分相似的?！睔W唯特中國C E O徐凱波對《英才》記者稱。

作為世界上第一個面向客戶直銷的發(fā)明者，貝塔斯曼書友會留下來的資產(chǎn)似乎并不可小覷。徐凱波稱，基于數(shù)據(jù)庫、基于用戶行為分析、呼叫中心、乃至物流配送的業(yè)務模式和流程，可以說在當時開辟了一種先河。

其實在德國，貝塔斯曼集團早在上世紀60年代就將書友會的一部分剝離出去，成立歐唯特服務板塊；在中國則是在2000年應對互聯(lián)網(wǎng)泡沫之下的一種被動選擇?！盎ヂ?lián)網(wǎng)的新游戲顛覆了書友會的游戲，好在能力留下來了”，徐凱波稱。

歐唯特信息系統(tǒng)中國CEO胡劍凡告訴《英才》記者，歐唯特在中國的業(yè)務，一部分是歐唯特服務，一部分是歐唯特系統(tǒng)，前者偏重流程管理，后者側重IT技術支持，已經(jīng)在航空、汽車和化妝品三大傳統(tǒng)行業(yè)中占據(jù)較高市場份額，其實，兩者都暗含當年貝塔斯曼書友會業(yè)務的“影子”。

尋找新一代模式

從書友會到歐唯特，從B2C到B2B，貝塔斯曼在中國似乎只是從臺前走到了幕后，其中過渡也似乎不如想象中艱難。

如今，歐唯特在中國是收入貢獻最大的一部分，成長性高達80%-100%。然而，貝塔斯曼集團在中國的收入占比仍舊非常小，真正落地的業(yè)務只有歐唯特和古納雅爾（與瑞麗合作等）。

RTL，雖然借由旗下FremantleMedia在中國出售電視節(jié)目的創(chuàng)意知識版權（如“中國達人秀”、“絕對唱響”和“我們約會吧”）而日漸活躍起來，但是，作為集團的吸金王，RTL并沒有正式進入中國。

為了讓R T L和蘭登書屋曲線落地，貝塔斯曼亞洲投資基金會應運而生。

過去，RTL在全球的拓展，多是通過投資或參股當?shù)刂髁麟娨暸_，然而，在中國受制于政策監(jiān)管，RTL沒有購買湖南衛(wèi)視與江蘇衛(wèi)視的可能性。

“也許不必買回來，再過5年，視頻網(wǎng)站可能是收視率最高的5家電視臺？對于蘭登書屋，也不可能直接進入大眾圖書消費市場，不可能按照‘將死的方式去賣書”，龍宇對《英才》記者稱，需要在中國尋找視頻、圖書和音樂消費的新一代模式，進行參股和注入國際資源。

在一張長線布局的資本版圖中，以每年1億美元、下注10家公司的速度演進，其中，媒體、教育和服務是三大投資方向，SOLOMO（社交+本地化+移動）和電子商務成為重點關注趨勢，與貝塔斯曼集團優(yōu)勢業(yè)務相結合并落地中國，則是最終的目標。

如今，已落下的棋子，包括與歐唯特聯(lián)動的商派，與電子商務協(xié)同的蘑菇街，以及與數(shù)字閱讀相關的豆瓣等16家處于不同創(chuàng)業(yè)期的公司，其中鳳凰新媒體、易車等三項投資已在紐約上市。

“正在循序漸進，早期從B輪開始投，再介入A輪，也做LP；核心團隊有成員還會特別專注于投后管理；如果被投公司愿意被買下，我們也非常希望做一個分紅型股東”，龍宇稱。

值得注意的是，今年初，新掌門人瀚韜的首個重大舉措是親自挑選和組建了全球管理委員會，作為全球極少數(shù)任職于世界500強的女性高管，龍宇成為了貝塔斯曼集團管委會最年輕的委員，這被解讀為董事會對于亞洲和中國的戰(zhàn)略性重視，以及對于投資策略的關注。