胡紅偉

摘要：文章運用層次分析法對平衡計分卡四個維度中的8個考核指標的權(quán)重進行篩選排序，通過排序依次列出所要考核的指標對企業(yè)的重要影響程度。從而為企業(yè)績效評價奠定了基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：層次分析法（AHP） 指標權(quán)重 排序

中圖分類號：F234文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）11-127-02

一、層次分析法在融合方案指標中的應用

在平衡記分卡融合方案對績效指標進行考核評價過程中，筆者充分結(jié)合昆侖工程公司特點，從平衡記分卡中的財務指標和非財務指標中選取了8個重要的考核指標，通過層次分析法（AHP）對8個指標的權(quán)重進行排序，把8個指標評分相加最后形成綜合得分，最終得出企業(yè)績效評價結(jié)論。要想實現(xiàn)精確科學的得分，首先要對這8個指標在融合方案中所占比重進行選用排序，如圖1。

二、層次分析法（AHP）的指標比重選擇

1.層次分析法。層次分析法（AHP）是美國運籌學家沙旦于20世紀70年代提出的，是一種定性與定量相結(jié)合的多目標決策分析方法{1}。提出一個總目標，然后將問題按層次分解，對同一層次的諸因素通過兩兩比較的方法確定出相對于上一層目標的權(quán)系數(shù)。這樣層層分析下去，直到最后一層，即可以給出所有因素（或方案）。

2.將系統(tǒng)分為幾個等級層次。第一層為總目標，中間層可以根據(jù)問題性質(zhì)劃分為目標層、部門層、約束層等，最低一層一般為方案層。通過計算各層元素對系統(tǒng)目標的合成權(quán)重，進行總排序，以確定各最低層元素在總目標中的重要程度。特別是將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化，在目標（因素）結(jié)構(gòu)復雜而且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下更為實用，近幾年來此法在我國實際應用中發(fā)展較快。{2}

3.運用層次分析法分析問題。運用層次分析法分析社會的、經(jīng)濟的以及科學領(lǐng)域的問題。首先要把問題條理化、層次化，構(gòu)造出一個層次分析結(jié)構(gòu)的模型，通過數(shù)學運算可計算出最低層方案對最高總目標相對優(yōu)劣的排序權(quán)值，從而對備選方案進行排序。{3}在前述財務指標、顧客需求、學習與成長、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上，要使融合理念應用方案取得更大的成功，必須對資源進行優(yōu)化，確定四個指標及分項指標的權(quán)重比例。因此，文章采取層次分析法對以上問題進行分析，以使問題得到解決。

三、應用AHP決策的過程描述

應用平衡計分卡與EVA融合理念設(shè)計績效評價改進方案，權(quán)重指標的確定是通過專家評判法和層次分析法運用得到的，專家評判法往往根據(jù)專家的經(jīng)驗判斷分別來確定指標的數(shù)據(jù)，如果專家意見出現(xiàn)分歧時，一起討論，共同找出一個比較滿意的結(jié)論。

專家團隊由昆侖工程公司相關(guān)部門對問題有全面深入認識的市場、技術(shù)、財務、管理方面的管理者組成，共計15人，并用25天的時間結(jié)合本企業(yè)實際情況組織專家打分，通過專家團隊討論給出權(quán)重數(shù)據(jù)。

1.工程技術(shù)服務滿意度和工程竣工投產(chǎn)滿意度排序。企業(yè)通過專家小組的共同研討，使工程技術(shù)服務滿意度和工程竣工投產(chǎn)滿意度分別以滿足客戶需求維度指標為準則作兩兩比較，并根據(jù)判斷矩陣明確優(yōu)先級權(quán)重，確定工程技術(shù)服務滿意度和工程竣工投產(chǎn)滿意度的比較分值，獲得工程技術(shù)服務滿意度和工程竣工投產(chǎn)滿意度指標對滿足客戶需求的比較矩陣。經(jīng)計算，獲得工程技術(shù)服務滿意度指標、工程竣工投產(chǎn)滿意度指標的重要性權(quán)重及一致性檢驗結(jié)果（如表1）。

2.績效與薪酬、職工內(nèi)部培訓排序。企業(yè)通過專家團隊的共同研討，使績效與薪酬、職工內(nèi)部培訓學時分別以學習與成長維度為準則作兩兩比較，并根據(jù)判斷矩陣明確學習與成長維度的權(quán)重，確定績效與薪酬職工內(nèi)部培訓學時的比較分值，獲得績效與薪酬、職工內(nèi)部培訓學時的重要性及一致性檢驗結(jié)果（如表2）。

3.成果轉(zhuǎn)化與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程排序。企業(yè)通過專家團隊的共同研討，使研究成果的轉(zhuǎn)化、運營部門對市場的開拓分別以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程維度為準則作兩兩比較，并根據(jù)判斷矩陣明確優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程的權(quán)重，確定研究成果的轉(zhuǎn)化、運營部門對市場開拓的比較分值，獲得研究成果的轉(zhuǎn)化、運營部門對市場開拓的比較矩陣。經(jīng)計算，獲得研究成果的轉(zhuǎn)化、運營部門對市場開拓的重要性權(quán)重及一致性檢驗結(jié)果（如表3）。

4.EVA指標與凈資產(chǎn)收益率指標排序。企業(yè)通過專家團隊的共同研究，使提高EVA指標、凈資產(chǎn)收益率指標分別以財務指標維度為準則作兩兩比較，并根據(jù)判斷矩陣明確優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程權(quán)重，確定提高EVA指標、凈資產(chǎn)收益率指標的比較分值，獲得提高EVA指標、凈資產(chǎn)收益率指標對財務指標的比較矩陣。經(jīng)計算，獲得提高EVA價值、凈資產(chǎn)收益率重要性權(quán)重及一致性檢驗結(jié)果（如表4）。

5.平衡計分卡四維度間的排序。通過專家團隊的共同研討，使財務指標、滿足客戶需求、學習與成長、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程分別以融合方案宗旨為準則作兩兩比較，并根據(jù)判斷矩陣明確優(yōu)先級權(quán)重，確定財務指標、滿足客戶需求、學習與成長、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程的比較分值，獲得財務指標、滿足客戶需求、學習與成長、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程對融合實施方案的比較矩陣。經(jīng)計算，獲得財務指標、滿足客戶需求、學習與成長、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程的重要性權(quán)重及一致性檢驗結(jié)果（如表5）。

6.措施層與目標層的總排序。在上述五個判斷矩陣與層次單排列表的基礎(chǔ)上，我公司得到了措施層對目標層的總排序（見表6）。根據(jù)表6措施層的總排序得出各指標所占的權(quán)重和分配順序，分配順序依次如下：（1）EVA指標；（2）研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化；（3）職工內(nèi)部培訓學時；（4）工程竣工投產(chǎn)滿意度；（5）凈資產(chǎn)收益率指標；（6）運營部門對市場的開拓；（7）績效與薪酬滿意度；（8）工程技術(shù)服務滿意度。通過對上述指標的排序可以詳細了解融合理念應用方案中各指標所占的權(quán)重，這為企業(yè)進行績效評價奠定了良好的基礎(chǔ)。

注釋：

{1}李學平.用層次分析法求指標權(quán)重的標度方法的探討.北京郵電大學學報，社會科學版，2001年3月：25-27

{2}運籌學教材編寫組編寫.運籌學.清華大學出版社，2005年6月.P455

{3}杜棟，龐慶年，吳炎編.現(xiàn)代綜合評價方法與案例精選（第二版）.清華大學出版社，2008年6月.P13

（作者單位：中國昆侖工程公司 北京 100037）

（責編：若佳）