宋延慶

房企實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、逆勢發(fā)展如《專業(yè)的覺悟》所述，總結(jié)下來概括為“一二三四五要訣”。

房地產(chǎn)開發(fā)的本質(zhì)：一個(gè)公式M=S*f

房地產(chǎn)開發(fā)工作無論多么復(fù)雜，終極目的都是通過開發(fā)投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化(其中包括利潤最大化)。所以，房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都應(yīng)以資金為主線展開。無論企業(yè)是否意識到這一點(diǎn)，事實(shí)的確如此。

那么，房地產(chǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化呢?

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，M=S*f是最普遍適用的一個(gè)公式：M代表利潤額，s代表銷售額或開發(fā)規(guī)模，f代表利潤率。

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其實(shí)所有經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的直接目的就是追求M最大化。

實(shí)現(xiàn)M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規(guī)模；二是提高f，即做優(yōu)做強(qiáng)。在當(dāng)前市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要做大S和提高f也分別有兩條途徑。做大S的兩條途徑，一是進(jìn)行大盤項(xiàng)目開發(fā)，二是實(shí)行多項(xiàng)目開發(fā)。有些企業(yè)，為了能做大規(guī)模，哪怕是利潤率很低的保障房也做，甚至代建項(xiàng)目也做。提高利潤率f也有兩條途徑一是控制成本和費(fèi)用，即“控”，二是提高效率、附加值和杠桿率，即“提”。就S和f關(guān)系而言，s是先導(dǎo)性因素，也就是說，必須先有了項(xiàng)目才能考慮如何提高f的問題，f是最終追求。只追求規(guī)模，不追求效益，是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的；只追求效益，不追求規(guī)模，絕不可能做大做強(qiáng)。

企業(yè)是先做大S，還是先提高f，取決于企業(yè)采取什么樣的增長模式。在市場調(diào)控前，絕大多數(shù)企業(yè)都追求快速發(fā)展和s優(yōu)先。市場調(diào)控導(dǎo)致政策環(huán)境和市場競爭格局發(fā)生變化后，很多企業(yè)都在積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及增長模式的轉(zhuǎn)變，例如萬科正在由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型增長模式的轉(zhuǎn)變，其背后都是調(diào)整S和f的優(yōu)先關(guān)系問題。

做大S和提高f是實(shí)現(xiàn)M最大化的兩個(gè)基本途徑，兼顧、協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這要求企業(yè)必須要筑好“兩池”，做好“兩高”。

房地產(chǎn)企業(yè)的核心要義：兩池，兩高和兩個(gè)節(jié)奏

“兩池”——一定要筑好“資金池”和“項(xiàng)目池”。

如前所言，房地產(chǎn)企業(yè)的所有工作都要圍繞著資金這條主線展開——確保資金來源、資金鏈安全和投資價(jià)值最大化應(yīng)是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。作為資金密集型企業(yè)，筑好“資金池”，確保資金來源和資金鏈安全是首要前提。

房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源有企業(yè)自有資金、貸款、預(yù)售款、發(fā)行股票、信托債券、集資或私募、引入投行或基金等。也就是說，除了自有資金外，向“資金池”中注水的水龍頭有多個(gè)，只不過不同的企業(yè)有數(shù)量不等的水龍頭，而且在不同的市場環(huán)境和貨幣政策環(huán)境下，不同水龍頭的水量也不同。

因?yàn)椤百Y金池”隨時(shí)有資金流出，因此必須要保證有一定的水位，即負(fù)債率和期末現(xiàn)金余額，否則就難以保證資金鏈安全。這就要求企業(yè)，要解決發(fā)展問題，必須首先解決資金問題，即首先要筑好“資金池”，這也是做大S的前提。至于如何筑好“資金池”，包括拓展融資渠道、建立統(tǒng)一的資金平臺等。都是具體措施而已。如何讓各方資金主動(dòng)找上門來，甚至要求加大資金量，才是根本問題。這就要求企業(yè)一定要解決盈利模式問題。

“項(xiàng)目池”就是破解企業(yè)盈利模式問題的。

對真正意義上的房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金使用的唯一途徑當(dāng)然是項(xiàng)目獲取和開發(fā)投資。一個(gè)無可否認(rèn)的事實(shí)是，有的企業(yè)現(xiàn)金流量多，有的企業(yè)少；有的企業(yè)負(fù)債率高，有的企業(yè)低；有的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，有的企業(yè)低。顯然，即使不同企業(yè)的“資金池”中有等額的資金，但業(yè)績表現(xiàn)可能相差很大，這就自然涉及到了“項(xiàng)目池”的構(gòu)筑：要做什么項(xiàng)目，不做什么項(xiàng)目，要接洽多少項(xiàng)目，要儲(chǔ)備多少項(xiàng)目；要運(yùn)作多少項(xiàng)目，要確保多少項(xiàng)目處于銷售狀態(tài)。

如何構(gòu)筑項(xiàng)目池?請看后面的“要訣三”。

“兩高”——要千方百計(jì)地提高運(yùn)行效率和投資杠桿率

“兩池”構(gòu)筑好后，其后的工作就是項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施了。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程營建、營銷策劃，以及項(xiàng)目管理模式的建立與實(shí)施等，都是項(xiàng)目開發(fā)的保障措施，是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投資目標(biāo)。而項(xiàng)目的投資目標(biāo)是什么呢?是實(shí)現(xiàn)M最大化。

如前所言，做大S和提高f是實(shí)現(xiàn)M最大化的兩個(gè)基本途徑。就某一特定項(xiàng)目而言，項(xiàng)目規(guī)模S是一定的，唯一的途徑就是如何提高f。前邊也已經(jīng)說過，提高利潤率f有兩條途徑：一是“控”，就是要嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本和費(fèi)用，二是“提”，要千方百計(jì)地提高項(xiàng)目的開發(fā)效率、附加值和杠桿率。

眾所周知，提高運(yùn)營效率可以大幅度降低開發(fā)費(fèi)用(特別是管理費(fèi)用和資金費(fèi)用)，可以明顯提高項(xiàng)目的凈利率。蘭德咨詢的一項(xiàng)專題研究表明，在不考慮土地升值和房價(jià)上漲的條件下，項(xiàng)目開發(fā)周期每縮短一個(gè)月，利潤率可提高1％左右。這意味著，如果項(xiàng)目開發(fā)周期由50個(gè)月縮減為45個(gè)月，利潤率就能提高5％左右。

所以，房地產(chǎn)企業(yè)要提高利潤率f，首先要提高運(yùn)營效率。此為“兩高”中的第一高。

要提高運(yùn)營效率，就要解決內(nèi)部管理問題：通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化，解決權(quán)責(zé)關(guān)系不合理、不清晰等問題，減少扯皮、推諉和責(zé)任難以追溯等現(xiàn)象；通過流程優(yōu)化，確保各項(xiàng)工作有序、有效進(jìn)行；通過建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬和績效管理體系，提高人員的積極性和能動(dòng)性。解決內(nèi)部管理問題就是所謂的“練內(nèi)功”。

要從根本上提高運(yùn)營效率，還必須推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)行產(chǎn)品線開發(fā)。為什么有的企業(yè)在獲取土地后一兩個(gè)月就能開工，半年就能實(shí)現(xiàn)銷售回款?而有的企業(yè)在獲取土地后一兩年還遲遲沒有開工?除了管理效率不同外，主要原因是因?yàn)榍罢哂鞋F(xiàn)成的、成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，無需設(shè)計(jì)，就能直接開工。而后者往往是按部就班地進(jìn)行策劃、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、評審等，甚至方案、戶型要討論多個(gè)輪回。這個(gè)過程中，已交付的土地費(fèi)用每天都在發(fā)生著資金費(fèi)用，管理費(fèi)用也在毫無效益的發(fā)生著，而且還不能保證設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)質(zhì)量能夠滿足需求。蘭德咨詢的一項(xiàng)專題研究表明，是否推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)，是影響開發(fā)效率的根本所在。如果產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到40％，項(xiàng)目開發(fā)周期可縮減20％。這意味著開發(fā)效率可提高20％。開發(fā)效率提高20％，意味著可大幅度降低項(xiàng)目開發(fā)成本和費(fèi)用，可大幅度提高項(xiàng)目的利潤率f。

通過“練內(nèi)功”解決內(nèi)部管理問題和推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開發(fā)，可提高項(xiàng)目的利潤率f，但提高幅度通常在5-15個(gè)百分點(diǎn)(按照15％的行業(yè)平均凈利率計(jì)算，凈利率提高幅度相當(dāng)于三分之一到一倍)。

有沒有方式可使凈利率提高幾倍呢?有，這就需要提高項(xiàng)目的投資杠桿率。提高杠桿率正是“兩高”中的第二高!

在現(xiàn)行的政策環(huán)境下，如果按照傳統(tǒng)的開發(fā)模式，例如通過“招拍掛”方式獲取土地，再按部就班地進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程招投標(biāo)，在滿足預(yù)售條件后開始預(yù)售，則項(xiàng)目開發(fā)的杠桿率

通常是1：2—1：3，銷售毛利率約35％，凈利率15％-20％。但是，有些企業(yè)也能使杠桿率提高到1：5、1：8甚至I：10以上，從而使項(xiàng)目利潤率指標(biāo)比行業(yè)平均值高出1-3倍。其中的奧秘就在于企業(yè)對開發(fā)模式及杠桿率的設(shè)計(jì)上。

如何提高投資杠桿率?通過系統(tǒng)分析成功案例，歸納起來有三種實(shí)操策略。一是通過產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營，介入土地一級開發(fā)，實(shí)行一二三級聯(lián)動(dòng)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)多重疊加效益。二是推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的連鎖、復(fù)制開發(fā)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設(shè)計(jì)好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，做好現(xiàn)金流組合，提高資金周轉(zhuǎn)率，確保資金價(jià)值最大化。

例如某產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，開發(fā)商只投入了5億元，就撬動(dòng)起了總投資額達(dá)百億的項(xiàng)目，杠桿率達(dá)到了1：20，實(shí)現(xiàn)利潤是實(shí)際投資額的6倍以上。研究表明，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的杠桿率可達(dá)到1：20；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)率達(dá)到50％時(shí)，杠桿率可達(dá)到1：6。有些資金效率高的企業(yè)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)能達(dá)到0.7，存貨周轉(zhuǎn)率(次)能達(dá)到4。

高杠桿率是提高利潤率f的主要方式和手段。特別是在市場調(diào)控引致市場競爭格局發(fā)生根本性變化，企業(yè)資金普遍比較緊張的情形下，如何通過盈利模式和開發(fā)模式的創(chuàng)新，提高杠桿率，是房地產(chǎn)企業(yè)尋求戰(zhàn)略突破必須要解決的問題。

要把握好“兩個(gè)節(jié)奏”：

一是掌握好反周期(C 0unter—Cyclical)規(guī)律——把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。簡單地說，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用反周期規(guī)律就是要“逆市場風(fēng)向行事”，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略行為要與市場波動(dòng)規(guī)律相呼應(yīng)，盡可能地做到八個(gè)字：逆市拿地，旺市賣房。按照市場波動(dòng)規(guī)律和項(xiàng)目開發(fā)周期規(guī)律，也只有在逆市時(shí)拿地，才能實(shí)現(xiàn)旺市賣房。上一個(gè)逆市拿地的最佳時(shí)機(jī)，我在2008年3月份是就預(yù)測準(zhǔn)了，是2008年三季度。這一次，我認(rèn)為是2011年四季度!

二是順風(fēng)行——把握好項(xiàng)目開發(fā)銷售的節(jié)奏。就某一具體項(xiàng)目而言，首先要把握好銷售節(jié)奏。簡單地說，就是該捂盤的時(shí)候要捂盤，該甩賣的時(shí)候要甩賣。其次是做好進(jìn)度控制。以工程進(jìn)度為例，何時(shí)招標(biāo)，何時(shí)完成地下部分，何時(shí)進(jìn)行精裝修，都要控制好計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。否則，就有可能剛挖完基坑，就到雨季了；搶主體進(jìn)度時(shí)，趕上農(nóng)民工麥?zhǔn)?、秋收了；冬天本不該裝修時(shí)，還不得不裝修，因?yàn)榇汗?jié)前交房。

許多企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏與市場景氣周期總是擰巴，項(xiàng)目開發(fā)銷售時(shí)也總是擰巴，就是因?yàn)椤皟蓚€(gè)節(jié)奏”沒有把握好!

茲舉正反兩個(gè)典型例子。

中海地產(chǎn)就是一家擅長運(yùn)用反周期規(guī)律的標(biāo)桿企業(yè)。憑借在香港房地產(chǎn)市場中近二十年的歷練(1992年8月公司在香港聯(lián)合交易所上市)，在內(nèi)地房地產(chǎn)市場上，中海地產(chǎn)公司除了具有超過一般企業(yè)的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企業(yè)難以企及的反周期能力。突出表現(xiàn)在，其幾次拿地高峰都基本與市場波動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合，并規(guī)避了地價(jià)高企的時(shí)期。

另一個(gè)例子是萬科。在2007-2009年時(shí)，萬科出現(xiàn)過多次“踏空”：先是對市場判斷有誤，拋出了“拐點(diǎn)論”，錯(cuò)失了市場銷售良機(jī)；接著是悲觀地放大了金融危機(jī)的影響，錯(cuò)失了2008年三季度的拿地最好時(shí)機(jī)；隨后又減少了2009年的開竣工計(jì)劃，以至于到2009年下半年的銷售高峰時(shí)，幾乎無貨可賣，最后只是憑借多年積累的規(guī)模優(yōu)勢才勉強(qiáng)保住行業(yè)第一的位置，但領(lǐng)跑優(yōu)勢已幾乎喪失殆盡。直到2010年，萬科才調(diào)整好節(jié)奏，也因此成為全行業(yè)第一家率先突破千億銷售額的企業(yè)。

“三多”項(xiàng)目一定要做好項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的“三個(gè)平衡”

早年，為了號召房企抓住“黃金十年”的大好時(shí)機(jī)，也是為了推廣PMS管理模式(房企多項(xiàng)目管理體系)，蘭德咨詢曾大力倡導(dǎo)房企一定要進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，并認(rèn)為只有進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)開發(fā)，組合好現(xiàn)金流，才能防止某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金流量過高或高低，才能發(fā)揮出資金的最大價(jià)值?，F(xiàn)今，我們依然堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。

如果一個(gè)企業(yè)有三、五個(gè)項(xiàng)目，是比較容易做好現(xiàn)金流平衡的。但如果有更多的項(xiàng)目，而且項(xiàng)目類型、所在地域又很多，即我們所說的“三多”，就需要對“項(xiàng)目池”進(jìn)行設(shè)計(jì)了?！绊?xiàng)目池”的設(shè)計(jì)就是要“調(diào)整項(xiàng)目結(jié)構(gòu)”，也就是蘭德咨詢多年來倡導(dǎo)的“三個(gè)平衡”：一是不同地域或不同等級城市項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，二是快速周轉(zhuǎn)項(xiàng)目和長期經(jīng)營項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，三是高中低端項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。歸根到底可以匯總為一個(gè)平衡，就是現(xiàn)金流項(xiàng)目和利潤率項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。

因?yàn)闆]有做好“三個(gè)平衡”而陷入窘境的例子，在現(xiàn)實(shí)中有很多。

例如某中型企業(yè)，近幾年來，年度銷售額忽高忽低。究其原因，并非是市場波動(dòng)所致，而是因?yàn)槠髽I(yè)沒有調(diào)整好不同項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏——有時(shí)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)銷售，賬上趴著一大筆錢；有時(shí)無貨可賣，資金鏈繃得又很緊。

再舉兩個(gè)典型例子。

大家都知道，2011年SOHO中國的銷售業(yè)績并不理想，為什么?原因并不是外界所說的“內(nèi)部人事變動(dòng)所致”，也不是潘石屹自己所說的“主要源于我們無房可以銷售?！?沒有把握好項(xiàng)目開發(fā)銷售的節(jié)奏)。本人認(rèn)為，其主要原因是SOHO中國的幾乎所有項(xiàng)目都集中在北京、上?！着拶彽闹攸c(diǎn)城市!而且目標(biāo)客戶是高端客戶——也是限購的對象!可以說，SOHO中國的這次“被拋棄”并不是競爭對手造成的，主要還是其自身的市場結(jié)構(gòu)平衡問題沒有做好。

綠城的情況也類似。2009年，綠城合同銷售額實(shí)現(xiàn)了517.3億元，同比增長241％，排名全行業(yè)第二。但自從2010年4月份開始新一輪調(diào)控以來，綠城的銷售增幅驟降。2010年全年，綠城集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額542億元，僅增長了6％，在當(dāng)年銷售前10強(qiáng)中，增幅最低(龍湖增幅是81.50％，增長性第一)。2011年，綠城舉步維艱，甚至到了不得不“割肉”賣項(xiàng)目、賣俱樂部的窘境。究其原因，恐怕與綠城主要以開發(fā)高端產(chǎn)品的定位有關(guān)，而且市場主要集中在長三角地區(qū)——也是沒有把握好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)!

戰(zhàn)略的四項(xiàng)基本保障要素：項(xiàng)目+產(chǎn)品+流程+人員

房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有項(xiàng)目作為保障，是不可能發(fā)展的，也談不上做大做強(qiáng)，更談不上企業(yè)文化、價(jià)值觀建設(shè)。有了一定數(shù)量的項(xiàng)目后，如果構(gòu)筑不好“項(xiàng)目池”，把握不好開發(fā)銷售節(jié)奏，就會(huì)感覺總是擰巴，也不可能實(shí)現(xiàn)利潤預(yù)期，更不可能實(shí)現(xiàn)超過行業(yè)平均利潤水平的高利潤率。

有了項(xiàng)目后，還要能制造出好的產(chǎn)品出來。房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造者。房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性，決定了房地產(chǎn)企業(yè)既要對珍貴的土地資源負(fù)責(zé)，對城市面貌負(fù)責(zé)，也要對投資置業(yè)者負(fù)責(zé)，更要對自己企業(yè)的生存發(fā)展負(fù)責(zé)。從產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)，到產(chǎn)品營建、交付，從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌到產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量管理，從單一產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，到

推行可連鎖開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，產(chǎn)品貫穿于企業(yè)從戰(zhàn)略到運(yùn)營的各個(gè)層面。產(chǎn)品競爭力已成為、并將永遠(yuǎn)是企業(yè)核心競爭力之一。只有拿出好的產(chǎn)品出來，才能提高項(xiàng)目的產(chǎn)品競爭力，才有可能暢銷，才有可能實(shí)現(xiàn)超過行業(yè)平均利潤水平的高利潤率。

我們知道，過去十幾年來，房地產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)歷了多次升級換代，新的產(chǎn)品形態(tài)更是日新月異。我們還知道，一線品牌企業(yè)都在傾力進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并不斷將成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為可連鎖、復(fù)制開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，一股從關(guān)注市場政策變化到關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)的潮流正在興起。未來市場無論如何變化，確定無疑的一點(diǎn)是，三、五年后的產(chǎn)品，肯定比現(xiàn)在好很多，就像現(xiàn)在的產(chǎn)品比三、五年前的產(chǎn)品好很多一樣，市場競爭終歸要回歸到產(chǎn)品的競爭。確定無疑的另一點(diǎn)是，我們雖然不能左右政策，但我們肯定能左右自己的產(chǎn)品!

第三項(xiàng)保障要素是流程。流程(規(guī)章制度)是確保各項(xiàng)工作高效、有序的基本保障。由不同業(yè)務(wù)模塊的流程所組合成的流程體系是企業(yè)管控體系的重要組成部分。房地產(chǎn)企業(yè)要做到有序、高效，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展，一定要建立一套全面、系統(tǒng)、適宜、有效的流程體系，以此為戰(zhàn)略規(guī)劃提供可靠的制度保障。

第四項(xiàng)保障要素是人員。人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一，人力資源規(guī)劃及團(tuán)隊(duì)建設(shè)也無疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業(yè)不存在人力資源問題。房地產(chǎn)市場及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。根據(jù)蘭德咨詢的一項(xiàng)調(diào)查表面，在房地產(chǎn)企業(yè)的高層崗位中，營銷總監(jiān)和HR經(jīng)理是流動(dòng)最頻繁的。人力資源經(jīng)理自身流動(dòng)就很頻繁，企業(yè)的人力資源情況就更可見一斑了。

巧合的是，以上四項(xiàng)基本保障要素的英文單詞第一個(gè)字母都是P，即項(xiàng)目(Project)、產(chǎn)品(Product)、流程(Process)、人(People)。這就是蘭德咨詢早在2004年就率先提出，并已被業(yè)內(nèi)廣泛知曉的房企4P模型。

一定要具備五種非同一般的能力

能力、競爭力、核心競爭力等詞匯始終以高頻次出現(xiàn)于各類文章和會(huì)議上。

就重要性而言，能力、競爭力肯定屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的目的就是使企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略研究時(shí)，能力、競爭力分析也是戰(zhàn)略分析的重要維度之一。

在筆者的另一篇文章《房地產(chǎn)企業(yè)如何重鑄和提升企業(yè)競爭力》中，提出房地產(chǎn)企業(yè)要具備九種競爭力，分別是市場適應(yīng)力、資本運(yùn)作力、品牌競爭力、產(chǎn)品競爭力、管理競爭力、企業(yè)文化力、公共關(guān)系力、客戶服務(wù)力和資源配置力。

其實(shí)，在不同市場形勢下，不同競爭力的重要性(指標(biāo)權(quán)重)也會(huì)發(fā)生變化，甚至?xí)l(fā)生重大變化。例如，在“黃金十年”里，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在資金運(yùn)作能力、土地獲得能力、公共關(guān)系能力，而現(xiàn)在的“史上最嚴(yán)厲調(diào)控”時(shí)期，則主要體現(xiàn)在市場反周期能力、資金運(yùn)作能力等。

具體說來，在現(xiàn)在和可預(yù)見的將來，房企一定要具備五種能力，而且要非同一般，超越同儕。

一是市場反周期能力。在前面的“把握好兩個(gè)節(jié)奏”中已經(jīng)講過，在此不再贅述。

二是資金運(yùn)作能力。在前面的“構(gòu)筑好資金池”中也已經(jīng)講過，也不再贅述。

三是創(chuàng)新能力，包括商業(yè)模式及開發(fā)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。關(guān)于商業(yè)模式及開發(fā)模式創(chuàng)新，我的建議是采用倒置推演方法，設(shè)計(jì)出具體科學(xué)的盈利模式出來：先要設(shè)定出預(yù)期利潤率目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤率目標(biāo)，就要設(shè)計(jì)出一個(gè)投資杠桿率目標(biāo)，例如1：5；為了實(shí)現(xiàn)杠桿率目標(biāo)，就要設(shè)計(jì)出適宜的開發(fā)模式，例如產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的一二三級聯(lián)動(dòng)開發(fā)模式，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線的連鎖復(fù)制開發(fā)模式。開發(fā)模式確定后，再“附加”上現(xiàn)金流測算，如果可行，就是企業(yè)的商業(yè)盈利模式。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭說到底就是模式和品牌的競爭，而品牌競爭離不開產(chǎn)品、營銷、管理等。關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，類似文章、書籍早已泛濫，在此僅強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：創(chuàng)新要把握好一個(gè)度，否則就可能變成“創(chuàng)傷”。因此，明確創(chuàng)新方向和重點(diǎn)，成立相應(yīng)的市場研究、產(chǎn)品研究等部門，確保人力、預(yù)算保障，并對創(chuàng)新成果進(jìn)行嚴(yán)格的評定和獎(jiǎng)懲，是必要的。如果做不到這些，只空談創(chuàng)新是沒有意義的。

四是資源配置能力。隨著專業(yè)化分工越來越細(xì)，可以整合的資源也是越來越多。所以，資源整合不是關(guān)鍵，也并不難，真正的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)是要有產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分能力和資源優(yōu)化配置能力，否則就有可能出現(xiàn)“木桶理論”中的“短板”結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)中，這樣的例子有很多。例如有的企業(yè)有政府資源，但缺乏人力資源；有的企業(yè)有土地資源，但缺乏資金。當(dāng)年潘石屹的sOHO中國和任志強(qiáng)的華遠(yuǎn)地產(chǎn)聯(lián)袂上演的“雞蛋換糧票”故事，其實(shí)就是各自的資源配置皆有“短板”，又剛好互補(bǔ)。

五是制度競爭力和執(zhí)行能力。這里所說的制度是廣義上的，包括企業(yè)體制、機(jī)制和規(guī)章制度。企業(yè)制度的競爭力就像一個(gè)國家的制度一樣，是最基本的，也是最重要的。因此，適時(shí)適度地進(jìn)行企業(yè)股份制變革，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷健全內(nèi)部管理制度是極為必要的。這些工作我們稱之為“練內(nèi)功”。當(dāng)然，制度建立后，最終還是要執(zhí)行。只有執(zhí)行，并且執(zhí)行有效，才是“練內(nèi)功”的目的。所以，提高企業(yè)的管理能力和制度的執(zhí)行能力也是極為必要的。

最后要強(qiáng)調(diào)的是，目前業(yè)內(nèi)還沒有在以上五種能力上達(dá)到“均好性”的企業(yè)，不同企業(yè)只是在某些方面比較具有優(yōu)勢。以萬科和綠城比較為例，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化技術(shù)能力、整體營銷能力略強(qiáng)些，而綠城的產(chǎn)品精細(xì)化和管理精細(xì)化能力比萬科略強(qiáng)些，但資金管理能力卻不如萬科，而且兩家企業(yè)的成本控制能力、整體盈利能力又都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上其他一線企業(yè)，甚至低于行業(yè)平均水平。再比如，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)能力是公認(rèn)的全國第一，但提及“產(chǎn)品專家”，大家很容易想到的是綠城、龍湖、星河灣。至少目前以及可預(yù)見的未來一定時(shí)期內(nèi)，國內(nèi)不會(huì)有一家房地產(chǎn)企業(yè)在各項(xiàng)指標(biāo)上都能超越同行其它企業(yè)，這是絕無可能的。俗話說，一招鮮，吃遍天，就像武林俠客，如果能夠一招制勝，就不必大戰(zhàn)80回合。房地產(chǎn)企業(yè)競爭終歸要遵循“叢林法則”。所以，無論是一線品牌企業(yè)，還是一般中小企業(yè)，集中資源重點(diǎn)培育一兩招核心能力是必要的、可行的。這一兩招核心能力，其實(shí)就是企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然前提是，上面所說的五種能力都不要有“短板”，否則必定是“硬傷”。而“硬傷”，無論之于企業(yè)，還是項(xiàng)目，都可能是致命的。

在佛教史上，達(dá)到“悟”的過程，存在過程論，一種認(rèn)為“悟”是一個(gè)漸進(jìn)的過程，主張這種觀點(diǎn)的稱為漸教。一種認(rèn)為“悟”是一個(gè)瞬間的過程，主張這種觀點(diǎn)的稱為頓教。這就是佛教禪宗史上的漸教和頓教之爭。最后，頓教取得最終勝利，也就是現(xiàn)在人們常說的，覺悟是一個(gè)頓悟過程。

房地產(chǎn)企業(yè)要盡可能地“抄近路”，絕不能“走彎路”。以上“一二三四五要訣”是我漸悟后頓悟的結(jié)果，衷心希望對企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有所幫助，能使更多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)逆勢發(fā)展。