趙建凱

麥睿博為寶潔設定了一個新愿景，即公司要在2015年增加10億的新客戶，屆時寶潔每天要服務全球50多億的消費者。為了實現(xiàn)這個目標，寶潔必須在接下來的幾年里，需要尋找新的增長點，增加更多的市場份額。

看到眼前這個男人笑起來，會讓人想起美國演員羅伯特·德尼羅，因為兩人笑起來的樣子是那樣神似。他與羅伯特·德尼羅一樣，都擁有意大利國籍。不同的是，德尼羅在各種類型的影片中飾演了不同角色，而他對自己的“角色”定位卻很單一——“我的角色就是與公司CEO一起制定一個愿景，并帶領我的團隊實現(xiàn)它?！弊鳛閷殱嵢驑I(yè)務服務集團總裁兼CIO，費禮博（Filippo Passerrini）已經(jīng)在寶潔度過了整整30年的光陰，被稱為“寶潔公司信息技術第一人”。

CEO的愿景

擁有175年歷史的寶潔，在2005年9月30日收購了競爭對手吉列公司后（這筆交易在當時價值570億美元），成為全球最大的日用消費品制造公司之一。帶有藍色P&G標志的洗發(fā)水、化妝品、剃須刀等日用品成為人們從清晨睜開眼睛到夜晚進入夢鄉(xiāng)都離不開的生活必需品。憑借蠟燭和肥皂起家的寶潔，如今在全球80多個國家開展業(yè)務，擁有包括飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬、吉列在內的300多個產(chǎn)品品牌。其中，有24個品牌的價值超過10億美元，這就意味著每一個這樣的品牌每年至少可帶來10億美元的銷售額。

寶潔在2010～2011財年的凈銷售額為826億美元。面對這樣的驕人業(yè)績，寶潔全球CEO麥睿博似乎并不滿足，“我們必須繼續(xù)再造我們的公司，以轉變我們的業(yè)務方式，同時提供創(chuàng)紀錄的業(yè)績?！丙滎２┱f。這是寶潔的愿景，同時也是麥睿博與費禮博共同的愿景，而要把它落地并最終實現(xiàn)，就要靠費禮博——這位公司的CIO，及其所領導的團隊——全球業(yè)務服務部（Global Business Services，GBS）。

寶潔的組織架構中有四大部門，除了常規(guī)的職能部門外，還有負責產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全球業(yè)務部門，負責寶潔在全球各地與當?shù)氐目蛻魷贤?、渠道開發(fā)的市場開發(fā)機構，以及費禮博所掌管的同時也是四大部門中最大的GBS?！巴ㄟ^GBS,希望可以使我們的員工能以更靈活的方式更好、更快地工作，工作效率能更高?！辟M禮博說。

會議室里的變革

在麥睿博眼里，“全球業(yè)務服務部是寶潔的變革組織”，它的使命就是實現(xiàn)公司業(yè)務模式的變革。變革要落地，就意味著要把業(yè)務需求和實現(xiàn)方法相結合。而寶潔的GBS部門，是公司內業(yè)務與IT重疊的重要部分，既要了解商業(yè)需求，又要實現(xiàn)滿足需求，實現(xiàn)變革責無旁貸。GBS實現(xiàn)的變革，就發(fā)生在寶潔的會議室里。

對于類似寶潔這樣業(yè)務遍及全球的跨國公司而言，會議是最常見的業(yè)務溝通方式。幾乎在每天，寶潔的會議室里都有不同品牌、不同部門的業(yè)務高管與公司的專業(yè)商業(yè)分析師就每季度、每月，甚至每周的業(yè)務經(jīng)營情況做溝通和分析討論。每個周一的早上，CEO麥睿博會與全球的業(yè)務高管開會。會議上會查看所有的數(shù)據(jù)，并評估業(yè)務運營表現(xiàn)。

正常的會議流程一般是按照先后順序討論What、Why、How。What，即討論剛剛過去的上一周、上一月或上一季度的經(jīng)營情況如何，是好還是壞，是超過預期，還是沒有完成銷售目標；Why，即討論究竟為什么“好”，為什么“壞”；而How就是要討論接下來要如何做才能發(fā)揚“好”的，改進“壞”的。

在以前，大家在會議上時間和精力的分配完全是個“倒三角”的結構。用去70%的時間和精力討論What，用20%來討論Why，而只用10%討論How。這樣的結果就是把大量的、寶貴的時間和精力用在那些已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)經(jīng)營事實上，而會議要解決的核心問題How——將來要如何去做，卻沒有得到充分的分析和討論。

在寶潔的會議室里，可以供16位高管落座的橢圓形會議桌前方有一面稱作“Business Sphere”的“墻”，高8英尺，寬32英尺。這面墻是由兩塊凹形的屏幕組成，是一個實時顯示系統(tǒng)，每次開會時用到的各種紛繁復雜的經(jīng)營數(shù)據(jù)都會在上面以圖形或者表格的形式，用不同的顏色直觀地呈現(xiàn)出來。

如今，當大家在討論What的時候，只需要在屏幕上點擊相應的數(shù)據(jù)圖或表格，一個季度內亞太區(qū)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)立刻會呈現(xiàn)出來，如果還想看看最近一月中國區(qū)的數(shù)據(jù)，或者某個省最近一周的數(shù)據(jù)，只需像剝洋蔥一樣，一級一級點下去即可，數(shù)據(jù)最多可以下沉到四級。這些數(shù)據(jù)都是全球業(yè)務服務部下屬的IDS部門通過商業(yè)分析決策系統(tǒng)，從寶潔內部近90個大的基礎業(yè)務流程中實時收集、整理出來的。這些數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)線、銷售人員、銷售渠道的超市和門店，都是對不同層級的業(yè)務運營情況的最真實反映。

有了這套系統(tǒng)，以前的“倒三角”變成了“正三角”。因為數(shù)據(jù)都是最真實的、都有據(jù)可查，大家在討論What的時候只用了10%的時間和精力，而Why則用去30%～40%，留下更多的50%～60%的時間和精力討論核心的How。IDS幫助業(yè)務部門的高管在What和How上節(jié)省了很多的時間和精力，從而讓他們集中精力去做自己該做的事情。就是通過類似的方式，IDS幫助寶潔在過去的8年里實現(xiàn)節(jié)約成本共計9億多美元。而在近兩年來，費禮博讓公司的高管和其他員工能實時訪問的數(shù)據(jù)量卻增加了7倍。

會議室里的這面屏幕墻，就如同能預測未來的水晶球，它在讓CEO領導的高管團隊在第一時刻知道寶潔在全世界上做了哪些，怎樣做的之外，更會為高管們在最快的時間里決定將來要如何去做，不僅加快了公司的決策進程，更縮短了采取行動所需的時間。

雖然是一家日用品制造公司，但寶潔用IT技術做決策。通過IDS為公司建立的數(shù)據(jù)分析和預測模型，讓寶潔的全球業(yè)務可以實現(xiàn)實時運營，并使所有寶潔員工幾乎能在同一時間獲得相同的數(shù)據(jù)，可以提前一周甚至一個月預知市場變化而作出快速反應，進行必要的調整，從而推翻了原有的組織結構，實現(xiàn)了組織的變革和業(yè)務的再造，并讓寶潔的財報也更搶眼。

數(shù)字化的產(chǎn)品全生命周期

作為寶潔的CEO，麥睿博的愿景不只是停留在讓公司的業(yè)務模式發(fā)生變革，他設想中更大的愿景是要讓這家市值超過790億美元的公司“成為世界上擁有最強技術支持的公司，成為首家實現(xiàn)全面數(shù)字化的公司” ——麥睿博把這個數(shù)字化目標寫進了給股東的2010年度報告中。

這對于寶潔這樣一家每天要服務全球42億顧客，業(yè)務覆蓋從實驗室研究，到新品開發(fā)、生產(chǎn)與上市，從維護與零售商的關系，到品牌建設以及與客戶互動的各個層面和環(huán)節(jié)的公司而言，談何容易。這樣一個似乎看起來“不可能完成的任務”，對于費禮博而言，卻顯得極其輕松。他沒有讓自己的團隊每天都在辦公室里加班加點，而他自己在每周60小時的工作之外盡情享受國際象棋的樂趣。

費禮博把寶潔的數(shù)字化創(chuàng)新首先用在產(chǎn)品的全生命周期中。

比如在研發(fā)某款新型嬰兒尿片時，如果按照傳統(tǒng)方式通過手工操作來做，不僅需要耗費幾千美元，而且耗時還長。通過數(shù)字建模和模擬，一秒鐘之內就可以完成幾千次嬰兒在爬動和行走時尿片與身體的貼覆情況的模擬。有了這些模擬動作，研發(fā)人員可以設計出最大程度上保護嬰兒身體并利于其行動的尿片。寶潔在全球80多個國家都開展業(yè)務，每天接觸42億個顧客，積累了大量的客戶對產(chǎn)品使用的反饋數(shù)據(jù)。有了這些關鍵數(shù)據(jù)，再結合數(shù)字化的建模與模擬，寶潔可以為地球上所有嬰兒設計任何一款尿布。

寶潔甚至能用數(shù)字化的方式創(chuàng)建分子。例如，在某款新型的洗碗液開發(fā)中，研發(fā)人員可以使用數(shù)字模型來預測濕度如何刺激不同的香味分子，以便獲得在洗碗的整個過程中，如何在合適的時間點獲得合適的香味。這些都是通過數(shù)字化虛擬的方式在先期的研發(fā)中做到的。

以前，寶潔都是在新產(chǎn)品上市前的早期階段創(chuàng)建出一個實體模型，然后交給公司內部的客戶專家小組，以及根據(jù)性別、年齡、文化、消費習慣、地理區(qū)域等挑選出來的新品體驗消費者進行審查和評估。專家小組和消費者調查小組會提供新產(chǎn)品包裝、價格、顏色、形狀等方面的反饋信息。在收到反饋信息后，產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)建議相應地改動產(chǎn)品，然后再回去重新評估和測試——這個過程往往很長，有的時候會長達數(shù)周。

費禮博讓IDS用數(shù)字工作流系統(tǒng)創(chuàng)建了一個“虛擬模型”來代替實體，“這樣一來，研發(fā)部門就可以根據(jù)消費者給出的反饋，實時改動產(chǎn)品，從而節(jié)省了幾周的開發(fā)時間。”費禮博說。

在確立了新產(chǎn)品后，寶潔還會邀請消費者到一個虛擬的超市貨架面前。消費者在這個虛擬的環(huán)境中，就如同站在超市購物一樣，會給出自己的各種感受和信息，比如：產(chǎn)品擺放的位置和高度，不同顏色產(chǎn)品的排列，不同類型產(chǎn)品的搭配擺放等是否符合他們的習慣和喜好。寶潔根據(jù)這些消費者的反饋，綜合自己的商業(yè)分析，在新品上市時讓每一類商品都在最佳位置上展現(xiàn)給消費者，以獲得最大的銷售量。

虛擬的實體和貨架，大大縮減了寶潔新產(chǎn)品的開發(fā)成本和上市時間，并且可以收到更高質量的消費者反饋，這就加速了新品的上市過程，搶得了商業(yè)市場上的先機?！巴ㄟ^數(shù)字化實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，這是我們的一種競爭優(yōu)勢。”麥睿博如是說。

產(chǎn)品上市銷售后，消費者可以在寶潔的官方網(wǎng)店或亞馬遜的網(wǎng)絡商店上做使用后的評論。寶潔專門開發(fā)了一種叫做 “消費者脈搏”的技術，運用專門的數(shù)學分析法（貝葉斯分析方法），設置專門的重點詞或關鍵字，來收集和查看所有的客戶評論。并按照產(chǎn)品品牌分類，把產(chǎn)品的評論內容與公司內的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等相關聯(lián)的員工個人進行對接，甚至連公司的CEO本人也能直接看到來自第一線的消費者對寶潔產(chǎn)品的評論。這樣一來，就可以讓寶潔對市場上產(chǎn)品的一舉一動作出快速反應，及早發(fā)現(xiàn)問題并解決。“在產(chǎn)品的全生命周期中，我們提供的數(shù)字化解決方案往往都令人信服，引人入勝，樂于享用。”費禮博說。在他的推進中，接下來的幾年里，采用這種數(shù)字化虛擬方案做新品研發(fā)的數(shù)量會由目前公司產(chǎn)品總量的80%上升到90%，費禮博希望能夠把更多新品上市的時間從之前的幾個月、幾周變成現(xiàn)在的幾個小時。

更遠大愿景

麥睿博為寶潔設定了一個新愿景，即公司要在2015年增加10億的新客戶，屆時寶潔每天要服務全球50多億的消費者。為了實現(xiàn)這個目標，寶潔必須在接下來的幾年里，需要尋找新的增長點，增加更多的市場份額。對費禮博而言，更多的挑戰(zhàn)還在前面，但他充滿信心?！澳憧梢员M力思考和預測，但時間有限，時間不等人。到某一時刻必須采取行動?！辟M禮博在國際象棋中悟出的這條真理，在他以后為寶潔實現(xiàn)更遠大愿景的工作中會繼續(xù)發(fā)揮重要作用。