撰文_漪帆 編輯_張玲玉

臺灣

TAIWAN

如果用一個詞來形容摩斯?jié)h堡的經(jīng)營理念，或許“另辟蹊徑”是恰當(dāng)?shù)模?dāng)同行快餐業(yè)都在沖高回轉(zhuǎn)率，希望客人別待太久的時候，摩斯卻鼓勵“慢食”，而業(yè)界好感第一的榮譽，更是源于對這獨特品牌內(nèi)涵二十余年的堅持。但摩斯?jié)h堡作為快餐業(yè)的一員，究竟是怎樣的運作才能讓“慢”成了不可取代的特點，正是我們所要探索之處。

“慢”飲食 快運轉(zhuǎn)

走進摩斯，不會有喧鬧的兒童游戲區(qū)，也沒有城市摩登的裝潢，一種優(yōu)雅、自然的田園風(fēng)輕輕拂過，少了市場般的嘈雜，讓人可以靜下心來、好好地吃一頓。現(xiàn)點現(xiàn)做的新鮮感是最大的吸引力，但隨之而來的時間消耗是摩斯不得不面臨的問題。

摩斯總經(jīng)理陳朝慶在仔細分析了客人的等餐流程后，發(fā)現(xiàn)若想保持高質(zhì)量，餐點的制作時間是無法節(jié)省的，但客人排隊的方式卻有很大的進步空間。摩斯的點餐區(qū)放棄長條型的傳統(tǒng)模式，采用角落型設(shè)計，這樣能夠配合餐點現(xiàn)點現(xiàn)做，同時讓柜臺和廚房后場緊密結(jié)合。此外，讓顧客單線排隊，到收銀臺前再分流的方式同樣縮短了客人等候時間。

除了點餐流程的調(diào)整，摩斯還引入了“尖峰計劃”，強調(diào)需求最旺盛的中午時段，更要加快服務(wù)。要拼尖峰時刻的業(yè)績，摩斯首先選擇盤整人力。以一家店平均有4、5位人力來說，尖峰時刻平均每人可創(chuàng)造每小時高達2,000元的業(yè)績，“每人每小時最佳生產(chǎn)力是1,000元，為什么不增聘人手？”曾擔(dān)任高中數(shù)學(xué)老師的陳朝慶，對于數(shù)字總是很敏銳，“多一個人手就能多服務(wù)一位客人，盡管增加人事成本，但能帶動營業(yè)額提升1成、甚至維系住服務(wù)質(zhì)量，營業(yè)額是被創(chuàng)造出來的。”陳朝慶強調(diào)。

增加現(xiàn)場服務(wù)速度的方法不只一種，摩斯還大膽地向競爭者學(xué)習(xí)?！拔覀兙蛷耐瑯I(yè)的‘外送’服務(wù)延伸出‘電話訂餐’”。陳朝慶解釋，客服部分析數(shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)電話預(yù)先訂餐正逐年增加，所以摩斯也預(yù)計在今年3月建立全臺的“call center”（電話訂餐中心），顧客可撥打統(tǒng)一的訂餐專線之外，各店的點餐區(qū)還將新增電話取餐區(qū)，想盡辦法縮短顧客的等餐時間。

降成本 健康餐

摩斯的經(jīng)營宗旨是：不亂打營銷戰(zhàn)。日本總公司從創(chuàng)立以來，因為堅持質(zhì)量，從不強打促銷。前幾年臺灣摩斯想推出新品“買一送一”的活動，事前還費了一番功夫向總公司進行溝通。

總公司有另類的思考，在餐飲界服務(wù)多年的陳朝慶對于市場也有判斷。但面對原物料成本上漲，成本仍能不轉(zhuǎn)嫁到消費者，摩斯背后另有一套精密計算。陳朝慶著手進行組織調(diào)整，新成立“采購部”。當(dāng)?shù)陻?shù)增加、走向規(guī)模經(jīng)濟，對供貨商來說成本自然下降，相應(yīng)地對廠商的議價能力提高，摩斯開始實行整體采購策略，與供貨商談長期合作，不受短期物價波動影響。

此外，重整進貨銷貨系統(tǒng)，對強調(diào)食材新鮮的摩斯而言，更直接降低銷貨成本。陳朝慶舉例，摩斯使用新鮮面包而不是冷凍面包，最多只能存放1～2天，時間短，更要強調(diào)采購量的精準(zhǔn)度。若過去預(yù)估銷量和實際值會有2.5%的誤差，導(dǎo)入新的進貨銷貨系統(tǒng)后，現(xiàn)在差距可降到1%以下?！叭绻サ截溬u逾期食材，會被記大過”陳朝慶強調(diào)，要求降低成本，但該舍棄的還是要舍棄，絕不能犧牲質(zhì)量。

連鎖快餐業(yè)被視為企業(yè)經(jīng)營效率的最佳典范，但隨時代變遷，健康卻成了這一行揮之不去的緊箍咒，消費者日趨重視“食用安心”，摩斯便相繼推出素漢堡、米漢堡等健康食品。

2006年起，摩斯在臺灣導(dǎo)入產(chǎn)銷履歷制度，目前包括有機米、雞蛋、萵苣、洋蔥、高麗菜等，摩斯都在本土采購，并將這些信息公開在各店的黑板及企業(yè)網(wǎng)站上，無形間加強消費者的信任。

雖然這種綠色采購的做法，尚未明顯帶動業(yè)績，反而讓摩斯的食材成本比同業(yè)多出20%以上，但摩斯總裁黃尚仁依舊堅持推動。黃尚仁總結(jié)，“我們不一定要是最大的，但可以做帶頭的！”的確，與其降價拼業(yè)績，不如掌握消費者的需求，打造不可取代的品牌特色。

去年開始，摩斯還在每月第3個星期六推出“樂活早市”（目前有55家門市舉辦），在店里賣起產(chǎn)地直送的生鮮蔬菜。陳朝慶坦言，樂活早市對營收的刺激不大，但能讓消費者認(rèn)識摩斯的食材是安全的，反而能帶動活動當(dāng)天的營業(yè)額提高1～2成。

做企業(yè) 有原則

數(shù)字上清楚地看到摩斯的成長，但探究背后的驅(qū)力，其實是總公司在這一、兩年進行任務(wù)大幅度的調(diào)整：過去扮演指揮角色的總部，被陳朝慶重新定位為支持中心。

過去只有總部單向?qū)Ω鞣值赀M行稽核，但在店鋪為主、總部為輔的情況下，分店甚至可以對總部部門打分?jǐn)?shù)。這中間的轉(zhuǎn)換，客服部就扮演起重要角色。

摩斯客服部不僅負(fù)責(zé)外部顧客的意見調(diào)查，內(nèi)部顧客——員工滿意度也交由客服部負(fù)責(zé)，營業(yè)單位對總部的評分，還會直接列入總部單位的績效。起初總部員工當(dāng)然有反彈，但是“績效只是一種溝通方式，”陳朝慶強調(diào)，要讓發(fā)想策略的總部，推出更有實戰(zhàn)經(jīng)驗的規(guī)劃，就必須學(xué)會傾聽營業(yè)單位的心聲。主動了解第一線員工的需求，也是為了更貼近顧客。

陳朝慶觀察，進到同業(yè)的店都可以明顯看出誰是店長，但回到摩斯，店長很少走到營業(yè)現(xiàn)場和消費者互動，又或是站出來指揮現(xiàn)場人力。去年摩斯特別帶領(lǐng)全部店長前往日本迪斯尼觀摩他們的服務(wù)運作，陳朝慶悟出一個道理：做服務(wù)業(yè)就是經(jīng)營一場秀。“店長應(yīng)該扮演導(dǎo)演，站在外場指揮每個店員的演出?！彪S時把自己想成觀眾，自然而然會知道要提供什么樣的“演出”。

盡管求好心切，走了很多彎路，但陳朝慶幽默地說，他信奉“搬弄是非”哲學(xué)，對員工采取“優(yōu)點管理”。他還記得剛進摩斯，內(nèi)部花很多時間檢討缺失，到最后造成的結(jié)果就是員工缺乏自信?！叭俗罱?jīng)不起比較，”陳朝慶坦言，“管理者要做的是多鼓勵表現(xiàn)好的員工，而不是把注意都放在‘痛點’上。”

打通員工的心，才能增加他們服務(wù)客人的熱情。摩斯用質(zhì)量吸引顧客的同時，更用心在維持員工的戰(zhàn)斗力。

摩斯后發(fā)先至，是商場上龜兔賽跑的翻版，致勝關(guān)鍵就在于堅定經(jīng)營方向，不跟隨對手起舞，放“慢”步調(diào)的快餐，也能在行業(yè)頂峰自由漫步。