崔曉火

2011年12月24日，西方人的平安夜。在這個特殊時刻，北京東部一家酒店外，一位老男人從出租車上走下來，行色匆匆。他身穿一件灰色棉襖，面色憔悴，身后只有一名女助理尾隨。

這位行動低調(diào)的人，正是華為創(chuàng)始人任正非。或許正因為這份低調(diào)，當(dāng)他在年末發(fā)表一封飽含激情的致華為人的公開信時，就多少帶上了些“眾人皆醉我獨醒”的意味。

“處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白‘團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，我已過了不惑之年?！?7歲的任正非在這篇名為《一江春水向東流》的文章中寫道。這封信雖然被指為在面臨接班問題時的收攏人心之作，但創(chuàng)業(yè)23年的任正非，卻不得不肩負(fù)起統(tǒng)一人心的使命。

“創(chuàng)世代”淡出

2011年，眾多中國的草根創(chuàng)業(yè)者，一一離開了他們?yōu)橹畩^斗的舞臺。1984年創(chuàng)建聯(lián)想的柳傳志，1984年成立萬科的王石，1992年創(chuàng)立力帆的尹明善紛紛淡出，將事業(yè)交給了合適的接班人。而任正非的華為，卻依然懸而未決。

在公司運行了23年后，任正非為年銷售額2000億人民幣的華為設(shè)計的未來叫作：輪值CEO。由董事會成員輪流擔(dān)任CEO，在坊間看來似乎是一種妥協(xié)，而完全不符合這位“狼性”軍人總裁的強(qiáng)勢個性。作為國內(nèi)同時代的巨型私人企業(yè)，還沒有一家信任管理團(tuán)隊的人，敢于做出這種嘗試。

固執(zhí)的任正非，又一次敢為天下先。只不過這一次，人們發(fā)現(xiàn)任正非的心態(tài)發(fā)生了變化?；蛟S正是因為經(jīng)歷了太多，這位正隨著歲月老去的偏執(zhí)“狼人”，開始對未來和未知產(chǎn)生了更多敬畏，而對可持續(xù)性的公司制度更加篤信。

在這篇已被轉(zhuǎn)載無數(shù)次的文章中，任正非從希臘神話中的大力神，講到中國的項羽。在他的眼里，個人英雄主義的悲劇該到頭了?！耙粋€人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐”，他寫道。面對時代，“如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成?！彼恢挂淮蔚貜?qiáng)調(diào)，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

根據(jù)華為董事長孫亞芳在公司官方網(wǎng)站上透露，這篇文字經(jīng)過多次董事會討論，還在各級管理團(tuán)隊征求意見，歷時數(shù)月，經(jīng)過了數(shù)千人的反復(fù)斟酌，才最終定稿。

2010年的年報顯示，華為的海外市場銷售收入達(dá)到了1204億元，占據(jù)了近2000億總銷售額的65%。隨著2011年公司年報的即將出爐，這一統(tǒng)計還將突破到80%。然而，由于年紀(jì)和健康等原因，任正非不會、也不可能永遠(yuǎn)掌舵這艘巨輪。

準(zhǔn)備接班的一群CEO，有誰真正讀懂了任正非？

輪值CEO并非突兀

盡管挑戰(zhàn)重重，但好消息是，輪值CEO制度對于華為的管理層來說，完全不陌生。與其他企業(yè)不同，華為的高中級別主管輪崗，始終是一項原則。

這種大膽的原則，始于華為創(chuàng)業(yè)早期的國際化。在1997年，當(dāng)華為由于進(jìn)入香港、俄羅斯等海外市場后而快速生長的時期，任正非就意識到野蠻生長背后的制度缺陷。

任正非的夢想，是讓華為擁有自己的技術(shù)和產(chǎn)品，進(jìn)而成為一家百年公司。要實現(xiàn)這個夢想，離不開制度建設(shè)。因此，在他的主導(dǎo)之下，在起華為飛的前夜，就實現(xiàn)了制度的變革試驗。

1997年，借助于管理學(xué)教授起草的《華為基本法》，任正非實現(xiàn)了軍人化公司政治的治理模式。這其中，包括IBM等國際企業(yè)的專家團(tuán)隊，成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的常駐顧問。

這是因為在IBM公司，主管級以上員工都被要求培養(yǎng)手下的員工，作為業(yè)績考核的內(nèi)容。每個主管級別的管理人員都有硬性目標(biāo)，需要確定自己的位置在一兩年內(nèi)、三四年內(nèi)都由誰來接手。

這種人才儲備與替補(bǔ)計劃還不僅是一種單一的制度。它還包括了輪調(diào)制度、職業(yè)規(guī)劃、考核和測評。IBM最出名的“2-2-3”的規(guī)則，就是允許在一名職位上工作2年的職員，但凡上一年的績效考核是2（即良好）以上，就可以在3個月時間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，被挑選輪崗。

實際上，2012年初就職的IBM公司新任CEO弗吉尼亞·羅睿蘭，就是IBM多年來崗位輪換培養(yǎng)出的典型“接班人”。羅睿蘭幾乎領(lǐng)導(dǎo)過公司內(nèi)部每個部門的工作，從基層做起的她對公司的各項業(yè)務(wù)都駕輕就熟。華為引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)，也同時引進(jìn)了這種管理經(jīng)驗。

效仿IBM的輪崗政策不是任正非的首創(chuàng)。已經(jīng)從公司離職的華為前任副總裁李一男曾寫過報告，建議了高層領(lǐng)導(dǎo)一年一換的制度，避免形成權(quán)力圈，導(dǎo)致公司發(fā)展的不均衡。任正非對這份報告給予了充分的肯定。

只不過，那時華為的輪崗主要是業(yè)務(wù)輪換和崗位輪換。前者主要針對研發(fā)人員，鼓勵其去從事生產(chǎn)、服務(wù)，加深對產(chǎn)品的理解。后者則鼓勵中高層管理人員變動職務(wù)，作為企業(yè)高層管理的后備人才，全盤熟悉公司的運作。

如今，隨著自2004年初執(zhí)行的經(jīng)營管理團(tuán)隊制度漸入成熟，輪崗制度已經(jīng)可以登堂進(jìn)入華為的董事會。

在提出輪值CEO之前，華為管理層的輪值，是運營層面的輪換，以半年為周期。按照任正非的想法，這是一種“可糾錯”的制度。萬一當(dāng)值的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生走偏，下一輪的舵手還來得及糾正航向，避免了問題累積過重而得不到解決。

長期研究華為公司案例的財經(jīng)作者程東升認(rèn)為，華為首席執(zhí)行官的輪值，既是為了鍛煉公司高層，從中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔接班人，也是在無法明確接班人的情況下，以群體的智慧應(yīng)對現(xiàn)實的智慧選擇。

“即使任正非本人，在公司的未來發(fā)展過程中，或許也會難以駕馭。然而，任何一家公司都需要一名真正的統(tǒng)帥，一位相對穩(wěn)定的指揮官。因此，華為未來肯定會找到一個適合的接班人。這種過渡或許3年，或許5年甚至更長時間”。程東升告訴《中國新聞周刊》。

隨著輪值制CEO的實施，任正非將基本退出一線管理，回歸董事會，成為華為的精神領(lǐng)袖。除非華為出現(xiàn)重大問題，任正非不會再對華為施加直接影響了。只不過，在華為重大決策上，任正非還具有無可置疑的決定權(quán)。

在目前華為公司18名的董事會和監(jiān)事會成員中，董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚等是華為元老；首席營銷官、副總裁余承東，高級副總裁陳黎芳，以及萬飚、張平安等多位公司骨干均擔(dān)任常務(wù)董事或董事。另一方面，任正非的女兒孟晚舟和女婿徐文偉也都擔(dān)任常務(wù)董事。五名監(jiān)事會成員中，也包括了任正非的弟弟任樹錄等。

可以看出，華為董事會的穩(wěn)定與否，將是決定公司未來大勢的決定性環(huán)節(jié)。在這一點上，任正非似乎早已想清楚了，“（輪值制）比將公司的成功系于一人、敗也是這一人的制度要好”，任正非寫道。

誰的華為？

但是人們還是要問：華為真的離得開她的創(chuàng)始人嗎？

這樣的疑問是有道理的。因為經(jīng)過23年的歷史，華為公司的特征已經(jīng)被深深打上了任正非的烙印。人們已經(jīng)很難區(qū)分出這些烙印中哪些來自任正非本人，哪些來自公司。這一點也暗合了中國民營企業(yè)的特色——創(chuàng)始人的個性就是企業(yè)的個性。

任正非此次坦言，“業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的?！?/p>

任正非對于公司的成功有自己的看法，他認(rèn)為，華為若要成就世界級的公司，就必須在哪一方面條件都不具備甚至根本得不到的條件下，多付出無限的努力和生命。

“成功的背后就是犧牲”，這是一位中國典型的草根創(chuàng)業(yè)者的時代之寫照。一個細(xì)節(jié)是，任正非在講話時，手邊總是放著一只裝著藥的大瓷缸。

與喬布斯揮灑自如的創(chuàng)新派蘋果不同，任正非的華為仍然是傳統(tǒng)意義上的實業(yè)制造。華為和中國一大批草根制造商們，仍在探索以較低的成本，不斷滿足用戶的需求，同時謀求相對合理的利潤。但在全球經(jīng)濟(jì)低迷的時刻，這樣的探索注定了其接班人，既要有任正非一代一樣的草根精神，又要有全球戰(zhàn)略家的謀略，殊非易事。

“死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命”，任正非未完的事業(yè)，也仍然恰似一江春水向東流，“流過太平洋，流過印度洋不回頭”。 ★